Инновационные технологии подготовки и переподготовки специалистов для муниципальной службы

Инновационные технологии подготовки и переподготовки специалистов для муниципальной службы

 Определяя единство государственного и муниципального уровней инновационного социального  управления, мы формируем представление  об информационно-коммуникативном  предназначении сопряженных в его реализации государственной и муниципальной служб определяет содержательное наполнение программ инновационной профессиональной подготовки соответствующих деятелей. Прежде всего, это касается служащих, состоящих в кадровом резерве, и других лиц, способных в ходе своего карьерного продвижения способствовать инновационному становлению и развитию кадрового корпуса государственного и муниципального управления.

  Состоявшиеся в последние годы  структурно-функциональные изменения  в административном устройстве и законодательная регламентация организации системы и процесса государственной службы – это только первый шаг на пути приведения института государственного управления в соответствие с потребностью радикально трансформирующегося общества в эффективной государственности. Успешность этих мер зависима от профессиональных качеств деятелей, реализующих эти меры. Как показывают многочисленные исследования, уровень готовности государственного кадрового корпуса к деятельности в новых условиях пока явно недостаточен.

  Проблема в том, что обновление  знаний и умений государственных  служащих по содержанию и темпам  не согласуется с ускоренно  развивающимися в российском  обществе и его внешней среде  социальными инновационными изменениями.  Настоящие рекомендации относятся к результатам проведенной в РАГС при Президенте РФ разработке методологических основ нового направления в науке, образовании и социальной практике – инноватики государственного управления как базисной составляющей содержания инновационной подготовки государственных служащих.

  Решение этой проблемы целесообразно  начать с создания в государственном  кадровом корпусе ядра, состоящего  из иннова-ционно подготовленных  государственных служащих, которое  послужило бы источником диффузного  распространения соответствующих знаний и умений в государственно-управленческой среде [7,c.89].

  Следует заметить, что в органах  местного самоуправления, как и  в любой другой сфере, должны  работать лишь профессионалы.  В настоящее время 91 % муниципальных  служащих Белгорода имеют высшее образование: экономическое – 27,6 %, инженерно-техническое – 34,8 %, естественно-гуманитарное – 12,9%, юридическое – 8,1 %. Кроме того, 3 человека являются кандидатами наук, 6 – соискателями ученой степени, они проводят диссертационные исследования по актуальным темам социально-экономических отношений. Вместе с тем лишь 7,6% персонала аппарата имеют специальность менеджера государственной и муниципальной службы [5,c.14].

  В средствах массовой информации  в последнее время нередко  сообщается о том, что в системе муниципальной службы около 70 % работников продолжают трудиться еще с советских времен, и лишь 30 % – это молодое поколение, профессионально более грамотное и перспективное. По состоянию на 1 января 2009 г">2009 г. в органах местного самоуправления Белгорода лица с опытом работы до 1 года составляют 9%, 1–5 лет – 31%, 5–10 лет – 20 %, работающие 10 и более лет – 40 %. Наблюдается тенденция роста числа женщин среди муниципальных служащих – 61 % (по состоянию на 1 января 2003 г. их было 54 %) [5,c.15].

  Следовательно, необходимо создать  такую систему кадровой работы, которая позволит муниципальному  аппарату стать по-настоящему  профессиональным. Эта система должна  включать технологию качественного  отбора, подготовки и расстановки кадров, организацию переподготовки и повышения квалификации тех, кто уже работает в системе муниципальной службы, объективную оценку их профессиональных и личностных качеств, планирование карьерного роста, создание условий, необходимых для эффективной деятельности.

  Проводя наше исследование, мы  выявили ряд существенных проблем  в системе подготовки и переподготовки  кадров. Основная из них – откровенно  слабая организационная основа  кадровой работы. Там, где в  органах местного самоуправления  созданы управления персоналом (кадровые службы), работа с сотрудниками ведется на достаточно высоком уровне, используются современные подходы и новые кадровые технологии.

