Аутсорсинг як інструмент підвищення ефективності інвестиційної діяльності будівельних організацій

Реферат на тему:

Аутсорсинг як інструмент підвищення ефективності інвестиційної діяльності будівельних організацій

Останніми роками в економіці України  спостерігається тенденція подолання  інвестиційної кризи, певна активізація  інвестиційної діяльності. Проблема інвестицій залишається однією з найгостріших для економіки України. Досвід функціонування будівельних організацій в умовах ринкової економіки указує на те, що основним чинником зростання ефективності виробництва є загострення конкурентної ситуації в галузі. У цих умовах основним завданням будівельних організацій стає посилення своєї конкурентоспроможності, забезпечення націленості на перемогу в конкурсах на залучення інвестицій підприємств - замовників в свій портфель замовлень.

Вивчення досвіду роботи ряду зарубіжних будівельних фірм, що успішно діють, показує, що значні резерви підвищення ефективності функціонування будівельних організацій можуть бути мобілізовані за рахунок вдосконалення їх внутрішньої структури за принципом аутсорсингу, тобто переводу внутрішнього підрозділу підприємства (або декількох підрозділів) і пов'язаних з ним активів у відносно автономну форму, що приймає на себе обов'язки виконання певного виду робіт або надання послуг протягом певного часу за обумовленими цінами.

В роботах зарубіжних учених і фахівців як основний вид аутсорсингу розглядається передача компанією частини своїх допоміжних функцій вузькоспеціалізованій фірмі. При цьому компанія, що передає частину своїх функцій, розглядається як клієнт, а фірма-виконавець - як постачальник послуг. Для України аутсорсинг є новим діловим інструментом розвитку бізнесу. Аналіз показує, що в країні, особливо в регіонах, відсутня мережа спеціалізованих фірм, які могли б узяти на себе функції постачальників послуг, наприклад в області інформаційного, бухгалтерського, фінансового обслуговування. Тому в сучасних умовах найбільш перспективною формою аутсорсингу є виділення в структурі підприємства окремих обслуговуючих і допоміжних підрозділів і надання їм прав на певну автономію у виробничо-господарській діяльності. Організаційно - правовою формою такого виділення може бути надання таким підрозділам статусу дочірньої фірми.

Аналіз  чинників, що визначають рішення компанії упровадити в своїй структурі  систему аутсорсингу, дозволяє виділити чотири основні передумови:

- прагнення  керівників зосередитися на основних  видах діяльності;

- необхідність  підвищення якості робіт і  послуг;

- гостра  потреба в зниженні витрат  на управління і виробництво;

- бажання  збільшити прибутковість допоміжних  і обслуговуючих підрозділів за рахунок їх повнішого завантаження сторонніми замовленнями.

Після того, як ухвалено рішення про проведення аутсорсингу, повинна бути розроблена концепція партнерства, в рамках якої доцільно розглянути наступні аспекти  спільної роботи:

1. Обидві  сторони повинні розуміти, що  жорстка угода дуже обмежить  їх відносини, а їм потрібно  бути достатньо гнучкими, щоб  максимізувати свій прибуток  і рентабельність, забезпечуючи  тим самим підвищення своєї  інвестиційної привабливості.

2. Відповідно в договорі про спільну діяльність важливо зафіксувати первинні цілі партнерства.

3. У договорі бажано уточнити  види робіт і послуг, що покладаються на дочірню фірму, оговорити рівень обслуговування, відзначити, що обидві сторони повинні робити все можливе, щоб досягти бажаних результатів.

4. У договір або додаток до  нього повинен бути включений  пункт, що визначає відповідальність  обох сторін.

5. У договорі потрібно чітко визначити цілі обох сторін. При цьому договір повинен бути гнучким, щоб дозволити субпідрядникові використовувати інші засоби досягнення бажаної мети.

Аналіз практики виділення окремих  підрозділів будівельних організацій  в дочірні фірми в рамках аутсорсингу дозволяє зробити декілька висновків, що мають методичне значення.

1. Основне підприємство може  працювати з виділеною дочірньою  фірмою на основі безконкурентної  угоди і укласти договір, що  передбачає підвищення якості  робіт і послуг і зниження витрат на їх виробництво.

2. Робота основного підприємства  з декількома конкуруючими субпідрядниками  на ранніх етапах укладення  договору про аутсорсинг дозволить  керівництву краще розібратися  у всіх доступних можливостях,  а значить, допоможе поліпшити якість робіт і послуг і понизити витрати. При цьому слід враховувати ризики і вірогідність невдач.

3. При укладенні договору про  аутсорсинг субпідрядник не зацікавлений  у фіксації вимог про підвищення  якості робіт і послуг і  зниження витрат. Якщо якість все ж таки підвищується, а витрати знижуються, то всі вигоди від цього отримає субпідрядник.

4. Стимулювання субпідрядника до  прагнення підвищувати якість  робіт і послуг, знижувати при  цьому виробничі витрати приносить  користь обом сторонам, оскільки сприяє підвищенню інвестиційної привабливості організації в цілому. Додаткові вигоди, що отримуються субпідрядником, залежатимуть від його здатності підвищити якість вище за рівень, встановлений в договорі.

5. Найчастіше невдачі в реалізації  договорів про аутсорсинг трапляються тому, що субпідрядники або не відповідають необхідним стандартам, або, що ще вірогідніше, беруться за виконання дуже великого об'єму робіт, тим самим знижуючи свою ефективність.

6. Якщо основна причина невдач  при реалізації договору про аутсорсинг полягає в тому, що субпідрядник витрачає дуже багато часу і зусиль на сторонніх замовників, які прагнуть скористатися своєю часткою обмежених ресурсів, то слід в договорі виключити таку ситуацію.

Розглядаючи проблему аутсорсингу в будівництві слід вказати, що практика виділення окремих підрозділів в більш менш автономні структури не є принципово новим методом підвищення інвестиційної привабливості. Процес цей має поступовий характер.

Використання  аутсорсингу дозволить підвищити  конкурентоспроможність без крупних додаткових інвестицій в нові дорогі технології і сфокусуватися на пріоритетних напрямах діяльності.

Література.

1. Казанский Ю.Н. Опыт организации  и управления строительными фирмами  в США.- М.: Стройиздат, 1985.

2. Календжян  С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003.

3. Козак  Ю.Г. Економіка зарубіжних країн.- К., 2003.

4. Логіненко  Л.О., Фролова Ю.Ю. Аутсорсинг як  інструмент оптимізації та підвищення  ефективності бізнесу.// Актуальні  проблеми економіки. - 2005. - №6(48). - с.115-125.