Система контролінгу

Система контролінгу – являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування реалізація яких забезпечує виробітку альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства. 
Виходячи з вищенаведеного можна вважати, що система управлінського (внутрішноьогосподарського) обліку відобржає всі ознаки обліковоаналітичної системи і може ідентифікуватися як система контролінгу. 
Виникнення управлінського обліку повязане з появою правови та економічних відносин у середині підпримства, коли бугалтерський облік почав розгляатися як одна з функцій управління. 
Можна виділити наступні етапи контролінгу: кінець 18-го – кінець 19-го століття: 
Швидкий розвиток мануфактурного виробництва, центром дослідження облікової проблематики стає система обліку виробничих витрат та калькуювання собівартості продукції та послуг, у сферу компетенції якої входить: облік витрат, складання кошторисів, розробка механізму контролю за витратами. 
Початок 20-століття – средина 50-х років 
Зростання світового капіталізму. Відбувається виділення управлінського обліку як окремої системи та паралельне функціонування двох бухгалтерії: обовязкової фінансової та “факультативної” управлінської. Управлінський облік починає займатись калькулюванням за системою стандарт COST і обліком виробленої продукції і досягненнями результатами за центрами відповідальності. 
середина 50-х років – 1975 
Розвиток ТНК і МНК. Відбувається впровадження методу “усіченої собівартості” або метод прямих витрат і управлінський облік розвивається як самостійна система 
Оптимізаційний з 1975 року. 
Ітеграція національних економік країн у єдиний світовий ринок. Контролінг набуває стратегічного характеру виходить за межі обліку, а бухгалтерія виконує функції паново-ревізійних відділів і аналітичних служб. 
Основні причини розвитку контролінгу на сучасних підприємствах: 
Нестабільність, як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх та світових ринках) так і внутрішніх (обсяги виробництва, пошук надійних партнерів) факторів, висувають додаткові вимоги до системи управління підприємством. 
Необхідність пошуку більш нових та удосконалення вже існуючих систем управління, що забезпечують гнучкість та надійність функціонування підприємства. 
Істотні зміни в організації та методології системи інформаційного забезпечення. 
Відсутність коментарів різних варіантів управлінських рішень 
Види діяльності на підприємстві: 
Операційна (те, чим займається) 
Фінансова (те, що пов’язане з позичковим або з збільшенням чи зменшенням свого капіталу) 
Інвестиційна (здійснення інвестування, наприклад отримання дивідендів) 
Для узгодження всіх видів діяльності існує специфічна функція управління. 
Сутність системи управління складається у визначенні політики підприємства на перспективу, координації підрозділів, стратегічній політиці персоналу, рішень основних задач, ведення бізнесу, при цьому окремі стадії управлінського процесу являють собою логічні зв’язки та утворюють комплекс управлінського циклуб який постійно повторюється і для якого характерний прямий та зворотній зв’язки. 
Для виконання розглянутих стадій (фуекцій) управління необхідна інформація. Таку інформацію і надає система контролінгу, яка виявляє і систематизує данні про господарську діяльність. 
Як підсистема в управління підприємством роль еонтролінгу складається у підтримці та наданні допомоги керівнику. Таким чином він, контролінг, разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і таким чином інтегрується у загальну систему управління підприємством. Беручи за основу данні бухгалтерського обліку, як джерелт інформації, служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи з покращення ситуації на підприємстві.

Основна мета контролінгу – забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-насллідкових зв’язків при зіставленні виручки від реалізації продукції, робіт, послуг та затрат, а також прийняття заходів з регулювання відхилень, що виникли, та оптимізації цього співвідношення (затрати-прибуток). 
Функції контролінгу: 
Інформаційна 
забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контрорлю і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях управління підприємством. 
Комунікаційна 
Формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв’язку між рівнями управління і різноманітними структурними підрозділами одного рівня 
Контрольна 
Оперативний контроль і оцінка результатів діяльності внутрі підрозділів і підприємства вцілому в досягненні поставленої мети підприємства. Проявляється при співставленні планових та фактичних показників для виміру та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих границь відхилень від заданих параметрів, інтерпритація причин відхилень та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення. 
Аналітична 
Розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеню впливу різних факторів на велечини кінцевого результату, розробка заходів по усуненю відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди. 
Прогнозна 
Перспективне планування і координація розвиткук підприємства у майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності. 
Контролінг як система включає в себе 2 основні аспекти (підсистеми): оперативний та стратегічний контролінг.

