Этика и культура управления

интеллекту. Создает атмосферу поиска, воодушевления, энтузиазма.

●Независимый — любит работать независимо и самостоятельно,

но вносит существенный вклад в общее дело и результаты.

●Переводчик — способен в силу своего уровня образования, опыта, особенностей мышления просто и доходчиво объяснить проблему, решение, идею специалистам разных областей знания.

●Разработчик — склонен доводить результаты совместной деятельности до завершающей, конкретной и практически реализуемой стадии.

●Реализатор — «привязывает» результаты совместной работы к конкретным условиям и добивается их практического применения.

          Эта типология не означает, что перечисленные способности присущи конкретным отдельным людям. Они могут сочетаться в одном

человеке и проявляться в различных ситуациях. Важно, чтобы эти качества и роли в интегральном интеллекте не стали причиной конфликтов, приводящих к несовместимости в команде. Не случайно во многих резюме соискателей на должность все чаще презентуется достоинство: «Способен эффективно работать в команд». Деятельная совместимость в команде определяется не только чертами характера, но и опытом, этикой, культурой, воспитанием, толерантностью, доброжелательностью.

              Существует множество технологий эффективного генерирования

идей проекта: метод мозгового штурма, метод фокальных объектов,

метод Дельфи и др. Подробно они описаны в работах А. П. Панфиловой.

              Следующий технологический шаг — определение и формулирование цели проекта. Достижению целей подчинена вся последующая проектная деятельность. Цель должна отвечать на вопрос: «Что мы получим в результате завершения проекта?» Не каждый член команды, даже единомышленник, готов к достижению цели. Для этого требуются особые качества личности:

–умение ставить реалистичные и достижимые цели;

–способность управлять временем;

–навыки «точно и в срок» находить необходимые ресурсы;

–готовность к сотрудничеству с разными людьми;

–готовность нести персональную ответственность и разделять ответственность команды за результаты проекта.

         Цели проекта имеют статус обязательности для всех членов команды. Однако это не означает, что их нельзя корректировать. Общим требованием является то, что окончательное принятие решений по целям принадлежит менеджеру проекта.

Очень часто в требованиях к оформлению проекта, при подаче

его на конкурс, организаторы требуют определить миссию и видение

проекта.

            Миссия, или предназначение, проекта — инструмент согласования противоречивых интересов заинтересованных групп общества в

реализации проекта. Миссия — единство цели и ценностей проекта.

Она отвечает на вопросы: «Кто мы, что мы делаем? Кому и для чего

еще нужны будут результаты нашего проекта?» Заявление о миссии

отражает философию и предназначение, социальный и нравственный

смысл проекта, в котором проявляется его индивидуальность, отличие от других подобных.

Миссия предназначена для решения основных задач проекта:

●представить в явном виде то, для чего осуществляется проект;

●обеспечить непротиворечивость целей и средств их достижения;

●определить, чем данный проект отличается от всех других,

направленных на решение подобных проблем;

●согласовать интересы всех лиц, связанных с проектом;

●создать критерии для оценки необходимости выполнения всех

действий по проекту;

●способствовать формированию корпоративного духа, в том числе прояснить для всех участников и заинтересованных лиц смысл, содержание и социальную значимость их деятельности в проекте.

Миссия позволяет определить, для чего осуществляется проект, причем данное определение не изменяется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Видение проекта

             Предполагает определение тех ключевых качественных и количественных показателей, которых проект позволит достичь в будущем.

Стратегическое видение позволяет искать и находить ответы на вопрос «Что изменится, когда проект будет завершен?» Кроме того, видение помогает субъектам внешней среды (партнерам, контрагентам и др.) оценивать намерения проектной организации относительно ее дальнейших действий и поведения в деловой среде, а также прогнозировать перспективы развития взаимоотношений и формировать требования к ответственности за принимаемые решения.

