Финансовое оздоровление организации

- высокая доля и рост  кредиторской задолженности поставщикам,  бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

- неэффективная ценовая  политика организации;

- высокая стоимость аренды  помещений (офиса, складов), оборудования, транспорта;

- высокая доля и рост  штрафов, пеней, неустоек;

- нерациональные договорные  отношения с поставщиками и  потребителями продукции;

- превышение допустимых  уровней финансовых рынков;

- отсутствие или слабый  учет прогноза и изменения  внешних факторов;

- слабый анализ и учет  цен на продукцию и услуги  конкурентов;

- рост доли готовой  продукции в запасах на складах;

- рост объемов незавершенного  производства (из-за отсутствия комплектующих  и т. д.);

- рост расходов на энергоресурсы  на единицу готовой продукции;

-  хищения (воровство)  продукции, материалов и т.  д.;

- отсутствие финансового  контроля за рентабельностью  отдельных видов продукции и  услуг;

- громоздкая организационная  структура управления;

-  недостаток собственного  капитала.

При анализе деятельности организации следует, по нашему мнению, рассмотреть влияние неправильно  принятых долгосрочных инвестиционных решений, как то:

 

- неэффективный фондовый  портфель;

- незавершенные объекты  строительства;

- удлинение сроков строительства  объектов и монтажа оборудования;

-  перерасход инвестиционных  ресурсов;

- непродуманные капитальные  вложения;

- недостижение запланированных объемов прибыли по реализованным реальным объектам;

- ошибочно составленный  бизнес-план по новым проектам;

- поставки дорогого и  неоправдавшего технических характеристик оборудования;

- недостижение необходимого конкурентного качества продукции;

- недостижение необходимой конкурентной себестоимости новой продукции;

- недостаток капитала  для модернизации производства.

3. Прочие:

- отсутствие или недостаток  необходимой квалификации у персонала  (рабочих и ИТР);

- пользование недостоверной  экономической информацией;

- утечка конфиденциальной  информации из организации;

- отсутствие статистической  информации для проведения маркетинга;

- подчинение бухгалтерского  учета целям налогообложения,  что ухудшает качество информации, используемой для анализа.

По результатам финансового  анализа деятельности кризисной  организации следует выделить из приведенного перечня причин те, которые  можно устранить или уменьшить  их влияние исходя из специфики организации, учитывая ее внутренние возможности  и возможности в системе ее взаимодействия с внешней средой.

 

2. Финансовое оздоровление организации

2. 1. Теоретические основы финансового  оздоровления организации

Финансовое оздоровление организации является частью политики антикризисного финансового управления. Под финансовым оздоровлением в  узком смысле следует понимать снижение и ликвидацию финансовых потерь собственников  организации, в широком — увеличение их благосостояния. Пути финансового  оздоровления сформулированы в политике антикризисного финансового управления и включают в себя разработку концепции, стратегии и тактики.

В концепции финансового  оздоровления формулируется бизнес-идея, которая может стать основой  улучшения деятельности кризисной  организации. В этом качестве может  выступать диверсификация деятельности организации, проникновение на новые  рынки сбыта и др.

Стратегия финансового оздоровления направлена на выработку и реализацию долгосрочных направлений по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления включает систему срочных мер, позволяющих  оперативно диагностировать зоны «кризисного  поля» и предотвратить развитие и углубление кризисной ситуации. В процессе финансового оздоровления организации основное значение приобретает  выявление и использование внутренних резервов для обеспечения ее финансовой стабилизации и снижения зависимости  от заемного капитала. Она осуществляется в следующей последовательности:

• восстановление платежеспособности организации путем погашения наиболее срочных обязательств;
• обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном периоде;
• достижение финансового равновесия в долгосрочной перспективе.

Реализация этих задач  возможна с помощью методов финансового  оздоровления, обеспечивающих оперативную, тактическую и стратегическую финансовую устойчивость.

Восстановление платежеспособности организации на оперативном уровне представляет собой систему мер, направленных на уменьшение финансовых обязательств и увеличение ликвидных, и достигается за счет:

ускорения инкассации дебиторской  задолженности, использования факторинга;

новации долга и его  перевода;

введения ценовых скидок при немедленной оплате реализованной  продукции;

повышения цен на реализуемую  продукцию;

оптимизации портфеля выпускаемой  продукции и объема производства для снижения издержек;

формирования цены продукции  современными методами ценообразования (директ-костинг, стандарт-костинг и др.);

сокращения сроков предоставления коммерческого кредита, предоставляемого покупателям;

снижения объемов страховых  запасов ТМЦ;

реализации части бизнеса  и внеоборотных активов;

коммерческой концессии;

привлечения дополнительных финансовых ресурсов за счет выпуска  и размещения облигационных займов и векселей и т.д.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в краткосрочном  периоде достигается за счет:

реструктуризации кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

замены задолженности  на права собственности, передачи пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована цепочка «организация — государство», и наоборот;

увеличения уставного  капитала;

пролонгации краткосрочных  кредитов и займов;

увеличения объемов и  сроков товарного кредита, предоставляемого поставщиками;

отсрочки расчетов по внутренней кредиторской задолженности (заработная плата);

оптимизации налоговых платежей;

использования ускоренных методов  амортизации;

снижения объемов инвестиционной деятельности;

сокращения административно-управленческих расходов;

осуществления дивидендной  политики, направленной на реинвестирование дивидендов на производственное развитие;

отказа от социальных программ, финансируемых за счет прибыли;

обновления основных фондов за счет их аренды (лизинга).