Стратегічне управління являє собою процес, що визначає послідовність дій організації з розробки та реалізації стратегій.  
Стратегія – це набір політик, процедур і підходів до бізнесу для забезпечення довгострокового успіху. Стратегія підприємства складається з таких взаємозв'язаних завдань:  
1.                Визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів.  
2.                Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.  
3.                Формування стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва.  
4.                Реалізація стратегічного плану.  
5.                Оцінка результатів діяльності, у разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.  
Економічна стратегія — це сукупність управлінських дій, спрямованих на підвищення ефективності операційної, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності підприємства.  
Стратегічне управління - це:  
1) багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати й виконувати ефективні стратегії щодо досягнення встановлених цілей, які сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем;  
2) система форм, методів, моделей і прийомів, що застосовуються в організації для визначення та реалізації цілей і стратегій, що використовуються для забезпечення адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища;  
3) реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки й реалізації системи стратегії.  
Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей і стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо удосконалення підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

1. Методи  прийняття стратегічних управлінських  рішень  
Розгляд основних характеристик стратегічного управління, його проблематики та особливостей базується на економічній категорії „середовище функціонування організації”. Вивчення окремих напрямів впливу середовища на організацію становить суть стратегічного аналізу. Результатом стратегічного аналізу, таким чином, повинна бути системна модель організації та середовища її функціонування.  
У трактуванні категорії „середовище функціонування організації” найбільш поширений структурний підхід. Його суть полягає у використанні як критерію розмежування середовища можливості організації впливати на ті або інші складові. Більшість авторів виділяють зовнішнє, проміжне й внутрішнє середовище.  
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через становлення ефективних комунікацій. Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, що формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.  
Найбільш змістовними дослідженнями характеристики основних елементів проміжного середовища організації відрізняються прихильники моделі „галузевої структури”. Вважалось за доцільне ототожнення зовнішнього середовища з галуззю або галузями, в яких функціонує організація.  
Методологічну базу для аналізу галузевої структури вперше було запропоновано М. Портером. Згідно з моделлю „галузевої структури” галузеве середовище складається з ряду „конкурентних сил”, які мають двоїстий характер впливу. З одного боку, конкурентні сили загрожують виживанню організації, з іншого — створюють передумови для підвищення ефективності діяльності.  
Концепція конкурентноздатної стратегії, розроблена Портером, визначає три напрями такої стратегії:  
-                     диференціації,  
-                     лідерства щодо витрат,  
-                     зосередження.  
Стратегія диференціації передбачає переконання споживачів у тому, що продукт або послуга є унікальними завдяки їх високій якості. Це дає підприємству можливість встановлювати високу ціну й отримувати конкурентну перевагу в прибутках без суттєвого зниження витрат.  
Слабким місцем стратегії диференціації є загроза втратити наявні переваги через недостатню увагу до імовірного зниження витрат. Тож якщо споживачі вважатимуть, що унікальність продукції не досить суттєва, вони можуть звернути увагу на продукцію конкурента, який застосовує стратегію низьких витрат.  
Стратегія лідерства щодо витрат — стратегія, що дає компанії змогу отримувати конкурентні переваги шляхом виготовлення якісної продукції (послуг) зі значно меншими витратами. Лідерство у витратах звичайно досягають завдяки високій продуктивності в процесі виробництва, нижчим адміністративним витратам і витратам на збут.  
Низькі витрати дозволяють компанії встановлювати нижчі ціни й збільшувати свою частину ринку. Успішними лідерами щодо витрат здебільшого є великі виробники та підприємства роздрібної торгівлі.  
Потенційним недоліком цієї стратегії є тенденція до зниження витрат шляхом виключення або послаблення характеристик, що забезпечують попит на продукцію. Крім того, продукт з низькими витратами залишається конкурентоздатним доти, доки споживачі переконані, що він еквівалентний продукту з вищою ціною.  
Стратегію зосередження застосовують компанії, які концентрують увагу на специфічному сегменті ринку, зокрема на певній категорії споживачів, окремій географічній зоні або специфічному асортименті продукції (послуг).  
Така стратегія означає вибір ринкової ніші, де конкуренція є слабкою або компанія має суттєві конкурентні переваги за рахунок технології чи інших форм диференціації. Власне, компанія досягає конкурентної переваги за рахунок низьких витрат чи диференціації (або одразу обох) у вузькій сфері.  
Суттєвим недоліком стратегії зосередження є те, що обрана компанією ринкова ніша може зникнути внаслідок технологічних змін у галузі або зміни смаків споживачів. В узагальненому вигляді основні аспекти розглянутих стратегій наведено у табл.1.  
Компанія є успішною, якщо їй вдається запровадити й ефективно застосовувати одну з цих стратегій. Проте визнаючи, що одна із стратегій є домінуючою. компанія зазвичай застосовує водночас дві чи більше стратегій, наприклад, компанія може застосовувати комбінований підхід: диференціацію продукції з одночасним зниженням витрат.  
Процес визначення конкурентоздатної стратегії для конкретної компанії можна поділити на три послідовні етапи:  
-                     стратегічний аналіз існуючої ситуації та визначення ключових факторів успіху;  
-                     розробка відповідних вимірників для обраних ключових факторів успіху;  
-                     розробка адекватної інформаційної системи для забезпечення стратегії та складання звітності про ключові фактори успіху.  
Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, що складають його інформаційну базу. Це означає, що фахівці-аналітики до початку аналізу стратегії підприємства повинні визначити межі аналізу середовища. На визначення цих обмежень для цілей стратегічного аналізу впливають такі основні чинники:  
-                     кількість і характер найважливіших елементів середовища;  
-                     обмеження аналізу середовища рамками часу.  
Таблиця 1. - Порівняльна характеристика трьох стратегій

