Банковские холдинги

      Другое  объяснение закрытости БХК – нежелание  привлекать внимание налоговых,  регулирующих органов.

      В целом темпы интеграции коммерческих банков в разных вариантах нарастают.  Этому благоприятствуют ряд факторов.  Трудности госбюджета прямо ударили  по банкам,  которые кормились льготными централизованными кредитами.  В холдингах банки  видят возможность для мобилизации ресурсов,  прежде всего за рубежом,  где все чаще декларируют возможность выделять инвестиции банковским группам.  Теперь такую возможность не исключают и в  российском правительстве.

      Переключиться на чисто банковские холдинги вынуждает  банки и неудачный опыт участия  в некоторых финансово-промышленных группах,  где банки пытаются низвести до положения заурядной бухгалтерии,  расчетно-кассового подразделения ФПГ,  не предлагают статус равноправного партнера,  совладельца.  В отдельных случаях предприятия не  допускают мысли,  что банк может играть роль лидера в ФПГ и смотрят на  банки как на карман.  Только теперь не государственный,  а приватный.

      Объективно  помогает созданию новых банковских холдингов  усиливающийся в России регионализм. Как правило, области,  республики,  их объединения не имеют  собственной развитой банковской структуры,  способной быть несущей конструкцией местных экономик,   финансовым мостом с другими отраслями,  регионами,  странами.  Но такие усилия предпринимаются. В качестве примера можно привести договор между Сибирским соглашением и Онексимбанком,  по которому он по сути взял на себя миссию официального финансового агента этого крупнейшего территориального объединения 19 республик и областей.

      Стимулирует развитие банковских холдингов и  конкуренция,  с которой российские банки сталкиваются на мировых рынках.  В США свыше   6 тыс.  БХ контролирующих около 10 тыс-  банков ,  свыше 40 тыс.  их филиалов,  более 90 % суммарных банковских активов. Там это основная форма деятельности .  В США материнский банк контролирует ( в том числе и за границей) не только дочернии КБ,  но и огромное число диверсифицированных,  либо узкофункциональных фирм- производственных,  инвестиционных, финансовых,  ипотечных,  факторинговых ,  лизинговых,  торговых ,  информационных,  рекламных. Это открывает поле для маневра,  облегчает адаптацию к любым внешним и внутренним переменам.  В России только начинают осваивать подобные  схемы,  на ходу учатся использовать преимущества холдингов,  решают возникающие в них  проблемы.

      Специфика России – в крайне неразвитом рынке  банковских услуг,  где масса  незанятых» ниш».  И для однобанковских холдингов, избравших лишь отдельные направления,  например,  проектное финансирование,  экспортно-импортные сделки,  обслуживание конкретных предприятий или их групп.  И для многобанковских,  способных предложить клиентам и регионам более широкий перечень услуг. Это инвестиции в промышленность,  кредитование - от крупного коммерческого до потребительского( пластиковые карточки,  чеки и т. п.),  ипотечные,  трастовые, факторинговые и иные операции,  все виды консультирования.

      Активно участвуют банковские холдинги в  муниципальных подрядах, программах,  проектах.  Они выступают как агенты местных и федеральных властей на фондовом,  валютном (биржевом и внебиржевом), страховом рынках,  участвуют в сделках с землей (оценка,  аренда,  купля-продажа, залог) и многом другом.

В России на данный момент действуют 163 банковские (консолидированные) группы и 32 банковских холдинга, в которые  суммарно входят 262 кредитные организации, что составляет 86% активов всего  банковского сектора.

3.2. Проблемы управления  внутри банковских холдингов

      Наиболее  важная проблема управления внутри банковских холдингов - как в экстремальных  российских условиях обеспечить эффективную  работу внутреннего финансового  механизма банковского холдинга., особенностями которого является то, что это одновременно консолидированный баланс,  управляемая компания, поставщик услуг.  Для каждого амплуа характерны свои группы рисков.  Если рассматривать банковский холдинг  с точки зрения консолидированного баланса,  то на первое место выходит портфельный риск.  Обычно  банковский холдинг состоит из трех блоков: головной банк,  дочерние банки,  небанковские фирмы,  которыми «мать» владеет частично или целиком.  Как и в рядовом банке,  деятельность холдинга основывается на тождестве : Активы = Пассивы  + Капитал.  Отсюда успех или неуспех  деятельности холдинга зависит от рисков управления активами,  пассивами,  собственным капиталом.

      При подходе к холдингу как к регулируемой фирме возникает регуляторный риск, т.е. опасность,  что из-за непредвиденного вмешательства властей,  неожиданного введения  часто задним числом ,  законов и правил,  изменения экономической или политической конъюнктуры прибыльность холдинга может упасть.  Холдингу придется срочно переключаться на иные,  нерегламентируемые операции.