Достижение финансового  равновесия организации в долгосрочной перспективе обеспечивается за счет:

использования моделей устойчивого  экономического роста для принятия управленческих решений;

ускорения оборачиваемости  оборотных средств;

использования фондовых инструментов (долевое участие, эмиссия акций  и других ценных бумаг и др.) для  повышения дохода от внереализационной деятельности.

Важнейшими критериями при  выборе методов финансового оздоровления являются:

отраслевая специфика  организации;

затратность предлагаемых методов;

масштабы и жизненный  цикл организации;

сроки реализации выбранных  методов.

Кроме того, на выбор метода финансового оздоровления большое  влияние оказывает и региональная специфика: особенности местного законодательства, возможности получения дополнительного  бюджетного финансирования со стороны  региональных органов власти. При  наличии в регионе благоприятных  условий для привлечения инвестиций и законодательно предусмотренных  льгот организация может себе позволить более затратные методы финансового оздоровления.

Если перечисленные методы не способствуют выходу организации  из кризисного состояния и ее оздоровлению, прибегают к внешней финансовой помощи — санации, которая может  иметь разные формы в зависимости  от проблем конкретной организации.

 

2.2. Основные направления финансового оздоровления предприятия. (На примере организации ОАО “У-У ППО”)

 

Продукция, выпускаемая ОАО  “У-У ППО”, подразделяется на военную  продукцию стратегического назначения, гражданскую продукцию (сварочные  аппараты, гидроинструмент, тепло-и водосчетчики) и товары народного потребления. Причем каждое из разрабатываемых направлений имеет различную рентабельность. Так военная продукция является абсолютно рентабельной (общая R_ВП=53%), рентабельность гражданской продукции составляет, в среднем, 8%, а производство ТНП в целом невыгодно для предприятия (общая R_ТНП= -15%). Все убытки от производства ТНП покрываются за счет военной продукции. Я считаю, что такая политика совершенно неуместна для предприятия, так как это снижает прибыль в целом, а также увеличивает стоимость продукции военного назначения, из-за чего теряется часть потенциальных, в основном, зарубежных потребителей.

Исходя из вышеизложенного, предлагаю изменить ситуацию, сложившуюся  в производстве и реализации товаров  народного потребления на предприятии.

В таблице 2.1. представлен ассортимент товаров народного потребления, выпускаемых в настоящее время предприятием.

Таблица 2.1.                    Ассортиментный перечень

№ п/п	Наименование изделия	Оптовая цена, руб.	План выпуска на 2005 г, шт.	Плановая выручка от реализации за год, руб.
1	2	3	4	5
1	Мясорубка	316,7	900	285.030
2	Разбрызгиватель	17,5	800	14.000
3	Стаканчики под рассаду	2,95	1.500	4.425

 

4	Электробритва	220,0	500	110.000
5	Сувенир “Футбол”	29,9	300	8.970
6	Крышка полиэтиленовая	0,75	25.000	18.750
7	Насадка к мясорубке-соковыжималка	83,0	350	29.050
8	Миска для кошки	31,7	1.200	38.040
9	Миска для собаки	40,0	1.200	48.000
10	Пылесос “Байкал”	1.400,0	10.000	14.000.000
11	Овощерезка	208,0	1.500	312.000
12	Набор походных стаканчиков	13,5	3.000	40.500

 

Как видно из таблицы 16, существенно  повлиять на финансовые результаты предприятия  может изделие “Пылесос ”Байкал”. На данный момент времени рентабельность данного изделия составляет 3,72 %. Это достаточно низкий показатель.

Чтобы выявить возможные  пути улучшения сложившейся ситуации необходимо работать над планированием  продаж и разработать план маркетинга.

2.3. Планирование продаж, разработка плана маркетинга

 

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала  в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в  определении характера новых  товаров и их параметрических  рядов, соотношение объемов выпуска  старых и новых изделий, уровня цен  и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости  создания принципиально новых изделий  или следования за фирмой – лидером  их выпуска.

Планирование продаж –  непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего  жизненного цикла изделия и заканчивающийся  с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:

• определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследования закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
• критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
• оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
• принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
• изучение возможностей производства новых или модернизация выпускаемых изделий;
• прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности и рентабельности;
• проведение рыночных тестов продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
• разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.