Стратегічний  аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. У цілому стратегія — це план управлінця підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення передбачених цілей.  
Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, що ґрунтується на дослідженні й оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство.  
Ключові питання стратегічного аналізу наведені на рис.1.  
 

Формування інформаційної  бази стратегічного аналізу починають  із збирання інформації щодо критичних  елементів середовища такими способами:  
-                     сканування середовища, тобто пошук вже сформованої інформації, яка існує у ретроспективі;  
-                     моніторинг середовища, тобто відстеження поточної і нової інформації;  
-                     прогнозування — спроба представити інформацію про майбутній стан середовища.  
Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його інформацією, тісно пов'язаною із системою планування на підприємстві.  
Усі ключові стратегічні показники діяльності підприємства разом з показниками, що характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися і відображатися у звітах підприємства та його підрозділів.  
При складанні звітів, що дозволяють контролювати стратегічний процес, треба дотримуватися таких загальноприйнятих правил:  
-                     інформація і система звітності повинні містити дані не більше, ніж це необхідно для з'ясування надійної картини теперішнього часу. Серед зібраних даних виділяють стратегічно важливі змінні чинники, які мають істотне значення для розвитку підприємства;  
-                     інформація повинна бути необхідною і достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;  
-                     статистичні звіти повинні відображати відхилення від планових показників, щоб привернути увагу менеджерів і керівництва до з'ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;  
-                     звіти і статистичні дані мають бути своєчасними і надавати можливість оперативно коригувати діяльність підприємства.  
Стратегічний аналіз допомагає обрати напрям, в якому підприємство буде розвиватися. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажаних результатів.  
При проведенні аналізу основних акціонерів та їх впливу на формування стратегії та цілей підприємства використовують різні методи аналізу і збирання інформації. Основними з них є:  
-                     модель «п’яти сил конкуренції» Портера (аналіз за п’ятьма факторами: загроза з боку конкурентів, загроза появи продуктів - субститутів, тиск постачальників, тиск і цінова реакція споживачів, а також інтенсивність конкуренції);  
-                     ПЕСТ (PEST) - аналіз (аналіз політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів);  
-                     СВОТ (SWOT) - аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, шансів і ризиків підприємства);  
-                     аналіз ланцюжка цінностей;  
-                     оцінка конкурентоспроможності;  
-                     метод складання профілю підприємства;

-                     інші.  
Ключові фактори успіху — це операційні фактори, що безпосередньо впливають на економічну життєздатність підприємства.  
Методи стратегічного аналізу середовища підприємства  
Метод SWOT ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв'язки між силою і слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні й слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв'язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.  
Найбільш вживаний приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов'язаних із зовнішнім середовищем.  
Сильні сторони:  
високий рівень компетентності, адекватні фінансові ресурси, високий рівень кваліфікації персоналу, добра репутація у покупців і клієнтів; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства; можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурентного тиску; технологія, що відповідає сучасним вимогам; наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації; переваги у сфері витрат; перевірений часом менеджмент.  
Слабкі сторони:  
відсутність чітких стратегічних напрямів; погіршення конкурентної позиції; застаріле обладнання; низька прибутковість; відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності; вразливість щодо відношення до конкурентного тиску; наявність внутрішніх виробничих проблем; відставання у сфері досліджень і розробок; вузька виробнича лінія; слабке знання ринкової ситуації; неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.  
Можливості:  
вихід на нові ринки або сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення випуску різноманітної продукції; вертикальна інтеграція; можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію; прискорення росту ринку.  
Загрози:  
можливість появи нових конкурентів; сповільнення росту ринку; зростаючий конкурентний тиск; несприятлива політика держави; зміна потреб і смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни.  
У практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію.  

Таблиця 2. - Аналіз витрат за елементами та видами діяльності