Поощрения за труд

·   внесение необходимой записи в личную карточку (унифицированная форма  №Т-2) о поощрении работника;

·   внесение соответствующей записи в  трудовую книжку работника. 
 

Другие  виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. С учетом особенностей работы данный перечень может быть дополнен в специальных актах (уставах, положениях о дисциплине и др.). Могут предусматриваться дополнительные меры и в локальных нормативных актах организаций. Виды поощрений государственного служащего и порядок их применения устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания (путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т.п.). Указанные преимущества и льготы устанавливаются за счет средств организации ее работодателем совместно с соответствующим выборным профсоюзным органом.

     Под продвижением по работе, преимущественным  правом на которое пользуются работники, успешно и добросовестно выполняющие свои трудовые обязанности, понимается предоставление более квалифицированной работы или перемещение на вышестоящую должность. Продвижение по работе оформляется как перевод на другую работу.

     Порядок применения поощрений. Поощрения применяются работодателем совместно или по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

Допускается соединение нескольких мер поощрения. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии.

В соответствии со ст. 89 Конституции РФ правом награждать государственными наградами Российской Федерации и присваивать почетные звания, наделен Президент РФ.

Законом РФ от 20 марта 1992 г. введено звание Героя  Российской Федерации, которое присваивается за заслуги перед государством и народом, связанные с совершением геройского подвига. В целях особого отличия граждан, удостоенных указанного звания, учрежден знак особого его отличия — медаль «Золотая звезда». Государственные награды РФ являются высшей формой поощрения граждан за выдающиеся заслуги в экономике, науке, культуре, воспитании, просвещении, охране здоровья, жизни и прав граждан, благотворительной деятельности и иные заслуги перед государством и народом. Положение о государственных наградах Российской Федерации утверждено Указом Президента РФ от 2 марта 1994 г. (в ред. от 6 января 1999 г.). Среди государственных наград, предусмот­ренных этим Указом, — орден «За заслуги перед Отечеством», орден Почета, орден Дружбы, медаль «За заслуги перед Отечеством». В целях поощрения граждан за высокое профессиональное мастерство и многолетний добросовестный труд установлено более 60 почетных званий РФ, утверждены положения о них и описания нагрудного знака к почетным званиям РФ. Такими званиями, в частности, являются: «Заслуженный врач РФ», «Заслуженный учитель РФ», «Заслуженный артист РФ», «Народный артист РФ», «Заслуженный экономист РФ» и т.д. Почетные звания присваиваются высокопрофессиональным работникам за их личные заслуги. Для получения почетного звания необходимо проработать в отрасли не менее 15 лет. Ходатайства о награждении государственными наградами обсуждаются в коллективах организаций государственных, муниципальных, частных или иных форм собственности либо органами местного самоуправления. Органы местного самоуправления, руководители организаций после согласования с органами исполнительной власти районов, городов ходатайства о награждении направляют в органы исполнительной власти субъектов РФ или по согласованию с ними в федеральные органы государственной власти. 
 
 
 
 

Глава 3. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения

     Существует  великое множество поощрительных  схем и способов их классификации. Для  простоты мы классифицируем их следующим  образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов  продаж, повышение зарплаты (в основном для белых воротничков и профессионалов). 

Поощрения для производственных рабочих 

     Сдельная  схема оплаты труда – это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок  напрямую связан с тем, сколько рабочий  производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу  изделия, которую он производит,

     При прямой сдельной схеме оплата производилась  бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная  оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены  были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

     Сдельная  схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть довольно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.

     Но  эта схема имеет также некоторые  недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что  некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда  им кажется, что рабочие получают слишком много финансов. Кроме  того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда снова  произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано  с большой бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, более того справедливая попытка пересмотра норм выработки  наталкивается на значительное сопротивления рабочих.

     Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим  отличием – при ее использовании  рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который  результаты его труда превышают  норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную  базовую ставку.

     Данная  схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и  понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо финансовых единиц (как это происходит при  сдельной схеме). Следовательно, со стороны  рабочих возникает меньше попыток  связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

     Некоторые работодатели используют командные  или групповые поощрительные  схемы. Существует несколько причин для использования групповой  поощрительной схемы. Иногда несколько  работ связаны между собой. В  этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей  по работе; в этом месте групповое  поощрение имеет смысл. Данная схема  также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный  недостаток групповой схемы содержится в том, что вознаграждение каждого  рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что  человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее  эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой  план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный. 

Поощрения для руководителей  и менеджеров 

     В связи с той ролью, которую  играют руководители и менеджеры  в определении прибыльности отдельных  подразделений и корпорации в  целом, большинство работодателей  выплачивают им значительные поощрения  и премии.

     Большинство компаний платят своим менеджерам и  руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей  деятельности этих сотрудников. В отличие  от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах  деятельности, премии могут увеличивать  или уменьшать общую сумму  вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать  при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

     Претендентов  обычно определяют одним из трех способов. Первый – это ключевое положение. Для этого надобно рассмотреть  все должности с целью выявить  те, которые имеют основное влияние  на прибыльность. Второй заключается  в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

     Долгосрочные  поощрительные схемы внедряются с поставленной задачей мотивировать и вознаградить руководство за многолетний  рост и процветание фирмы, а также  придать долгосрочную перспективность  управленческим решениям. Если принимать  во внимательность только краткосрочные  цели, менеджер, например, может увеличить  прибыльность предприятия, сократив расходы  на содержание оборудования, что могло  бы отрицательным образом сказаться  через два-три года. Другая причина  использования этих схем содержится в том, чтобы заставить руководителей  работать в фирмы как можно  дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе фирмы. Существует шесть популярных схем долгосрочного  поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право  оценки акций, схема достижения определенного  результата, акционерные схемы с  ограничениями, схемы фантомных  акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой  внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

     Право выкупа акций содержится в возможности  приобретения оговоренного количества акций фирмы по определенной цене в течение определенного периода  времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в  будущем, но по текущей цене. Предположение  содержится в том, что цены акций  пойдут вверх, а не упадут или останутся  неизменными. К сожалению, это зависит  не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

     Существует  ещё несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями фирмы. Например, акции могут быть изъяты у управляющего, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям фирмы. Через некоторый час он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

     Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы  с тем, чтобы сделать ее более  рисковой, привело многие фирмы к  внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам – это  схемы, по которым оплата зависит  от финансовых результатов, связанных  с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

     оплата  поощрение система вознаграждение

Поощрения для сотрудников  отделов продаж 

     Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают  поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов  обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же час в области  производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую  заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

     Широкое использование поощрений для  продавцов обусловлено, во-первых, данью  традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные  и отрицательные стороны перечисленных  схем вознаграждения.

     Схема твердого оклада. При этой схеме  продавцам выплачивают твердую  зарплату, хотя час от времени могут  использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

     Существует  несколько причин для использования  схемы твердого оклада. Данная схема  работает хорошо, когда главная поставленная проблема – это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие  обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

     Существует  несколько преимуществ такой  оплаты. Продавцы наперед знают, каким  будет их барыш, а работодатель –  какими будут его расходы по использованию  продавцов. Таким образом, можно  легко перераспределять торговые местности  и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать  преданность фирмы этой категории  сотрудников. Использование схемы  комиссионных принуждает продавцов  больше сосредотачиваться на объемах  продаж, нежели на развитии продаж и  продвижении продукта среди новых  клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.