          Миссию, видение и стратегические цели проекта рекомендуется

разрабатывать на основе SWOT-анализа:

●Strong — сила (преимущества, придающие дополнительные воз-

можности, конкурентную привлекательность проекту);

●Weak — слабость (отсутствие чего-то важного для функциони-

рования проекта, то, что не удается в сравнении с другими или ставя-

щее в неблагоприятные условия);

●Opportunity — возможности (благоприятные условия, дающие

шанс сделать что-то новое: создать новый продукт, услугу, внедрить

новую технологию и т. п.);

●Trouble — угрозы (то, что может нанести ущерб, лишить су-

щественных преимуществ: риски, форсмажорные обстоятельства и др.)

Пример 2. Миссия Герценовского университета в программе страте-

гического развития на 2006–2010 гг.

«Миссия Герценовского университета в современных условиях, отражая основные ценности нового, характерного для начала третьего тысячелетия смысла университетского образования и лучшие традиции отечественного образования, ориентирует коллектив герценовцев на построение университета как пространства.

Управление рисками проектов

             Объективным основанием рисков является неопределенность, неоднозначность внутренней и внешней среды проекта, неполнота

или неточность информации, которые могут привести к потерям, упущенным возможностям или ущербу.

              Слово «риск» является синонимом опасности потерь или действий на удачу, в расчете на счастливый случай. Риск — потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью.

             Измерение рисков — определение вероятности наступления рисковых последствий. Степень неприемлемости этих последствий измеряется в условных единицах — потерях. Потери — ущерб, убыток, упущенные возможности в условиях неопределенности, например рост затрат, ущерб окружающей среде — учитываются при принятии решений. Наилучшим является решение, минимизирующее риск. Причинами рисков в проекте могут стать незапланированные события, которые оказывают отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта. Эти события можно предвидеть с той или иной погрешностью, определяющей степень рисков, и описать в количественных или качественных показателях.

Риски влекут за собой дополнительное давление на людей и служат источником стрессов. Стресс является состоянием напряжения, которое испытывают люди, сталкиваясь с чрезвычайными требованиями, ограничениями или возможностями. Причинами стресса в ситуациях изменений в организации могут стать:

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.,

2006. С. 437.

●некомпетентность в решении новых задач и неготовность к обучению;

●ролевая неопределенность — человек не знает, чего от него хотят, а также то, каким образом производится оценка выполненной работы;

●ролевые конфликты — человек чувствует, что он не в состоянии

удовлетворить многочисленные, зачастую взаимоисключающие требования к работе;

●этические дилеммы — человека просят делать вещи, нарушая

закон, или противоречащие его личным ценностям;

●межличностные проблемы — у человека плохие взаимоотношения, или ему приходится работать с теми, с кем он не ладит;

●карьерный рост — человек продвигается по карьерной лестнице

слишком быстро и чувствует себя «растянутым»; если же он продвигается слишком медленно, то ощущает себя «зажатым»;

●физические условия — человека травмируют неприятные условия труда, неэстетичная среда;

●инновации требуют жертв личного времени, мыслей, переживаний, которые целиком посвящены работе, в ущерб личной жизни.

Управление стрессами требует от руководителей предупреждения деструктивного стресса, диагностики и устранения причин стрессовой ситуации, а также проведения релаксационных мероприятий и постоянного обучения персонала.

             Завершение любого проекта следует оформить в соответствии с

требованиями, независимо от того, достигнуты цели или нет, потому

что опыт на будущее получит только тот, кто может признать как положительные, так и отрицательные результаты. Кроме того, успешность проекта всегда следует оценивать как нечто относительное.

Список литературы

1.Абчук В. А., Тимченко В. В., Трапицын С. Ю. Менеджмент: Учебник. СПб,.2006г.

2.Груничев А. С. Управление проектами: Учеб. пособие. Казань, 2005.

3.Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. М., 2003.

4.Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами: Справочное

пособие. М., 2001.

5. Анисимов С.Ф. Мораль и поведение. М.: Мысль, 1985.-155с.

6. Кобляков В.П. Этическое сознание. Л.: ЛГУ, 1979.-223с.

7. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М.: ЮНИТИ, 1997.-279с.

8. Ладатко Л.В. Этика и культура управления. М.: Феникс, 2006.-317с.

9. aup.ru

10. Громова Л.А Менеджмент: Учебник.2007г.

17