Планирование среднесрочное и по вспомогательным цехам

Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям исследовательско-консультационной фирмы"АЛЬТ", Санкт-Петербург.

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем  управления предприятием является задача планирования в общем понимании  этого слова. С точки зрения существования  фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование - планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено  для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном  планировании.

1. Создание производственно-финансового  плана, как основу для деятельности  предприятия 

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся  технологические возможности предприятия  с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме  того, оцениваются возможности корректировки  плановых производственных показателей  в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.

Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив 

При принятии решении  оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить  это влияние на эффективность  предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к  предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия.

Описав финансовую модель предприятия можно уже  переходить к построению и анализу  планов финансово-хозяйственной деятельности. в результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

Отчет о прибыли - характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает  границы по ценам и стоимостям затрат

Отчет о движении денежных средств - характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования

Балансовый отчет - характеризует структуру имущества  и источников его формирования

Дополнительные  формы, используемые для описания объемов  производства, взаимоотношения с  контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:  упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для "ситуационного" анализа финансового плана. Преимущества этого подхода - относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество - несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина - быстрота.

Комплексная модель как часть информационной системы  предприятия. В этом случае мы уже  рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при "ситуационном" анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для "ситуационного" плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при  моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации  обеспечивают работу всех служб предприятия  на уровне преобразования первичной  информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а  как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых  параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы  к этому блоку (не рассматриваем  случаи "чтобы все и сразу"), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в  использовании. Часто встречается  такое стремление разработчиков  систем среднесрочного планирования максимально  детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана  и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.

Для локальных  систем одним из способов повышения  достоверности расчетов является настройка  программы под задачу, т.е. сдвиг  планки ограничений только в части  определенной задачи. Например: Имелась  стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования  деятельности предприятия. Анализируемое  предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось  с известной проблемой для российских предприятий - огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных "денежных" платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить "денежные" платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример "в чистом виде" демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи "анализа альтернатив".

В заключение можно  добавить, что оптимальным выбором  для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные  модели для поиска решения задач  оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную  информационную систему для составления  жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.  

     1. Общая характеристика  планирования работы  цехов и участков 

     В предыдущих темах были рассмотрены  содержание и методика планирования работы предприятия в целом. Ниже будет рассмотрено содержание и  планирование работы его структурных  подразделений. Поскольку в методическом плане расчёт многих показателей  планов по уровням управления аналогичен, основное внимание будет уделяться  специфическим особенностям планирования работы структурных подразделений.

     При рассмотрении вопроса о планировании работы цехов и участков необходимо иметь в виду, во-первых, их место  и роль в производственном процессе. То есть применительно к конкретным условиям количество, состав, содержание плановых показателей работы цеха, участка, может меняться в зависимости  от специфики предприятия, его производственной структуры, принятой практики планирования. Во-вторых, планирование как функция  управления реализуется здесь (применительно  к цехам и участкам) в рамках организации внутрипроизводственного  хозрасчёта. Поэтому применительно  к цехам принято выделять утверждаемые, расчётные и оценочные показатели. Поскольку наш курс посвящен планированию, мы будем рассматривать две первые группы показателей (утверждаемые и расчётные).

     Цеха (как основные, так и вспомогательные) не являются самостоятельными субъектами хозяйствования, поэтому их планы гораздо уже бизнес-планов работы предприятия. До цехов нет необходимости доведения показателей по маркетингу, рекламе, реализации продукции, материально-техническому обеспечению, прибыли, финансам. Планы по этим направлениям составляются для предприятия в целом, а их выполнение контролируется соответствующими функциональными службами предприятия.

     Планы работы цехов разрабатываются ПЭО  с участием соответствующих служб  цехов, утверждаются директором предприятия  и доводятся до цехов: годовые  – за 30 дней до начала планируемого года, а квартальные, с помесячной разбивкой – за 10 дней до начала планируемого  квартала.

     К числу доводимых (утверждаемых) показателей  для цехов относятся:

     номенклатура;

     объем выпуска продукции в натуральном  и стоимостном выражении, а иногда и в нормо-часах;

     численность работающих;

     производительность  труда;

     фонд  заработной платы;

     себестоимость произведенной продукции (или затраты  на производство продукции);

     затраты на единицу или тыс. р. планируемой  продукции.

     При планировании себестоимости единицы  продукции (или на тыс. р. планируемой  продукции) и всего объема планируемой  продукции выделяют следующие элементы:

     сырье и материалы,

     покупные, комплектующие изделия и полуфабрикаты, 

     возвратные  отходы,

     топливо и энергия на технологические  цели,

     основную  заработную плату производственных рабочих,

     дополнительную  заработную плату производственных рабочих,

     расходы по содержанию и эксплуатации машин  и оборудования,

     расходы по организации, обслуживанию и управлению производством и т.д..

     Остальные показатели являются расчетными. К  ним относятся:

     численность работающих по категориям,

     фонд  оплаты труда по категориям,