Инновации в антикризисном управлении

3.                  эффективно использовать необходимые денежные и материальные ресурсы.

4.                  Применяя метод сетевого планирования для управления инновациями, Вы сможете:

5.                  улучшить планирование, обеспечив его целостность и непрерывность и создав условия для более оптимального определения требуемых ресурсов и рационального распределения уже имеющихся;

6.                  минимизировать финансирование работ ввиду более точного расчета трудоемкости и себестоимости работ;

7.                  оптимизировать структуру системы управления путем четкого распределения задач, прав и обязанностей;

8.                  организовать координацию и контроль за ходом работ, а также оценку выполнения программы.

Основой сетевого планирования является графическое изображение плана (сетевой график), который отражает технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы.

«Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца».

Бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:

1. Бизнес-процесс заявки на инновацию.

Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция

2. Бизнес-процесс производства инновации.

Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.

3. Бизнес-процесс реализации инновации.

Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

Таким образом, организация управления инновационными проектами закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

2.3. Приемы управления инновационными процессами

Приемы  управления инновационными процессами можно разделить на следующие группы.

1.                  Приемы, воздействующие только на производство инновации.

2.                  Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.

3.                  Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Рассмотрим некоторые из приемов инновационного управления в организациях.

Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering — изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

«Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации».

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

1.                  инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т.п.);

2.                  инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

3.                  инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода, чьи различия рассмотрим ниже:

1.                  усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

2.                  реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

В заключении следует отметить, что на сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху, постоянно исследуются.

Заключение

Эффективному противодействию кризисам способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны. Необходимо отметить, что объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом, основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени.

Изучив механизмы антикризисного управления, можно сделать вывод, что оно не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Более того, процесс развития не завершается осуществлением более совершенных технологических решений, а начинается с них: технологии необходимо пройти все стадии совершенствования в инновационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыт, развивается и совершенствуется управленческая практика, повышается культурный уровень работников, вовлеченных в проект, рождаются новые идеи, растет производительность труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде.

Список литературы

1.             Авагян Г.Л. Денежно-финансовые механизмы функционирования «классических» длинных волн Н.Д.Кондратьева. – М: Наука, 2010.

2.             Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия.-М:Экономика и наука, 2009.

3.             Арманд А.Д., Люри Д.И., Жерихны В.В.  Анатомия кризисов. – М.: Наука, 2009.

4.             Ванькова О.Г. Современные теории «длинных волн» в экономике. - Омск: ОмГУ, 2010.

5.             Гpибoв В.В., Гpyзинoв А.Д. Инновации в антикризисном управлении.- М: Экономика, 20010.

6.             Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. -Таганрог: ТРТУ, 2008.

7.             Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009.

8.             Елисеев Ю.С, .Малинецкий Г.Г., Медведев А.А.. Инновационный императив– М.: Комкнига, 2008.

9.             Капица С.П., Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и прогнозы будущего. -М.:Эдиториал УРСС, 2008.

10.        Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной.- Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2008.

11.        Комаров И. Кризис «длинной волны».- М: Экономика, 2006.

12.        Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. - М.: Экономика, 2008.

13.        Коротков Э.М. Теория больших циклов развития хозяйства.- М:Инфра-М, 2009.

14.        Костюк В.Н. Длинные волны Кондратьева и теория долговременного экономического роста .- М: Аспент-Пресс, 2008.

15.        Курицын И.И. Территориальный аспект производственных циклов.- М:Проспект, 2008.

16.        Магер Н.Х. Волны Кондратьева.- М:Наука, 2008.

17.        Маевский В.И. Кондратьевские циклы, экономическая эволюция и экономическая генетика.- М: Экономика, 2007.

18.        Малинецкий Г.Г. и др. Экспериментальный стенд Комплексной системы научного мониторинга. –М: Проспект, 2007.

19.        Орлов А. И., Орлова Л. А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями.-М:Проспект, 2008.

20.        Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Таганрог: ТРТУ, 2009.

21.        Харгадон Эндрю Управление инновациями. Опыт ведущих компаний.- М.: Вильямс, 2008.

22.        Харитонов А.А. Особенности инновационной деятельности.- М: Аспент-Пресс,2008

27