При проведении оптимизации
структуры управления Общества будет
высвобождаться 5-8% от численности персонала,
одна часть из которой будет направляться
на переподготовку кадров, другая часть
в основном пенсионеры старшей возрастной
группы будет уволены в связи с выходом
на пенсию по старости.
Омоложение коллектива
намечается, прежде всего, за счет
приема на работу молодых специалистов,
выпускников средних учебных заведений
и колледжей.
Будет проведен комплекс
организационно-технических мер
по повышению производительности
труда, который позволит:
- путем проведения аттестации –
ликвидации рабочих мест;
- использование естественной убыли
по старости лет;
- путем применения прямых сокращений
персонала.
На подготовку кадров
Общества тратится более 2% от
фонда оплаты труда. 12 человек
получают высшее и средне специальное
образование без отрыва от
основного места работы. УГРС
"Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз"
за счет собственных средств
обучает на дневных отделениях
институтов (ЯГУ и др.) 5 молодых
специалистов с выплатой стипендии.
Система материального
стимулирования играет немаловажную
роль: ежеквартальные премии, материальная
помощь, единовременные пособия, проездные,
отпуска и т.д.
Социальная политика
Общества является одним из
важных факторов, влияющих на
производительность труда посредством
создания благоприятного морально-психологического
климата в коллективе и
в семье. Оздоровление работников
планируется производить по различным
направлениям как за счет внереализационных
расходов: в санаториях, оплатой проезда
на отдых.
На исследуемом
предприятии занимаются планированием
карьеры перспективных сотрудников.
Основная цель планирования карьеры
служащих — это соответствие
их возможностей, потенциала, навыков
определенному уровню, для достижения
целей организации. Сотрудники
службы развития и планирования
карьеры при отделе кадров
УГРС "Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз"
применяют следующую тактику
развития карьеры сотрудников:
они анализируют все успешные
примеры служебно-профессионального
продвижения работников организации
за предыдущие годы на основании
«личных карточек», «личных дел»,
«трудовых книжек» и составляют
собственные документы — «карьерограммы»
сотрудников.
Особенностью УГРС
"Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз"
является такое положение вещей,
что служебно-профессиональное продвижение
по должностям и фактическая
карьера сотрудников зачастую
совпадают. Разработанные карьерограммы
работников организации послужат
в свою очередь планированию
и развитию карьеры новых перспективных
сотрудников, вновь поступивших
работать в организацию с учетом
данных о его аттестации, изучения
его способностей, потребностей, а
также подбором ему необходимого
профессионального обучения и
повышения квалификации.
Службы планирования
и развития карьеры занимаются
также планированием и подготовкой
резерва руководителей УГРС "Ленагазсервис"
ОАО "Сахатранснефтегаз". В
резерв высшего звена выдвигаются
работники, имеющие стаж работы
10 лет (6 человек) и высшее образование
(13 человек).
Таким образом,
кроме лидерских способностей, коммуникабельности
и других характеристик руководителям
высшего звена на данном
предприятии необходим соответствующий
опыт работы, наличие высшего
образования, чтобы вступить в
резерв высшего звена. В резерв
среднего звена попадают люди,
в основном, проработавшие на
предприятии от 3 до 10 лет (12 человек)
и имеющие средне-специальное
образование (14 человек). На предприятии,
как обучающий элемент подготовки
«резервистов», используется временное
исполнение обязанностей по должностям,
на которые намечено выдвижение.
На основании проведенной
оценки можно констатировать, что
развитие персонала на исследуемом
предприятии осуществляется достаточно
эффективно. Для совершенствования
эффективности управления развитием
персонала на предприятии необходимо
рекомендовать ему проведение
следующих мероприятий: внедрение
в организационную структуру
компании Службы планирования
и развития карьеры сотрудников;
сосуществование различных подходов
к оценке персонала компании;
использование в области профессионального
обучения и повышения квалификации
особенностей в обучении ИТР
и рабочих; преобладание методов
повышения квалификации ИТР с
отрывом от рабочего места,
с выездом на семинары; у рабочих
— создание специальных программ
профессионального обучения без
отрыва от рабочего места; ведение
постоянной работы с резервом
руководителей; постоянное повышение
квалификации «резервистов».
Несомненно, одним
из основных факторов мотивации персонала
УГРС "Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз"
для выполнения работы является оплата
труда, выступающая в форме заработной
платы. Система вознаграждения за труд
в Обществе строится с учетом следующих
факторов:
характера и сложности работы;
роли труда в общем результате
производства;
эффективности труда.
4 Изучение
эффективности работы отдела
кадров
Отдел кадров является самостоятельным
структурным подразделением предприятия
и подчиняется директору. Состоит
из 2 работников, курирующих всю работу
связанную с кадрами.
Задачи:
- Организация работы
по обеспечению подбора, расстановки,
изучения и использования рабочих
кадров и специалистов, участие
в формировании стабильного коллектива,
создание кадрового резерва и работа
с ним;
- Организация
системы учета кадров, анализ текучести
кадров.
Функции:
- Оформление приема,
перевода и увольнения работников
в соответствии с трудовым
законодательством, положениями,
инструкциями и приказами руководителя
предприятия, выдача различного
рода справок работникам предприятия.
- Учет личного состава
предприятия.
- Хранение и заполнение
трудовых книжек, ведение установленной
документации по кадрам.
- Ведение учета стажа
работников предприятия.
- Подготовка материалов
для представления рабочих, специалистов
и служащих к поощрениям и награждениям.
- Подготовка документов,
необходимых для назначения
пенсий работникам предприятия
и их семьям, представление
их в органы социального обеспечения.
- Организация контроля над
состоянием трудовой дисциплины
в подразделениях предприятия
и соблюдением работниками правил
внутреннего трудового распорядка.