  Практический интерес представляет  система управления персоналом  администрации Белгорода, которая  организована по четы-рем основным направлениям:

  -разработка нормативной базы  по вопросам кадровой работы;

  -формирование кадрового резерва  муниципальных служащих, руководителей  муниципальных унитарных предприятий  и учреждений, организация комплексной  работы его подготовки;

  -мотивация эффективной деятельности  персонала;

  -ежемесячное профессиональное обучение  муниципальных служащих и руководителей,  в том числе лиц, состоящих  в резерве на выдвижение.

  Кроме того, организуются стажировки  муниципальных служащих в структурных  подразделениях аппарата администрации  Белгоро-да.

  Вместе с тем нерешенной проблемой  остается формирование и подготовка  эффективного кадрового резерва.  Хотя формально он пересматривается ежегодно практически во всех органах местного самоуправления Белгородской области, но в действительности при новых назначениях о резервистах часто забывают. Об этом говорит и статистика: за последние 4 года на должности муниципальной службы в администрации Белгорода из резерва назначено всего 42 человека, что составляет чуть более 20 % от общего количества назначений [7,c.116].

  За период 2005–2009 гг. прошли профессиональную  переподготовку (6–8 месяцев) по  разным образовательным программам («Государственное и муниципальное управление», «Финансы и кредит», «Финансовый менеджмент») 49 человек; повысили свою квалификацию на курсах 137 человек и т. д. Всего, за прошедшие 4 года в администрации Белгорода обучены по различным общеобразовательным программам 254 человека, что составляет более 60% среднесписочной численности работников.

  Таким образом, мы приходим  к выводу, что сегодня необходим  системный подход к оценке  кадрового потенциала муниципальной  службы, учет количественных и  качественных параметров, их взаимообусловленности, закономерностей и тенденций развития за относительно длительный период времени, а также сравнительный анализ показателей этого процесса.

  В тактике реализации инновационной  кадровой политики можно рекомендовать  следующие основные меры:

  -ориентация всех официально регламентированных  кадровых технологий (конкурс на  замещение вакантных должностей, квалификационный экзамен, аттестация  и др.) на способности и опыт  творчески решать сложные служебные  задачи тестируемыми;

  -регулярная служебная подготовка, направленная на развитие у служащих инновационных профессиональных качеств;

  -формирование в подразделениях  органов государственной власти  ситуационно действующих групп  с целью решения реальных управленческих  задач, связанных с «не решаемыми» проблемами. Такая практика актуализирует творческий потенциал членов этих групп, а гласное поощрение их успехов может способствовать втягиванию в эту работу расширенного состава служащих;

  -планомерное направление государственных  служащих (прежде всего, состоящих в кадровом резерве) на обучение по программам «Инновационное государственное управление»;

  -учет результатов этого обучения (заключение учебного заведения)  при принятии решений о включении  выпускников в кадровый резерв  или о приоритетном должностном продвижении служащих, состоящих в нем, либо об исключении из кадрового резерва тех, кто получил при выпуске низкие оценки.

  В заключение следует обратить  внимание на особое значение  в практической реализации представленных  здесь рекомендаций действующих руководителей в системе государственной службы. От них зависит создание и поддержка инновационного настроя в коллективе вверенных им подразделений или, напротив, его сдерживание и даже торможение. Мотивация выбора в этом отношении не представляется сложной: современный руководитель просто обязан опережать подчиненных ему сотрудников в инновационном развитии своих профессиональных качеств.

Литература

1. Атаманчук Г.В. Государственное управление и государственная служба в трансформирующемся обществе. – М., 2006.
2. Буравлев Ю.М. Проблемы реформирования и управления системой государственной службы в России// Государство и право – 2005. – №7. – С.11-20
3. Иванов В.Н., Латрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://society.polbu.ru/ivanov_gosupr/ch14_i.html
4. Князева Е.Н. Природа инноваций и некоторые проблемы инновационного управления // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. – СПб.: «Книжный дом», 2005.
5. Полухин О.Н. Вступительная статья «Государственная и муниципальная служба в Белгородской области// Сборник нормативных правовых актов. ГУ «Институт региональной политики и законодательства». – Белгород, 2001.
6. Егоров В. Проблемы подготовки кадров государственной службы// Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №3. – С. 29-36.
7. Социальные инновации в управлении: вопросы и ответы, структурно-логические схемы: Учебное пособие для вузов. – М., 2004.
8. Янсен Ф. Эпоха инноваций / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.