Бюджетирование, как инструмент финансового планирования

Комплексный анализ финансово-экономических показателей не является самоцелью. Он инструмент, создающий реальную картину положения дел в филиале, помогающий обозначить возникающие проблемы, скорректировать действия либо принять решение по исправлению ситуации. В аналитических материалах, создаваемых финансово-экономическим блоком, сконцентрирована вся информация о деятельности филиала, создающая предпосылки для более эффективного менеджмента. Ибо кто владеет информацией, тот владеет миром.

Об эффективности финансово-экономического менеджмента в УФПС Орловской области красноречиво свидетельствуют результаты, достигнутые филиалом в 2010 году. По итогам работы за 2010 год соблюдены все основные требования, предъявляемые к экономической деятельности филиалов ФГУП «Почта России», а именно[15]:

- опережение темпов роста доходов над расходами относительно предыдущего года в 1,04 раза;

- увеличение уровня рентабельности с 1,5% до 8,5%;

- снижение доли расходов на оплату труда в доходах с 62,3% до 58,9%;

- рост производительности труда на 22%;

- снижение себестоимости получения 1 рубля доходов с 0,96 до 0,93 рублей или на 2,95%.

Рост доходов ежегодно составляет свыше 120%, расходов -116%. Рентабельность увеличивается более чем на три пункта. Темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Для того, чтобы подробнее изучить анализ системы финансового планирования, необходимо рассмотреть составленный план доходов и расходов на 2009-2010 год.

Почта России – национальный оператор почтовой связи – предоставляет населению широкий спектр почтовых услуг. Обладая широко разветвленной сетью отделений почтовой связи, предприятие осуществляет доставку почтовых отправлений во все населенные пункты. В 2010 году доход УФПС Орловской области – филиал ФГУП «Почта России» от реализации услуг почтовой связи на 33% превысил аналогичный показатель 2009 года и составил 200 570 236 руб.

Это связано с развитием новых сервисов и сохраняющейся тенденцией роста объемов почтовых услуг. Так объемы письменной корреспонденции за 2009 год выросли на 14,2% и составили 1,56 млрд. шт. Запланированный доход на 2010 год по данному виду деятельности – 133 964 896 руб., что говорит о невыполнении плана. Письменная корреспонденция теряет репутацию среди физических лиц и остается востребована в основном только за счет сдачи отчетности и документации юридических лиц.

В 2010 году также сохранилась тенденция роста объемов посылочной почты. Российские почтовики приняли, обработали и доставили более 48 млн. посылок, что доход из них составил 38 569 491руб., что на 24,3% по количеству больше чем в 2009 году. План в сфере оказания посылочных услуг был перевыполнен в основном за счет введения на рынке товаров относительно нового сегмента «товары почтой».

Как уже отмечалось выше Почта России представляет всемирную сеть Express Mail Service и оказывает на российском рынке услугу по экспресс -доставке отправлений. «EMS Почта России» – служба, которая обеспечивает доставку срочных отправлений и грузов «от двери до двери» по России и в 190 стран мира в кратчайшие сроки.

В 2010 году на рынке экспресс-доставки продолжался рост спроса на эту услугу, что обусловлено развитием международных отношений. Был запланирован доход за данный вид деятельности на сумму 6 345 830руб. Но план не был выполнен, даже несмотря на то что количество отправлений EMS выросло на 41% по сравнению с 2009 годом и составил доход почти 5 900 998 руб. План не был выполнен за счет введения более дешевой, и и примерно аналогичной услуги «Отправление 1 класса».

За 2010 год доставлено 4,5 млн. «Отправлений 1 класса», что в два раза больше, чем в 2009 году. Общий доход по данной услуге в 2010 году составил 1 235 873 млн. руб., что почти в 0,8 раза выше показателя предыдущего года.

