Анализ деятельности оргпнизации

Очевидно, что показатели финансовой устойчивости выше среднего значения, но имеется тенденция к снижению. Коэффициент финансирования показывает, что собственный капитал в значительной степени покрывает заемный капитал организации. В целом, можно сказать, что организация имеет устойчивое финансовое состояние.

Значения показателей деловой активности, а именно скорости оборота оборотных активов, запасов и кредиторской задолженности представлены на рисунке 1.2. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Очевидно, что оборачиваемость оборотных активов находится на недостаточно высоком уровне, что говорит о неэффективном использовании организацией своих оборотных активов.

Рисунок 1.2 – Показатели деловой активности ООО «СпецПрофМаш»

Также очевидно, что скорость оборота кредиторской задолженности высока. Срок хранения запасов в организации низкий, поэтому это свидетельствует о том, что в организации нет проблем со сбытом.

Значения показателей финансовых результатов деятельности компании представлены в таблице 1.4. Данные для расчета были взяты из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчетные формулы для показателей представлены в приложении Б.

Таблица 1.4 – Показатели финансовых результатов деятельности ООО «СпецПрофМаш»

Очевидно, что в 2008 и 2009 году организация получала примерно по 7.5 копеек прибыли с одного рубля реализации. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала находятся на высоком уровне, рентабельность собственного капитала выше рентабельности активов, что является показателем эффективности использования собственного капитала организацией и привлечения заемного капитала.

Таки образом, удалось проанализировать ООО «СпецПрофМаш» с различных точек зрения, была дана краткая характеристика данной организации, проведен анализ основных показателей деятельности компании проведен анализ финансового состояния. Можно сделать вывод о том, что в целом организация платежеспособна и устойчива с финансовой точки зрения, но при этом есть и негативные стороны в деятельности организации. Поэтому, можно сделать общий вывод о том, что в компании существует потребность и потенциал в создании нового дела на базе имеющегося.

2 Бизнес-план центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»

2.1 Цели бизнес-плана, описание товара и анализ рынка

Для начала необходимо описать бизнес-идею. Бизнес-идеей в данном случае является разработка центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофмаш», который будет являться официальным дилером каталогов OASIS и GIFT.

Далее следует сформулировать цели разработки бизнес-плана:

1)                увеличение объема продаж на 8 млн.руб. в течение 2 лет;

2)                увеличение чистой прибыли на 11% в течение 2 лет.

Официальный дилер каталогов OASIS и GIFT, которым будет являться центр производства и реализации сувенирной продукции, будет работать в соответствии с высокими требованиями, которые предоставляет своим дилерам производитель.

Все изделия, сертифицированы и соответствуют стандартам качества.

При маркировке и персонализации будет использоваться высокоточное оборудование. Вся продукция из каталогов проходит тщательный контроль качества на заводах изготовителя, их качество гарантировано производителем.

Дополнительные услуги центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»:

                 услуги по всем видам персонализации изделий (лазерная гравировка, сублимация, термотрансфер, и д.р.) ;

                 разработка индивидуальных макетов дизайнером

                 планирование и разработка маркетинговых акций с подбором необходимых материалов, и персонализацией;

                 разработка VIP подарков.

Далее необходимо провести анализ рынка, на котором будет работать компания.

Основными потребительскими группами компании «СпецПрофМаш» будут являться следующие:

1)     население Смоленска и области;

2)     туристы Смоленска и области

3) организации Смоленска и области;

4) администрация Смоленска и области.

Круг возможных покупателей из групп будет определен при сегментировании рынка.

Организация будет осуществлять свою деятельность на рынке Смоленска и Смоленской области.

Далее необходимо провести анализ конкурентов компании «СпецПрофМаш».

Конкурентную позицию организации можно оценить с помощью карт стратегических групп [3].

Перед составлением карт были выбраны и сопоставлены следующие некореллируемые параметры дифференциации компании в отрасли:

- уровень «цена/качество» и «набор предоставляемых услуг»;

- уровень «цена/качество» и «имидж организации, информированность потребителей».

Затем рекламные агентства и сувенирные магазины, ведущие свою деятельность на рынке Смоленска и Смоленской области, были нанесены на карты в соответствующих позициях.

Карта А стратегических групп представлена на рисунке 2.1.

Каждая стратегическая группа обведена окружностью, размер которых примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов:

1) группа 1 – 35% продаж,

2) группа 2 – 17% продаж,

3) группа 3 – 13% продаж,

Рисунок 2.1 – Карта А стратегических групп

4) группа 4 – 10 % продаж.