- Составление всей
установленной отчетности по вопросам
кадров.
Взаимоотношения
отдела кадров с другими подразделениями
предприятия:
1.С бухгалтерией
Получает: - справки
о зарплате для оформления
пенсии по возрасту и инвалидности.
Представляет: - табель
учета рабочего времени;
- больичные листы
для оплаты;
- сведения о
приеме, увольнении, очередных отпусках
работников предприятия;
- проекты приказов
о приеме, увольнении и перемещении
материально ответственных лиц.
Кадровая политика
стратегии роста должна быть
направлена, прежде всего, на привлечение
персонала особо высокой квалификации,
с творческими и предпринимательскими
задатками. Вопросы закрепления
кадров здесь на первый план
выходят далеко не всегда, ибо
персонал во многих случаях еще находится
в процессе формирования. Важнейшими моментами
должны быть создание надлежащих систем
оплаты труда и мотивации; формирование
благоприятного морально-психологического
климата, способствующего творчеству;
постоянное повышение квалификации; обеспечение
возможностей служебного и научного роста.
Проблемы переподготовки, социальных
гарантий, ухода на пенсию здесь имеют
подчиненное значение.
Стратегия умеренного
роста присуща организациям, твердо
стоящим на ногах и действующим
в традиционных сферах. Ориентация
кадровых стратегий должна быть
в этом случае несколько
иной по сравнению с предыдущим
случаем: привлечение и закрепление
кадров, стабилизация персонала.
Структура потребности в кадрах
здесь несколько иная: относительно
меньше требуется лиц высшей
квалификации, научных работников.
Для такого рода организаций
сравнительно большее значение
начинают приобретать процессы
внутреннего перемещения кадров,
а соответственно, и их переобучения,
усиления социальных гарантий, организации
ухода на пенсию.
Необходимость следовать
стратегии сокращения масштабов
деятельности, или дезинвестирования,
возникает в периоды перестройки
деятельности организации, когда
нужно произвести ее «санацию»,
избавиться от всего устаревшего.
Одной из причин стратегии
сокращения может быть кризис
развития или существования организации.
Основные моменты
кадровой стратегии в этом
случае будут заключаться в
организации массовых увольнений
и помощи в трудоустройстве,
стимулировании выхода на пенсию,
сохранение наиболее ценной части
персонала, отвечающей будущим
направлениям работы фирмы, переквалификация
работников. Вопросы набора новых людей,
повышения квалификации практически не
рассматриваются.
На практике имеет
место комбинированная стратегия,
включающая в том или ином
соотношении элементы предыдущих данных.
По характеру
можно выделить три вида
стратегий:
наступательную;
наступательно-оборонительную (стратегию
стабилизации);
оборонительную (стратегию выживания).
Характер стратегий
предъявляет соответствующие
требования к управленческому
персоналу. Для реализации стратегии
первого вида требуются менеджеры
предпринимательского типа, ищущие
новые, нетрадиционные пути работы.
Для реализации стратегии второго
типа предпочтительнее осмотрительные
менеджеры-администраторы. Третий вид
стратегии требует уникального
сочетания предпринимательских
и административных задатков, жесткости,
позволяющих спасти фирму от краха.
Каждая стратегия
требует «свой» персонал с
определенными характеристиками. Процесс
формирования кадровой стратегии
кризисного предприятия должен
включать следующие блоки:
1. Оценка существующей (будущей)
потребности в компетентности персонала.
2. Выявление и
оценка сложившегося уровня компетентности
персонала (кадровый потенциал
предприятия - активный и пассивный).
3. Установление разрыва
в уровнях компетентности - прогнозный
и существующий.
4. Построение плана
устранения указанного разрыва
в уровнях компетентности, включая:
образовательные программы; рекрутирование
необходимого персонала; стимулирование
профессионального развития с
помощью планирования карьеры
и повышение внутренней мобильности
персонала; привлечение на временной
(договорной) основе специалистов и
рабочих.
5. Выполнение плана
повышения уровня компетентности
персонала. Решающее значение
для успеха плана имеет
обретение персоналом навыков командной
работы.
6. Использование
растущего кадрового потенциала
для повышения уровня профессиональной
компетентности персонала предприятия
Заключение
Таким образом, Управление
газораспределительных сетей характеризуется
разветвленной структурой. За каждый
участок работы отвечает коллектив
сотрудников. Это обусловливает
безупречное выполнение поставленных
задач и обеспечение
отлаженной системы контроля.
Команда предприятия
– это тщательно сформированный,
хорошо управляемый, самоорганизующийся
коллектив, быстро и эффективно
реагирующий на любые изменения
рыночной ситуации, решающий все
задачи как единое целое.
Главным в организации
является побуждение работников
к развитию их способностей
для более интенсивного и продуктивного
труда. Менеджеры не приказывают
своим подчиненным, а ориентируют
их на проблемы, стоящие перед
компанией, ранжируя их по значимости,
направляя усилия, помогая раскрытию
способностей людей, концентрируя
их на самом главном, формируя
вокруг себя группу единомышленников.
Для совершенствования эффективности
управления развитием персонала
на предприятии необходимо рекомендовать
ему проведение следующих мероприятий:
внедрение в организационную
структуру компании Службы планирования
и развития карьеры сотрудников;
сосуществование различных подходов
к оценке персонала компании;
использование в области профессионального
обучения и повышения квалификации
особенностей в обучении ИТР и рабочих;
преобладание методов повышения квалификации
ИТР с отрывом от рабочего места, с выездом
на семинары; у рабочих — создание специальных
программ профессионального обучения
без отрыва от рабочего места; ведение
постоянной работы с резервом руководителей;
постоянное повышение квалификации «резервистов».