Сравнительный анализ моделей корпоративного управления

Японская  модель корпоративного управления

На формирование японской модели оказали влияние  экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура данной страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

До второй мировой войны японский бизнес был  представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – дзайбацу (термин «дзайбацу» использовался c XIX до первой половины XX века для именования больших семей, контролирующих банковские и индустриальные объединения), собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и  японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп Японии – кейрецу (кейрецу – универсальный многоотраслевой концерн, основанный на взаимном владении акциями,для него характерно наличие собственной системы финансовых учреждений, универсальной торговой фирмы, обязательств о взаимных поставках и взаимный обмен руководителями). Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

Позже японское правительство разработало программу развития экономики, распределив все финансовые ресурсы среди шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Постепенно сформировалось 6 горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank) и 3 вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кэйрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка. В горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два.

Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних  и крупных акционеров, а также  широкая практика перекрестного  владения акциями между компаниями, входящими в «кейрецу». Банки играют основную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является не повышение капитализации и расширение рынка. Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.

Несмотря  на то, что более 70% акций находится  у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет все функции,  обеспечивающие финансовую деятельность компании.(3)

Обязательным  членом японских кейрецу являются универсальные торговые фирмы, которые по объему деловых операций и масштабам информационных и торговых сетей относятся к числу крупнейших в мире. Помимо своих основных функций торговые фирмы участвуют в поиске и освоении новых сфер деятельности, где у компаний, входящих в группу, имеется потенциал сбыта и снабжения.

Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Решение принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически все члены являются внутренними директорами. Внешние директора, если и присутствуют,  то их число незначительно. Например, в компании «Canon» Совет директоров состоит из 26 членов, Toyota  - 55. Совету директоров подчиняются порядка 4-5 уровней менеджмента. Такой многочисленный состав Совета объясняется тем, что уходящие на пенсию менеджеры высшего уровня часто назначаются в Совет директоров одной из компаний-партнеров. Только некоторые директора могут совмещать посты в других кейрецу, представляя интересы поставщиков или заказчиков.

Практика  враждебных поглощений не свойственна  японским компаниям, поскольку сопряжена  с довольно высокими издержками. Деятельность японских кейрецу оказывает значительное влияние на организацию японской промышленности и японского рынка. Действующий в рамках объединения принцип внутренней специализации, при которой сферы деятельности компаний группы не пересекаются, способствует тому, что между поставщиком и потребителем закрепляются своеобразные монополистические отношения. В результате на японском рынке действует олигополистическая система, которая в связи с высокой конкуренцией между самими участниками олигополии способствует устойчивому развитию отраслей японской промышленности.

Например, группа «Мицуи» имеет характерную  для японских кейрецу организационную структуру. Верхний уровень группы состоит из нескольких десятков головных фирм, строящих взаимоотношения на принципе перекрестного владения акциями. Основной торговой фирмой группы является компания «Мицуи Бусан». Отношения между промышленными компаниями построены по принципу вертикальной интеграции. Главный банк данного объединения «Сакура банк» является одним из крупнейших банков мира, владеет лизинговой и страховой компаний.

Японскую  модель корпоративного управления можно  охарактеризовать как полностью закрытую, основную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождается контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля за деятельностью менеджеров.

Семейная  модель корпоративного управления

Так называемый семейный капитализм и семейные бизнес-группы получили распространение практически  во всех странах мира. Такая система  корпоративного управления часто встречается  в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде,  а также в таких европейских странах, как Швеция, Италия и Франция. В данной модели управление осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется  и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье. В качестве примера таких бизнес - групп можно привести династию Валленбергов в Швеции, династию Бронфманов в Канаде, семейную группа Оппенгеймеров в Южной Африке и семейная группа Ли Кай Ши в Таване, бизнес группу Agnelli в Италии. (4)

Можно сказать, что модель семейного капитализма  является противоположностью англо-американской модели. Контроль над компаниями в семейной бизнес - группе устанавливается с помощью пирамидального построения самой группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые в свою очередь контролируют следующую группу компаний и т.д. Инвесторы могут привлекаться при необходимости получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.

Часто в сочетании с пирамидальной (вертикальной) структурой построения бизнес группы используется  горизонтальная структура  перекрестного владения акциями. Все эти инструменты контроля используются семейной компанией для того, чтобы переводить прибыли компаний, которые входят в группу на верхний уровень пирамиды, где головная компания имеет все права на капитал и полный контроль. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Семейные  группы для сохранения контроля над  другими фирмами часто выпускают  акции с неравными правами  голосования. Для обращения на бирже  размещаются акции с меньшим  количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея крупного пакета акций. Выпуск двойного класса акций часто сочетается с пирамидальным построением бизнес группы, что позволяет усиливать систему контроля.

В таблице 2 представлен сравнительный анализ моделей корпоративного управления.

Таблица 2. Преимущества и недостатки моделей  корпоративного управления

Практическая  часть.

Пример применения американской модели корпоративного управления.

Рассмотрим  пример типичной американской корпорации 3М. Данная компания была основана в 1902 году и в настоящее время насчитывает  более 12 тыс. акционеров, которым принадлежит  около 700 млн. акций. Лишь небольшая  их часть  около 1%, акций принадлежит менеджерам и совету директоров. Остальными собственниками акций являются частные лица и различные инвестиционные фонды.  Основные держатели акций компании 3М предcтавлены в таблице 1.

Таблица 1. Крупнейшие акционеры компании 3М

Самым крупным акционером является инвестиционная компания State Street Global Advisors, которая владеет 7,3% акций - крупный пакет акций, необходимый для регистрации в Комиссии по ценным бумагам. Остальные собственники являются миноритарными акционерами, владея лишь небольшим количеством акций.  Реальное управление компанией осуществляется  профессиональными менеджерами