Очевидно, что в одну стратегическую группу с сувенирным центром «СпецПрофМаш» попали такие компании, как «ИП Шеремет», «Супер типография», «Типография Михайлова», «Ломантин». Это означает, что они являются ближайшими конкурентами центра «СпецПрофМаш» по указанным параметрам.

Карта Б стратегических групп представлена на рисунке 2.2.

Доли рынка каждой группы конкурентов:

1) группа 1 – 33% продаж,

2) группа 2 – 19% продаж,

3) группа 3 – 13% продаж,

4) группа 4 – 10 % продаж.

Рисунок 2.2– Карта Б стратегических групп

Очевидно, что в одной стратегической группе с сувенирным центром «СпецПрофМаш» остались такие компании, как «ИП Шеремет», «Супер типография», «Типография Михайлова».

Далее следует оценить конкурентоспособность сувенирного центра «СпецПрофМаш» и его конкурентов с использованием профилей конкурентов.

Оценка будет проводиться по следующим показателям конкурентоспособности:

- качество управления (S1);

- цена/качество товаров и услуг (S2);

- финансовое состояние (S3);

- ассортиментный набор в наличии (S4);

- работа с персоналом (S5);

- соблюдение сроков (S6);

- имидж (S7).

Профили конкурентов представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Профили конкурентов

Очевидно, что сувенирный центр «СпецПрофМаш» практически не по каким показателям не будет уступать своим основным конкурентам, а в таких, как «соблюдение сроков» и «имидж», превосходить их.

Необходимо провести оценку потенциальной емкости рынка и оценку потенциальной величины продаж.

Емкость рынка – это возможный объем реализации товара / услуги при определенном уровне цен [4].

Прогнозируемый объем продаж (прогнозируемая выручка от реализации) – уровень продаж, которого планирует достичь организация при выбранной маркетинговой стратегии и предположениях о конкурентной среде [5].

Расчет потенциальной емкости рынка и потенциального объема продаж представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Расчет потенциального объема продаж и потенциальной емкости рынка для сувенирного центра «СпецПрофМаш»

Очевидно, что прогнозный объем продаж даже больше целевого значения. Установленного целью бизнес-плана «увеличение объема продаж на 8 млн.руб. в течение 2 лет».

2.2 Разработка плана маркетинга, организационного и финансового плана для центра производства и реализации сувенирной продукции «СпецПрофМаш»

Для начала необходимо разработать план маркетинга.

Существует три стратегии охвата рынка, которым соответствует 3 вида маркетинга [6].

1.                 Массовый маркетинг. Необходимо обращаться ко всему рынку сразу, пренебрегая различиями сегментов. Внимание должно концентрироваться на всех потребителях и должна максимизироваться продажа товаров массового потребления. Как правило, при таком маркетинге товар стандартизирован.

2.                 Дифференцированный маркетинг. Нужно ориентироваться не на весь рынок, а на отдельные сегменты. Необходимо повышать разнообразие одного и того же товара. Целью такого маркетинга является более глубокое проникновение на каждый из охватываемых сегментов. Как правило, при таком маркетинге товар больше нестандартен, чем стандартен, и затраты на него больше.

3.                 Концентрированный маркетинг. Нужно ориентироваться на отдельную группу покупателей. Такой маркетинг отличается тем, что предприятия хорошо знают нужды своих потребителей, и используется малыми узкоспециализированными предприятиями.

Для будущего центра предлагается выбрать стратегию дифференцированного маркетинга.

Далее необходимо провести сегментирование и позиционирование.

Потребители не однородны в своей массе. Различия по таким параметрам как уровень доходов, опыт эксплуатации автомобиля, и т.п. обуславливают различные требования, предъявляемые потребителями к отдельным маркам автомобилей.

Выделение однородных (например, с точки зрения мотивации выбора автомобиля) сегментов потребителей и предоставление требующихся им различных комплексов обслуживания позволят достигнуть более полного удовлетворения потребителей.

Для центра сувенирной продукции можно выделить следующие переменные сегментирования:

1) потребительские группы;

2) среднемесячный доход;

3) предпочитаемый класс сувенира.

Сегментация по потребительским группам представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Сегментация по потребительским группам

Сегментация потребителей группы «простые граждане» по среднемесячному доходу представлена на рисунке 2.5 [1].