Стратегии Друкера

Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии:

• Ворваться  первым и нанести массированный  удар.

• Напасть  быстро и неожиданно.

• Найти  и захватить «экологическую нишу».

• Изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

   Эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими, зачастую один и тот же предприниматель использует в своей компании определенную комбинацию, состоящую из элементов двух, а то и трех стратегий; одна и та же стратегия, например, может быть классифицирована как «неожиданная атака» и как «поиск и захват экологической ниши».    Тем не менее, применение каждой из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.

Ворваться первым и нанести  массированный удар.

   Эта стратегия нацеливает предпринимателя на захват лидирующего положения на новом рынке или в новой отрасли. Из всех предпринимательских стратегий эта стратегия наиболее рискованная. Процент ее реализации достаточно невысок. Эта стратегия не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь. Однако ее успешное применение приносит колоссальные результаты. Она способствует созданию новой отрасли или нового рынка, нацелена на разработку совершенно нового и ранее не существовавшего процесса.

   Ее характерные составляющие:

   · Ориентация на новые товары.

   · Приобретение патентов на их выпуск.

   · Принятие на работу в компанию разработчиков новых продуктов.

   · Установление им очень высоких окладов.

   · Вложение огромных средств в производство и маркетинг.

   · Постановка амбициозной цели — быть лидером.

   · Готовность к постоянному снижению цен на свою продукцию. 

   Стратегия массированного удара должна быть направлена точно в цель, иначе добиться успеха невозможно. Ее можно сравнить с запуском ракеты на Луну: если допустить малейшее отклонение, то ракета просто исчезнет в открытом космосе.

   Стартовавшую стратегию такого вида очень трудно отрегулировать или скорректировать. Использование этой стратегии требует самого тщательного предварительного анализа. Для того чтобы добиться положительного результата, нужно взвешенно подойти к намеченным в рамках этой стратегии нововведениям исходя при этом из техники выявления использования инновационных возможностей.

   Проведение стратегии массированного удара требует значительных и постоянных усилий, направленных на удержание позиций лидерства, иначе единственное, что удастся сделать, — это создать рынок для конкурента. Укрепившись в позиции лидера, новатору необходимо прибавить темп и продолжать наращивать инновационные усилия. Но это еще не все. Предприниматель, которому удалось успешно воспользоваться этой стратегией, должен сам сделать свой продукт (процесс) морально устаревшим, а не ждать, пока это сделает конкурент.

   Работа по обеспечению преемственности принесшему успех продукту или проекту должна быть начата незамедлительно. Наконец, предприниматель, который вышел в лидеры благодаря успешному применению этой стратегии, должен систематически снижать цены на свой собственный продукт или процесс.

   Стратегия массированного удара чаще заканчивается неудачей, чем успехом, так как слишком зависит от совпадений; затраченных усилий бывает недостаточно; несмотря на успешное нововведение, может не хватить ресурсов для придания успеху широкого, коммерческого характера. В то время как эта стратегия в случае успеха приносит высокие результаты, она слишком рискованна, и воспользоваться ею можно только для проведения в жизнь крупномасштабных инновационных идей.

   Иными словами, эта стратегия применима только в отношении весьма ограниченного числа нововведений. Она требует глубокого анализа и подлинного понимания источников нововведений и их динамики. Она также требует чрезвычайной концентрации усилий и солидных ресурсов. В большинстве случаев рекомендуется пользоваться альтернативными стратегиями, но в основном не из-за того, что они связаны с меньшим риском, а из-за того, что в большинстве случаев инновационные возможности не настолько масштабны, чтобы оправдать затраты всех средств, сил, ресурсов, необходимых для проведения стратегии массированного удара.

   В начале 60-х гг. Kodak и IBM отказались купить лицензию на электрокопировальную технологию. А вот никому неизвестная Haloid «наскребла по сусекам» $20 млн. и «поставила на зеро». Вскоре Xerox (теперь компания называлась так) контролировала 80% мирового рынка копировального оборудования.

   Данная стратегия допускает только одну попытку – на вторую уже не хватит ресурсов. Здесь бывает или полный успех, или полный провал. Эта стратегия требует концентрации всех усилий. Став лидером, компания должна регулярно снижать цены на новый товар (что делает в России P&G с Fairy), стоимость технологии или процесса. Иначе у последователей появится возможность потеснить первопроходца. Стратегия соотносима с подходом Райса и Траута – компания-лидер должна держать оборону.

Напасть быстро и неожиданно.

   Эта стратегия является имитацией, так как здесь имеется в виду тот случай, когда предприниматель приступает к чему-то такому, что до него уже кто-то делал, т. е. к работе над нововведением, которое уже предложено до него. Вместе с тем эта стратегия еще и творческая, потому что предполагается, что предприниматель, который решил ею воспользоваться, разбирается в существе нововведения лучше, чем его авторы.

   Он как бы ждет, пока будет создано новшество, обеспечивающее выпуск продукции, не уступающей выпускаемой на предприятии. Как только такое новшество появляется, фирма, взявшая на вооружение эту стратегию, вступает в действие и через короткий промежуток времени выступает с этим новшеством, но усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

   Как и предыдущая стратегия, стратегия творческой имитации нацелена на лидерство в отрасли или на рынке, но она намного менее рискованна. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже складывается и новшество уже воспринято. На практике обычно вырисовывается такая ситуация, когда спрос на новшество намного превышает возможности его первоначального создателя.