Одним из приоритетных направлений деятельности почты Орла остается оказание финансовых услуг, ориентированных не только на корпоративных клиентов, но и широкие слои населения. В 2010 году доходы от оказания финансовых услуг выросли на 19%. Доля данного сектора в структуре доходов предприятия в 2009 году составила 38%. Репутация почты растет и люди все больше уделяют внимание на качество и сервис предоставление различного рода услуг. Так как почта Орла дает возможность производить на одном рабочем месте множество операций, людям выгодно обращаться для оказания финансовых услуг в данное предприятия. Поэтому можно планировать и дальнейший рост доходов в данном направлении.

Анализируя отклонения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности УФПС Орловской области, можно сделать вывод, что выполняя социальную функцию, оказывая общедоступные услуги по регулируемым государством тарифам, реализовывая проекты, направленные на повышение социальной защищенности своих работников, на повышение качества оказываемых услуг, ФГУП «Почта России» имеет весьма малый доход. За 2010 год выручка от реализации составила 678 973 941 руб., что в свою очередь превышает запланированные данные и на 8 % составило выше данного показателя за 2009 год.

Что касается анализа затрат, то фактические затраты предприятия превысили плановые на 16 592 204 тыс. руб. или на 12,5 %. При этом затраты на производство составили 678904654 руб., что на 9,6 % выше данного показателя за 2009 год[16].

Такие изменения произошли за счет: 1. Роста затрат на реализованную продукцию, работы, услуги на 25,5 тыс. руб. или на 11,0 %; 2. Роста затрат на сбыт на 0,4 тыс. руб. или на 1,33 %; 3. Затрат по реализованным необоротным активам на 6,8 тыс. руб.

При опережающем темпе роста дохода над расходами по итогам 2008 года чистая прибыль составила 69 287 руб., что для такого масштабного предприятия очень мало.

Делая общий вывод по финансовому планированию на УФПС Орловской области – филиала ФГУП «Почта России» в 2010 и в 2009 годах, отметим, что на предприятии достаточно эффективно осуществляется планирование затрат и конечного финансового результата деятельности предприятия.

Финансово-экономическим блоком УФПС Орловской области разработан антикризисное управление предприятием, рассчитанное на 2010-2012 годы. На первом месте – сокращение расходов за счет наведения порядка, отказа от необоснованных затрат и установление режима жесткой экономии. Введены ограничения затрат на содержание управленческого персонала, поставлена целевая задача снижения его численности.

Начато расторжение неэффективных хозяйственных договоров. Отбор поставщиков хозяйственных товаров, программного обеспечения, техники и услуг переводится на тендерную основу. Проводится полная и детальная инвентаризация имущества почтовых отделений с целью оценки реального состояния основных средств, эффективности их использования, выделения и после дующей реализации непрофильных активов.

Начата работа по изменению подходов к организации планово-бюджетного процесса. Усилен контроль за формированием и исполнением бюджетов почтамтов, ведется пересмотр системы распределения функций, полномочий и ответственности между аппаратом управления и почтамтами с целью расширения возможностей филиалов для своевременного реагирования на вызовы рынка и запросы клиентов при одновременной централизации технологической, финансовой и кадровой политики.

В рамках антикризисной программы Почты России особое внимание уделено мерам по снижению уровня рисков, которые сегодня несет Предприятие. Прежде всего, это операционные риски, связанные с мошенничеством, хищениями, нецелевым использованием средств, отставанием в развитии систем защиты и обеспечения надежности основных информационных систем, непрерывности критичных бизнес-процессов. Данная программа разработана для повышения доходов, снижения уровня затрат и возможности выполнения планов на предприятии.

Глава 3. Пути совершенствования системы бюджетирования

в ФГУП «Почта России»

3.1 Возможные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии

На большинстве предприятий систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

Предприятия продолжают использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает предприятия усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в бизнесе или в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании/

Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Иногда для того, чтобы заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой компанией.

Таким образом, можно выделить следующие пути совершенствования:

- смена взглядов менеджмента компаний на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

- отступление от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса.

Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление менеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

Всего 2 года назад было проблематично найти информацию о специализированных системах бюджетирования - слишком мало было предложений на российском рынке. Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.