Контрольная работа по "Политологии"

3. Менеджмент: учебник  для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцев, В.А. Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцева.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-543с.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причины конфликтов

Во всех трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация) вступает в противоречие с интересами другой сторон.

Бытует мнение, что  конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо разрешать немедленно, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к эффективности деятельности организации и дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности деятельности. Конфликты могут выполнять позитивные и негативные функции. Преобладание тех или иных функций зависит от управления ими.

Функции конфликтов

Таблица 1.

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных  группах как о врагах
Стимулирование к изменению  и развитию	Чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможных  оппонентов	Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»)

 

Существует 4 основных типов  конфликтов.

1.Внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Самая распространенная его форма – это ролевой конфликт, когда у одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, оказывая покупателям услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и мало уделяет времени пополнению товара. В другой ситуации, непосредственный начальник – заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшение проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примере свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих  результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований к подчиненному, во втором – из-за нарушения принципа единоначалия.

2. Межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов и др.  

3. Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы  находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать  непопулярные у подчиненных дисциплинарные меры. Тогда группа может нанести ответный удар – изменит отношение к руководителю.

4. Межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.

Конфликты, возникающие непосредственно в среде менеджеров:

- между менеджерами различного уровня направления;

- между менеджерами  и группами давления на предприятии;

- между менеджерами  как отдельными личностями и  как представителями старшего  и младшего поколения управленцев – носителей различных идеологий менеджмента;

- между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения и т.д.).

Жесткой границей между  различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые.

Основные  причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов  между работниками или подразделениями,  которые всегда ограничены. Руководство  стремиться распределить материалы, людские ресурсы и финансы меду различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа стремится получить больше другой, а в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях.  Конфликтные ситуации возникают,  когда предприятие разбивается  на подразделения, которые становятся  все более специализированными.  Они сами формулируют свои цели и уделяют им больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке  ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди рассматривают только те альтернативы и аспекты, которые благоприятны для них или их группы.

5. Различия в манере  поведения и жизненном опыте.  Исследования показали, что люди  с разным жизненным опытом (образование,  стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве могут возникнуть конфликты.

6. Неудовлетворительная  коммуникационная связь. Работники,  не обладающие информацией, не  могут понять ситуацию или  точку зрения других, что является причиной конфликта.

Имеется несколько способов определения причин конфликтов. Один из основных – метод картографии. Его суть состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликта, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способы устранения причин, приведших к конфликту.

Поэтапная работа над  природой конфликта и графическое  отображение проясняют точки  совпадения интересов конфликтующих  сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон. Другое последствие  конфликта состоит в том, что  стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Важным последствием конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителя.

Негативные последствия конфликтов:

- рост текучести кадров  и снижение производительности  труда;

- нежелание сотрудничать  с другими группами в будущем;

- чрезмерной преданности  своей группе и непродуктивной  конкуренции с другими группами;

- придание большого  значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Управление конфликтами  – это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения  участников конфликта, изменению их целей.

Существуют несколько  методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

- разъяснение требований  к работе;

- использование специальных  координационных и интеграционных  механизмов для конфликтующих  подразделений.

- установление общеорганизационных  комплексных целей. 

- использование системы  вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

-метод уклонения. Руководитель  старается не попадать в конфликтные  ситуации, провоцирующих противоречия.

- метод сглаживания.  Руководитель старается избежать  конфликтной ситуации, апеллируя  к потребности в солидарности.

- метод принуждения.  Использование власти руководителем  для продвижения своей точки  зрения.

- метод компромисса,  т.е принятия точки зрения другой стороны.

- метод решения проблемы. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтами.

Методы  и средства разрешения конфликтов могут  быт разные:

- индивидуальные (личностный  подход);

- официальные (в рамках разработанной инструкции, положений);

-социальные (с учетом  социального положения групп);

- юридические (действия  в рамках закона).

Таким образом, конфликтные  ситуации в трудовых коллективах  управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература, использованная по первому вопросу:

1. Семенов А.К., Набоков  В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 3-е изд. – М.: Издательско-торговая  корпорация «Дашков и К⁰», 2005. -300 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент6 Учебник.- 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.-528 с.