   Кроме того, рыночные сегментации также либо уже известны, либо могут быть известны. К этому времени могут быть проведены и исследования на рынке, показывающие, что покупают потребители, и их поведенческие нормы, ценностные установки и т.д. Но на этом этапе остается важная задача — показать потенциальному потребителю не раскрытые ранее качества нововведения.

   Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их. В своем первоначальном виде новому продукту или услуге часто чего-то не хватает. Это могут быть какие-то дополнительные особенности продукта. Это может быть сегментация продукта или услуги. Это может быть и правильное размещение продукта на рынке. Короче говоря, творческая имитация восполняет то, что еще отсутствует.

   Творческая имитация скорее начинается с рынков, чем с продуктов, и с потребителей, чем с производителей.

• быстрорастущий рынок;

• творческие имитаторы  добиваются успеха не тем, что отбирают потребителей у создателей нового продукта или услуги, а тем, что обслуживают рынки, созданные, но не обслуженные конкурентами;

• удовлетворение уже существующего запроса, а  не создание нового.

   Однако эта стратегия не свободна от риска, причем значительного. Творческие имитаторы в попытке застраховать себя от возможных неудач легко идут на рассеивание своих усилий. Другой опасностью является неверная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

   Учитывая то обстоятельство, что стратегия творческой имитации нацелена на завоевание доминирующего положения на рынке, она больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге.

   Стратегию творческой имитации использовала компания IBM при создании персонального компьютера. Ранее эксперты компании были уверены, что персональный компьютер – игрушка, которая не найдет спроса. Быть может, поэтому первенство в его создании и принадлежало никому неизвестной Apple. Но когда персональный компьютер завоевал сторонников, IBM включилась в разработку новой машины и спустя два года обладала лучшей в мире моделью. А сама фирма заняла лидирующую позицию и в этом секрет компьютерного рынка.

   Apple должна была использовать стратегию массированного удара. Но ей не хватило маркетинговых навыков. Она увлеклась созданием более совершенных машин и бросила свое детище на произвол судьбы. Его цена не снижалась, продвижение осуществлялось кое-как, что и привело выдающихся изобретателей, но посредственных маркетологов на край гибели. Apple продавала машины через компьютерные магазины, ограничив их доступ на потребительский рынок. IBM, прежде не имевшая дела с массовым рынком, создала собственную систему распределения, используя также специализированные магазины и даже магазины Sears & Roebuck. (Творческая имитация.)

   Узнав об изобретении из газеты, один из учредителей Sony Акио Марита срочно вылетел в США с небольшой суммой денег. Но и $25000 хватило, чтобы выкупить у ленивого гиганта лицензию на использование его изобретения. Bell Laboratories еще производила монументальные ламповые творения «Super Geterodin», а Sony спустя два года выпустила первый транзисторный приемник, весивший в 5 раз меньше лампового и стоивший в 3 раза дешевле. Спустя еще три года Sony вступила на территорию США, а вскоре стала и лидером мирового рынка. (Предпринимательское дзюдо.) 

Найти и захватить экологическую  нишу. 

   Цель этой стратегии — добиться монопольного положения на небольшом участке. Если первые стратегии предполагают вступление в конкурентную борьбу, то стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции. Удачное применение упомянутых ранее стратегий означает создание крупных фирм, которые у всех на виду. Те же предприниматели, которые прибегают к стратегии экологической ниши, преследуют в основном одну цель: заработать наличность.

   Уильям Коннор, торговый агент фармацевтической компании, обнаружил несоответствие в одном из этапов операции по удалению катаракты глаза. Создав нужный фермент, он зарегистрировал компанию Alcon Laboratories, которая стала заниматься производством и поставками данного препарата. Ни один глазной хирург не мог обходиться без этого фермента. Требовалась его на одну операцию около чайной ложки, и цена средства(чрезвычайно высокая!) тонула в общей стоимости операции. При этом годовая емкость мирового рынка составляла всего около $50 млн. И желающих вложить средства в дорогую разработку конкурентного продукта, причем с единственной перспективой – сбить цены, просто не нашлось. (Стратегия заставы.)

   Delco – фирма, десятилетиями выпускавшая электрические системы для General Motors. Фирма Smith производила рамы для всех американских машин. Эти названия неизвестны никому, кроме специалистов, для которых они значат многое. Специализированная направленность позволила упомянутым фирмам вырваться вперед и предотвратить саму возможность бросить им вызов.

   Для российских инженерно-технических компаний данная стратегия особенно привлекательна и перспективна. Технологии развиваются с немыслимой быстротой, открывая возможности для специализированных ниш. Отличная подготовка российских специалистов, их эрудиция дают неплохие шансы отличиться, используя стратегию специализированной квалификации.  

Изменяющие  ценности и характеристики. 

   Товары, для которых применяется данная стратегия, уже известны. Фирма наделяет их новыми качествами, экономическими характеристиками и новыми ценностями. Это делается четырьмя различными способами:

созданием полезности;

ценообразованием;

приспособлением к реальностям потребителя;

предложением  потребителю того, что для него – истинная ценность. 

   Все предлагаемые Друкером стратегии и приводимые им примеры довольно просты. В качестве доказательства их простоты он приводит слова английского экономиста 19 в. Дэвида Рикардо: «Прибыль создается не отличительной искусностью, а отличительной глупостью». И поясняет: « Стратегии работают не потому, что они хитроумны, (они очевидны), - а потому, что большинство производителей не способны правильно мыслить. Любой, кто задумывается над вопросом: «Что на самом деле хочет купить потребитель?», выигрывает гонку».