Особенности американского менеджмента

      Особенности американского менеджмента.

      Со  временем под влиянием исторических особенностей развития в США сформировалась специфическая модель организации  и управления корпорациями, отличная от моделей, существующих в других промышленно  развитых странах. Основная отличительная  черта американской модели состоит  в том, что только акционеры корпорации имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Интересы корпорации тождественны интересам  ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, составляющие группу наемных работников и призванные выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.

      Ключевая  проблема управления в американской модели заключается в приведении в соответствие интересов акционеров и менеджеров как группы, имеющей  де-факто значительную власть в корпорации. Различие интересов обусловлено  тем, что менеджеры помимо корпорации включены также в более широкую  систему общественных отношений, которая  зачастую сильнее влияет на формирование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные  отношения. Например, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, где он работает, и от его места  в иерархии. Поэтому у менеджера  корпорации существует групповой интерес  увеличивать размеры компании и  усложнять ее иерархию. Это делается за счет нераспределенной прибыли, т. е. за счет уменьшения выплат дивидендов, что может противоречить интересам  акционеров. В корпоративном управлении существует множество областей, где  интересы собственников и менеджеров могут вступать в конфликт. Поэтому  в американской деловой практике существуют механизмы, прежде всего  законодательные, с одной стороны, препятствующие возникновению подобных конфликтов, с другой стороны, способствующие их наиболее эффективному разрешению. Так, в соответствии с законом  о «фидуциарной» ответственности  все руководители корпораций, входящие в номенклатуру совета директоров (так  называемые «офицеры корпорации») несут  уголовную ответственность в  случае намеренной дезинформации акционеров.

      Другая  особенность американской модели —  очень высокая раздробленность  пакета акций: в большинстве крупных  компаний количество акционеров исчисляется  сотнями тысяч и миллионами, а  самые крупные пакеты акций —  единицами процентов. Это означает, что ни один из акционеров реально  не имеет возможности контролировать действия менеджмента. Распыленность  пакета акций наряду с высоким  уровнем развития рынка ценных бумаг  имеет еще одно важное последствие  — большинство акционеров не привязаны  к корпорации какими-либо обязательствами, кроме сделанных инвестиций в  пакет акций, и оценивают свою вовлеченность в дела только по размерам дивидендов либо по приросту курсовой стоимости акций. В случае возникновения  проблем акции легко меняют хозяев, и к власти приходят новые люди. Такая легкость смены собственников  имеет важные последствия для  организации корпоративных структур: в системе разделения властей  внутри корпорации акцент смещается  в пользу профессионального менеджмента.

      Еще одним важнейшим отличием американской модели является прямой запрет для  банков владеть акциями нефинансовых компаний. Эта норма была установлена  после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Она устранила одну из важнейших зон возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов «своей» компании. Банки перестают выполнять функции финансовой инфраструктуры и становятся ядрами образования финансовой олигархии.

      Наконец, описываемая модель отводит государству  второстепенную роль. В американской традиции оно рассматривается как  нежелательный элемент корпоративного строительства, участие государства  должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением «правил игры», одинаковых для всех участников рынка.[12, С.267]

      Охарактеризуем  основные задачи, которые решает менеджмент в ходе управления хозяйственным  субъектом.

      1. Организация взаимодействия с  собственниками и удовлетворение  их интересов. В традиционной  схеме управления полномочия  менеджмента связаны с его  участием в совете директоров, где он представляет интересы  собственников. Но эта исходная  идея корпоративной организации  потеряла значение по мере  роста числа акционеров в открытых  корпорациях, которое сегодня  измеряется миллионами. Распыленность  собственников и их неспособность  консолидировать свои права и  выдвинула задачу связи собственников  и менеджмента на первый план. Организация внутрифирменного управления  обеспечивает эффективность деятельности  организации и связана с внутренней  структурой компаний, механизмами  организации работ, стимулирования, контроля исполнения и т. п.  Длительное время американские  компании были в этом вопросе  законодателями моды. Считалось,  что таким образом молодая  Америка бросает вызов Старому  свету.

      2. Выбор стратегии хозяйственного  поведения; оптимальных размеров  компаний и ее подразделений.  Как направление управленческая  деятельность сформировалась в  последней четверти XX в., когда было выявлено, что «экономия на масштабах» имеет пределы, а эффективность бизнеса обусловлена не только рациональностью внутренней организации, но и правильно выбранной стратегией поведения на рынках.

Сравнительный анализ японского  и американского  менеджмента.

Управленческие  школы США и Японии являются в  настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах  как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого  фактора (используя, однако, различные  формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров  и услуг, разукрупнению крупных  предприятий и умеренной децентрализации  производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают  свои планы на 5— 8 лет, то японские —  на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы  имеют особенности, обусловленные  спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип  индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в  которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка  общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной  японской системы управления происходило  с учетом этой особенности. В настоящее  время японский менеджмент получает все большее распространение  в таких странах, как Южная  Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд  с учетом общих культурных ценностей  и традиций.

Существуют  и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую  личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры  ориентируются на группу и организацию  в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в  Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые  и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) —  для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические  факторы (чувство принадлежности к  коллективу, гордость за фирму). Для  западноевропейских и американских предприятий характерно наличие  морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего  долга и подчиненности своих  интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить  часть персонала, чтобы уменьшить  расходы своей организации и  сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого  пожизненного найма работников, при  котором работающий персонал рассматривается  как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские  трудящиеся обычно один раз в несколько  лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия  труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности  в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших  в компании 20—25 лет, если даже они  и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники  обычно трудятся всю жизнь на одном  предприятии, а любой переход  в другую организацию рассматривается  как неэтичный поступок. Карьера  японского специалиста чаще носит  горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу  должности). Это позволяет фирме  улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще  предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале  просто копируя ее, а затем творчески  развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более  привлекательной для нас будет  японская модель менеджмента, так как  она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой. 
Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира. 

Сравнительная характеристика японской и американской моделей  менеджмента.