Классификация инвестиционных проектов

     Классификация инвестиционных проектов

     Все многообразие проектов может быть сведено  к трем базовым разновидностям (называемым иногда классами): монопроект, мегапроект и мулыпипроект (или мультипроектная среда).

     Методология управления проектами разрабатывается  и совершенствуется как универсальный инструментарий, направленный на реализацию любого проекта. И как любое универсальное средство, методы управления проектами рассчитаны на усредненный «нормальный» проект. Обычно выделяют четыре основных фактора или критерия, по которым можно оценить конкретные проекты и соответственно провести их классификацию: масштаб проекта, сроки реализации, качество и ограниченность ресурсов. Как классификационные признаки могут использоваться также месторасположение, условия осуществления и другие факторы.

     При классификации с использованием приведенных классификационных признаков выделяют «нормальные» проекты и специальные виды проектов. «Нормальный» проект требует учета при оценке и анализе всех основных факторов (критериев) как более или менее равноправных, специальные отражают преимущественное влияние отдельных классификационных факторов. На основе их анализа можно выделить (в дополнение к «нормальным») следующие специальные виды проектов:

• по масштабности — малые проекты и мегапроекты,
• по срокам выполнения — краткосрочные проекты',
• по качеству — бездефектные проекты;
• по условиям реализации и ресурсам — мультипроектные 
  среды (мультипроекты), проекты модульного строительства и про- 
  екты, выполняемые в особых климатических условиях (представляю- 
  щие специальный случай модульного строительства).
• Из проектов, где преобладание одного из факторов заранее предположить нельзя, но которые целесообразно рассматривать как специальные в силу определенных особенностей их реализации, можно выделить международные проекты и совместные предприятия.

     Малые проекты отличаются тем, что они невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Отличительные особенности малого проекта: а) капиталовложения составляют от нескольких сотен тысяч до 10—15 млн дол. США. В отечественных условиях к малым проектам можно отнести проекты с капиталовложениями от нескольких десятков тысяч до 1—2 млн дол, США; 6) затраты труда — до 40—50 тыс. чел.-ч (и ниже). Малые проекты могут быть достаточно эффективными, так как дают возможность быстрого получения результата при их реализации. Типичными малыми проектами являются проекты строительства опытно-промышленных предприятий, модернизации действующих производств.

     Учитывая  отличительные черты малого проекта, при его анализе и оценке* необходимо особенно тщательно определять содержание и объем работ по его реализации. Это требование является принципиальным для всех проектов, но особенно критично для малого проекта в связи с отсутствием времени на исправление ошибок при его осуществлении.

     Для успешного осуществления малого проекта рекомендуется выполнение следующих условий:

• назначение одного менеджера (администратора)  проекта, 
  так как очень важно, чтобы каждое предложение по проекту коор 
  динировалось одним лицом;
• при разработке малого проекта необходимо создание гибкой 
  проектной группы с высокой взаимозаменяемостью ее членов;
• при планировании и разработке графика работ не следует 
  применять сложные методы и процедуры планирования и контро 
  ля работ;
• масштабы и содержание работ должны быть четко определе 
  ны и понятны членам группы, чтобы обеспечить оперативный 
  контроль уровня издержек;
• для координации и контроля работ от начала работ по про 
  екту до завершения его пуска желательно использовать одних и 
  тех же специалистов.

     Мегапроекты представляют собой целевые программы, имеющие общие цели и содержащие конечное множество взаимосвязанных проектов, которые объединены выделенными ресурсами, финансированием и сроками исполнения. Такие проекты (программы) могут быть международными, национальными и региональными, межотраслевыми, отраслевыми и т.д. Программы носят, как правило, макроэкономический характер, затрагивают интересы значительной части населения и требуют специальных методов координации и управления при их осуществлении. Организация управления мегапроектами требует индивидуального подхода к каждому из них.

