Управление стоимостью компании как залог прибыльности

    Управление стоимостью компании как залог прибыльности

    Управление  стоимостью — это интегрирующий  процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных  решений на всех уровнях организации  за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к  методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной  культуры.

    При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами  для создания новой стоимости.

    Также управление стоимостью может стать  ключевым инструментом повышения эффективности, потому что оно обеспечивает недвусмысленный  и точный критерий оценки результатов  — а именно, стоимость, — на основе которого можно строить деятельность организации.

    Управление  стоимостью играет решающую роль в  организационных преобразованиях, поскольку в нем соблюдаются  четыре ключевых принципа.

    1. Эффективность — это главная  цель. Управление стоимостью помогает  определять конкретные задачи  финансовой деятельности, которые  компаниям следует перед собой  ставить.

    2. Стратегия и структура. Управление  стоимостью помогает компаниям  выбрать одну из альтернативных  стратегий и оценить ресурсы,  необходимые для реализации намеченных  стратегических планов.

    3. Рабочие группы представляют  собой основные структурные элементы  организации. Им нужны четкие  целевые нормативы эффективности  и правильные показатели для  ее измерения. Управление стоимостью  помогает компаниям вырабатывать  эти нормативы и показатели.

    4. Очень важно определить зоны  особого внимания. А это требует  компромиссов. Выявляя ключевые  факторы стоимости, управление  стоимостью создает основу для  нахождения правильных компромиссов  между конкурирующими целями  компании.

    Управление  стоимостью вернее всего понимать как  союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых  для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для  успеха. Только в совокупности они  могут принести заметный и устойчивый положительный результат.

    Первый  шаг в управлении стоимостью состоит  в наличии стоимостного мышления и означает, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации. В общем случае компания должна иметь два набора целей: финансовые цели, которыми руководствуются менеджеры высшего звена, и нефинансовые цели, служащие побудительными мотивами деятельности всех остальных сотрудников организации. Компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми непосредственными критериями создания новой стоимости. Кроме того, целевые нормативы стоимости дисконтированного денежного потока нужно переводить в краткосрочные, более явные целевые показатели финансовой деятельности, такие как экономическая прибыль.

    Важную  роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Назовем  их ключевыми факторами стоимости. Это  переменные, влияющие на стоимость компании. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

    Необходимо  разработать систему факторов стоимости  — до самого детального уровня, где  фактор стоимости увязывается с  показателями, на основе которых принимаются  решения, зависящие непосредственно  от функциональных и оперативных  менеджеров.

    Внедрение стоимостного мышления и выявление  факторов стоимости — это только половина пути. Менеджеры должны также  организовать процессы, с помощью  которых они могли бы воплотить  это мышление в свои повседневные дела и принимаемые решения. А  для того чтобы управление стоимостью укоренилось в организации и  приносило реальные плоды, его должны взять на вооружение все те, кто  отвечает за принятие решений на всех уровнях компании.

    Существует  четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью в организации:

    1) выработка стратегии;

    2) определение целевых нормативов;

    3) планирование, составление бюджетов;

    4) организация систем поощрения  и оценки результатов деятельности.

    Управление  стоимостью — это процесс непрерывной  максимизации стоимости вашей компании. Оно должно служить ориентиром для  принятия решений на всех уровнях  — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных  решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить  у всех работников компании стоимостное  мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Его следует усиливать  обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами  поощрения на основе стоимости. И  наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.