Система управления по результатам

  8.         Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.

  9.         Нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.

  10.      Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы — посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.

  11.      Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно — топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.

  12.      Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.

  13.      Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.

  14.      Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.

  15.      Неразличение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

  Приведенный перечень «подводных камней» МВО  — далеко не полный, и, тем не менее, внушительный, — наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные  попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и  достаточно глубокого понимания  реальной ситуации в компании —  могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям  в работе, потере ценных сотрудников  и значительному ухудшению организационной  культуры.

  В переводной литературе по МВО почти  не рассматривается вопрос о таком  параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

  Опыт  работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии  ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются  два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем — не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

  Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении  всех без исключения менеджеров и  специалистов.

  Отметим, что рассмотренные выше особенности  использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.