     Отличительными  чертами мегапроектов являются: высокая стоимость (до 1 млрд дол. США и выше), высокая капиталоемкость, большая трудоемкость работ (до 2 млн чел.-ч на проектирование и 15 млн чел.-ч на строительство) и длительные сроки реализации (5—7 лет и более).

     Создаваемые основные фонды обычно превышают  финансовые резервы участников проекта (программы). Для реализации таких проектов необходимы дополнительные источники финансирования, в том числе банковское финансирование, экспортные кредиты, смешанное кредитование. В большинстве случаев финансирование мегапроекта осуществляется консорциумом фирм и организаций, в том числе с привлечением международных банков и других финансовых институтов. Как правило, отдаленность районов, где реализуются мегапроекты, требует дополнительных затрат на инфраструктуру. Кроме того, необходимо оценивать и учитывать влияние таких проектов на социальную и экономическую сферы конкретного региона или страны, включая проведение социально-экономического анализа и учет условий реализации проекта.

     Примерами мегапроектов могут служить совместные российско-белорусские проекты, реализуемые в рамках межгосударственных программ и совместного финансирования, национальные (российские  и белорусские)  проекты развития свободных зон. Управление такими проектами вызывает необходимость выполнения определенных специфических условий. В том числе необходимо учитывать привлечение к работам большого числа исполнителей и как следствие координацию работы большого числа субподрядчиков, поставщиков и других исполнителей, управление их деятельностью. В свою очередь, это требует использования различных форм и видов планов при реализации проекта, периодическую перепроверку затрат с учетом изменений цен на материалы и оборудование, а также проведение постоянного мониторинга хода реализации проекта, оценку непредвиденных расходов и пересмотр планов проекта на различных этапах его реализации. Кроме того, необходимо создание специальных складских помещений и площадок для приема большого количества необходимых грузов, материалов и оборудования.

     Краткосрочные проекты отличаются сжатыми сроками реализации (1—2 года). Обычно такие проекты реализуются на предприятиях при внедрении в производство новой продукции и других новаций, при восстановительных работах.

     При реализации краткосрочного проекта  заказчик (предприятие) заинтересован в скорейшем его завершении и может пойти на увеличение фактической стоимости работ. Для успешного осуществления краткосрочного проекта рекомендуется использовать матричную организационную структуру управления реализацией проекта, возложив всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно должностное лицо или подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий. Необходимо максимально сократить отчетность, создать систему стимулов для исполнителей и внешних партнеров и обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали. К работе по реализации краткосрочного проекта, как правило, привлекается минимальное количество подрядчиков, способных выполнять все работы «под ключ». Следует максимально сократить все виды согласований при принятии оперативных решений и свести к минимуму изменения в ходе работ. В целях повышения оперативности контроля работ по проекту обычно используются достаточно простые графики.

     Краткосрочные проекты имеют место также  в малом бизнесе

     Бездефектные  проекты, В проектах этого типа доминирующим фактором является обеспечение повышенного качества всех работ и проекта в целом. Стоимость таких проектов, как правило, повышенная (обычно стоимость измеряется сотнями миллионов долларов США и выше). При осуществлении бездефектных проектов важнейшее значение имеет выбор исполнителей, способных обеспечить необходимое качество работ. Примером таких проектов является строительство атомных электростанций. Жесткие требования высокой надежности (бездефектности) данных проектов диктуют соответствующие условия их реализации, включая:

     - объединенный план проектных и строительных работ;

     - совмещение графика строительства с графиком контрольных мероприятий и пусковых работ;

     - определение  специализированной   организации для  осуществления надзора за обеспечением выполнения установленных 
параметров проекта;

     - ранний выпуск отдельными технологическими линиями для 
заблаговременного обеспечения необходимого контроля качества 
работ и высокого качества всех систем проекта;

     - разработка и осуществление программы рассмотрения проблем проекта, которая обеспечивает всесторонний технологиче-