1.4 Статическое и динамическое состояние организации

 

     Любая компания проходит часть этапов или  все этапы жизненного цикла. Этапы  можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

     "Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации (утилизации). Эти этапы характеризуются решением внутренних проблем в компании, причем, внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов для регистрации компании, организации ее деятельности, преобразования или ликвидации.

     Динамическая  группа включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимосвязи".

     Далее представлен перечень законов, которые  могут быть эффективными для статического и динамического состояний компаний:

1. Статистическое состояние: закон синергии, закон композиции, закон информированности, закон самосохранения, закон единства анализа и синтеза.
2. Динамическое состояние: закон развития, закон информированности, закон композиции.

     Выход в статистическое состояние возможен двумя путями:

     - постепенным накоплением продукции на складе для компенсации временного свёртывания производства, для сокращения, наращивания или реструктуризации производства. При этом не будет потери рынка продаж.

     - свернуть производство старой  продукции и провести сокращение, наращивание или реструктуризацию производства с целью выпуска продукции, более полно удовлетворяющей потребности и интересы покупателей или инновационной продукции.

     1.5 Принципы статического состояния организации

 

     К принципам статического состояния  организации относятся: принцип приоритета цели, принцип приоритета функций над структурой и принцип приоритета субъекта управления над объектом.

     Принцип приоритета цели.

     В системе: цель – задача – функция – структура – персонал. Наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, а далее функция, структура и персонал.

     При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разработана общая цель - семь раз отмерь, один раз отрежь. Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п.

     Для решения набора задач формируются  функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности  и схожести. На их базе создается  организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура  служит основанием для формирования контингента работников компании.

     Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компании, затем  набору задач и функций, организационной  структуре и персоналу. Разный объем  внимания не означает, что к формированию цели нужно относиться очень профессионально, а к персоналу можно подходить спустя рукава, то есть непрофессионально. Каждый элемент, представленный является важным для эффективной деятельности будущей компании.

     Принцип приоритета функций над структурой.

     При создании компаний в системе "функция—структура" наивысший приоритет должны иметь функции.

     Компанию  можно создать двумя вариантам.

     По  первому варианту руководитель может  полностью скопировать структуру  какой-либо однотипной образцовой на его  взгляд компании с набором уже  выполняемых функций — это метод "бенчмаркинг".

     По  второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор  необходимых функций и затем  по этому набору создавать организационную  структуру. Этот вариант может учесть текущие (а не прошлые) потребности в наборе функций, отражающие реальный момент.

     Принцип приоритета субъекта управления над объектом.

     При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

     Обычно  новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами.

     1.6 Принципы динамического состояния организации

 

     К ним относятся: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объекта управления над субъектом.

     Принцип приоритета персонала.

     "В системе: цель - задача - функция - структура - персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели". Любая компания создается людьми и для людей. Глобальная цель управления социальными процессами - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества.

     При функционировании компании главное  внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.

     Принцип приоритета структур над функциями.

     Для действующих компаний в системе  "функция—структура" наивысший приоритет должна иметь структура. В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

     Таким образом, на каждый момент времени в  любой компании имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов.

     Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно  влияющая на деятельность компании. Для  сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться с новыми функциями.

     Например, президент компании, имеющей функциональную структуру управления, решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменится, т.к. количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно вырастет и станет выше нормы управляемости. Таким образом, он не сможет уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшаться экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.

     Принцип приоритета объекта управления над  субъектом.

     В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

     Будущие руководители и специалисты подразделений  компании должны подбираться под  конкретные действующие структурные  подразделения с учетом их совместимости  с коллективом подчиненных Руководство  компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.

     В практической деятельности некоторых  директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчиненных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределяется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п.

 

      2. Практическое применение  законов организации

     2.1 Организационная структура управления предприятием

 

     Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Организационная структура — это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности.

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

     Ключевыми понятиями структур управления в  этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вертикальные  связи - это связи подчинения, и  необходимость в них возникает  при иерархичности структуры  управления.

     Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный или

     функциональный  характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и  информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации и её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     Далее, на примере организационной структуры  оптового предприятия ЗАО "Абразив" будут раскрыты предназначения отделов и их функциональные связи. Организационная структура ЗАО "Абразив" представлена в Приложении 1. ". Приоритетом деятельности предприятия является продажа абразивного и шлифовального инструмента. На сегодняшний день ЗАО "Абразив" представляет собой развитую коммерческую инфраструктуру, с широкой сбытовой сетью. Предприятие является поставщиком абразивного материала и инструмента на Северо-Западе России.

     В организации действует линейно-функциональная структура управления. "Линейно-функциональная структура управления – это ступенчато-иерархическая структура. Её также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы".

     Все структурные звенья организации  связаны между собой с помощью  системы управления, которая является ее головным органом.