Организация. Формы и структуры управления

ify">     Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители) и на ценообразование. 

     Продуктовая структура управления

   

     Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли. Для обеспечения поставленных задач в отделениях создаются функциональные службы. 

 

      Рыночная структура управления

     

     Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу). 

     Региональная структура управления

       

     Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами. 

     Глобальная продуктовая структура

       

     Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать ещё и потому, что методы маркетинга не соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации, исходя из видов выпускаемой ею продукции, то гораздо легче можно достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации. 

     Глобальная региональная структура

     

 

      П -- продукт

     Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В результате структура фирмы проектируется в соответствии с особенностями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах. Таким образом, легче достичь необходимой специализации и координации в системе "потребитель -- рынок". 

     Матричная структура управления

       

     Последовательность проведения рабочих операций

     ПГ -- производственная группа

     ГИ -- группа исследования

     ГК -- группа конструирования

     ГР -- группа разработки

     ГС -- группа снабжения

     БГ -- бухгалтерская группа

     Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

     Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

     Преимущества:

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

     Недостатки:

• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

 

 

      Конгломератная (смешанная) структура управления

       

     Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой, он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом -- региональная, а в третьем -- матричная и т.д.

     Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

     Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

• развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;
• при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро сворачивать и разворачивать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

     Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата. Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым видам.

     Высокая структура организации.

     Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков.  

       

     Преимущества:

• достижение эффективной координации и контроля деятельности;
• обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей подчиненных;
• невысокий уровень перегрузки менеджеров.

     Недостатки.

• длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к замедлению обмена информацией и ее искажению;
• удаленность главы фирмы от исполнителей;
• замедление процесса принятия решений;
• долгий карьерный путь менеджеров;
• развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от проблем фирмы.

 

     Плоская структура организации

       

     Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах для решения сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно небольшое количество уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено больше сотрудников в сравнении с иерархическими (бюрократическими) структурами.

     Преимущества:

• простые коммуникации;
• децентрализация в управлении;
• менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
• более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;
• меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;
• у менеджеров больше возможностей проявить себя.

     Недостатки:

• перегрузка менеджеров;
• затрудненный контроль деятельности подчиненных;
• усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

 

     Пути совершенствования систем управления 

     Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.

     Технократический путь ориентирован на создание "идеальной" модели механизма управления путем последовательных поступательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

     Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам в общественно-политической жизни и экономики.

     Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия (организации) на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, на учет слабых сторон бюрократических структур, ослабление влияния бюрократических структур.

     Существует несколько вариантов совершенствования системы управления:

• использование новых организационных форм управления;
• развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений;
• формирование принципиально новой модели управления;
• широкое распространение в системе управления экономических отношений.

     При использовании новых организационных форм управления целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры получения прибыли, управления проектами. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий (организаций).

     Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений предполагает создание "команд" из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

     Формирование принципиально новой модели управления предполагает сокращение количества уровней управления и переход от "высоких" управленческих структур к "плоским". Это существенно расширяет права и ответственность организации; резко сокращает функции надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализирует управленческие функции на низовом уровне и интегрирует их с производственными функциями; расширяет "рабочие представительства" и формирует некоторые направления внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.