Управленческие решения: сущность, требования, механизм разработки, этапы и процедуры принятия

    1.3.Механизм разработки 

    Механизм  разработки управленческого решения  может состоять из следующих стадий:

    Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных.

• Определение уровня отклонения новых параметров ситуации.
• Вычисление проблемы и ее отклонений от допустимых значений.
• Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений.
• Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками).
• Определение и обоснование целевой технологии.
• Определение состава процессорных технологий.
• Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы.
• Прогнозирование ожидаемых результатов.
• Утверждение технологии РУР у вышестоящего руководства.
• Корректировка средств и методов РУР.
• Поиск новых подходов и решений для изменения ситуации.
• Выбор УР для реализации.
• Формулирование и представление УР.
• Юридическое оформление УР в виде приказа и т.п.
• Распределение прав, полномочий и ответственности среди исполнителей.
• Реализация УР.
• Промежуточный контроль.
• Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы.
• Архивирование данных об УР в базу данных компании.

    2. Этапы и процедуры принятия решений 

     Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

    При решении относительно несложных  проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов;
• качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

     Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

     Если  проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. [4]

     Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени. 

    Рис.1. Схема принятия решений 

      Эта схема предполагает, что процесс  представляет собой прямоточное  движение от одного этапа к  другому; после выявления проблемы  и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

В таблице 2 представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Таблица 2.  Процесс принятия решения 

     Цель  первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации. Второго этапа - поиск возможных вариантов решений. На третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения, наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

    Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

    Цель  первого этапа – выявление  и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа – поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

    Работа  по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один —два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ но

вой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

     Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. На этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами. На этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

     На  первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

     Этап  формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса  действий. Как правило, при решении  сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

     На  этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

     Наиболее  полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

     В практике менеджмента часто возникает  необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

     Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

     Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

     Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

     В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

     Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать  только высший руководитель, начиная  от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;