        Иная группа рисков появляется,  если относиться к банковскому холдингу как к поставщику услуг.  Она так и называется: риск поставки.  Одна из его разновидностей возникает по технологическим причинам,  связанным с использованием электроники,  автоматизации, телекоммуникаций и пр.,  которые влияют на работу всего БХ как расчетно-кассового,  депозитно-ссудного,  информационного центра.

        Другой серьезный риск –  аффилиации,  когда даже одно дочернее подразделение ( филиал) своей неаккуратностью, непрофессионализмом способно привести к убыткам. В банковском холдинге невозможен сепаратный,  изолированный риск – он неизбежно усиливает общий.  Эта опасность возрастает с расширением географии и номенклатуры услуг,  совместных акций.

      Поскольку объем повседневных операций в банковском холдинге значительно больше,  сложнее,  чем в обычном банке,  серьезней и риск текущей эффективности в банковском холдинге.  Особенно этот риск возрастает,  когда дочерние подразделения активно занимаются  франчайзингом. ( Франчайзинг – выдача лицензий или права на производство,  либо продажу продукции,  услуг под маркой банка,  фирмы,  холдинга.  Обычно это делается на ограниченный срок и на оговоренной территории, в обмен за единовременный платеж сразу и периодические выплаты в последующем).

      Еще одна разновидность риска поставки – риск рыночной стратегии. Банковский холдинг , как любая компания, должен постоянно изобретать и предлагать новые продукты, сервис, которые не только удовлетворяют существующий спрос, но и формируют его.

      Внутри  банковского холдинга по сравнению с отдельно взятым банком значительно усложняются и возрастают финансовые потоки как внутри, так и вовне банковского холдинга. Следовательно, требуется масштабное техническое и кадровое оснащение, чтобы детально контролировать каждое перемещение ресурсов.

      Такие перемещения могут быть:

        нисходящими – от «материнского» подразделения к «дочерним»: собственного капитала, ссуд, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, приобретаемых активов,

        восходящими -  от «дочерних» к головному банку: дивидендов, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, платы за управление, ссуд, приобретаемых активов,

        боковыми – от одного филиала к другому: плата за услуги (консультирование, рекламу, маркетинговые исследования, обработку информации и др.).

      Одной из основных проблем  управления внутри банковского  холдинга является также  проблема контроля за возможной утечкой  ресурсов из «дочерних» банков и компаний, появления в них «грязных» денег и сомнительных активов. Такая ситуация может нанести ущерб репутации холдинга в целом, привести к оттоку капитала из холдинга, падению прибылей, снизить ликвидность. В российских условиях эта проблема решается с большим трудом, т.к. требуется жесткое руководство и скрупулезный контроль за каждым шагом составляющих холдинг компаний.

      Проблема  взаимоотношений  с фискальными  органами также является важной проблемой управления холдингом.  Главным,  часто единственным источником дохода головного банка являются налогооблагаемые дивиденды дочерних банков,  фирм.  Материнский банк обычно начинает с очень малого,  либо с нулевого притока наличности.  Нередко после  оплаты процентов,  других издержек для фиска не остается ничего, для чего в конечном счете зачастую и затевается банковский холдинг.  Точно также это позволяет избегать и местных налогов,  если они чрезмерны.  Достаточно в другом регионе или в оффшорной зоне зарегистрировать дочерний банк ( фирму ) и из него управлять всем холдингом.

      Немаловажная  проблема управления связана с деятельностью  головного банка. Его основная функция – привлекать внешние ресурсы для других участников холдинга. Обычно это делается с помощью эмиссии векселей, облигаций и пр., которые затем передаются дочерним  подразделениям как вклад в их акционерные капиталы. Возникает эффект двойного левереджа (левередж – отношение задолженности к акционерному капиталу), который приносит значительную прибыль. Филиалы холдинга используют ценные бумаги главного банка для увеличения собственных активов, а материнский банк, выпуская долговые обязательства, увеличивает отношение прибыли к капиталу, использует приносимые дочерними подразделениями дивиденды для расплаты по собственным долгам.

      Однако  такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности  головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.

      Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие. В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами,  проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее. В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения. Некоторые отечественные банкиры¹ считают наиболее приемлемым для российских условий  использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы.  С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др. Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.

      Бюджеты бизнес-центров после обобщения  и корректировки входят в общий  бюджет банковского холдинга. Бизнес-планы  центров рассматриваются руководством банка (банковского холдинга)  в  соответствии с общей стратегией, корректируются, в них вносятся контрольные нормативы и показатели. Окончательно скорректированные планы и бюджеты бизнес-центров используются при планировании общего бюджета банка (банковского холдинга).