«гордый лев» - тип виолентов,
для которых характерен самый динамичный
темп развития. Эту группу можно разделить
на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров»
и остальных;
«могучий слон» - тип с
менее динамичным развитием и
расширенной диверсификацией как
компенсации за потерю позиции лидера
в отрасли;
«неповоротливый бегемот» -
тип виолентов, утративших динамику
развития, чрезмерно увлекшихся широкой
диверсификацией и распыливших силы.
Разновидности и инновационная
роль специализированных фирм - патиентов
Фирмы-патиенты («хитрые лисы»)
могут быть разных размеров: малые, средние
и даже изредка крупные. Патиентная стратегия
- это стратегия дифференциации продукции
и занятия своей ниши, узкого сегмента
рынка. В патиентной (нишевой) стратегии
четко прослеживаются две составляющие
подстратегии:
- ставка на дифференциацию продукта;
- необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции
- шаг навстречу тому потребителю,
которому не нужна массовая стандартная
продукция. Она позволяет также
патиенту открыть свое дело по производству
дифференцированной продукции. При этом
патиент использует различия в качестве
товара, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве
запас конкурентоспособности товара
возникает в основном благодаря
высокой потребительской ценности
товара. Патиенту приходится точно определять
и обеспечивать ее.
Стратегии инновационных
исследовательских и разрабатывающих
организаций - эксплерентов
Фирмы-эксплеренты - в основном
небольшие организации. Их главная
роль в экономике - инновационная, состоящая
в создании радикальных, «прорывных»
нововведений: новых продуктов и
новых технологий во всех отраслях
народного хозяйства.
Как создатели радикальных
нововведений фирмы-эксплеренты, или
так называемые «ласточки» отличаются
своей целеустремленностью, преданностью
идее, высоким профессиональным уровнем
сотрудников и лидера, большими расходами
на НИОКР.
Стратегии в сфере мелкого
неспециализированного бизнеса - коммутанты
Мелкий бизнес важен не
только своей многочисленностью, но
и способностью решать функциональные
задачи, выдвигаемые экономикой:
- обслуживать локальные потребности;
- выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
- наполнять инфраструктуры производственных процессов;
- стимулировать предприимчивость граждан страны;
- повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
Мелкие фирмы, удовлетворяя
локальный и узкогрупповой или
даже индивидуальный спрос, тем самым
связывают экономику на всем пространстве.
Они берутся за все, что не вызывает
интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов.
Их роль объединительная, связывающая.
Поэтому их назвали «коммутантами».
Роль «серых мышей» в инновационном
процессе двояка: они содействуют, с
одной стороны, диффузии нововведений,
с другой - их рутинизации. Инновационный
процесс, таким образом, расширяется и
ускоряется.
Мелкие фирмы активно
содействуют продвижению новых
продуктов и технологий, в массовом
порядке создавая на их основе новые
услуги. Это ускоряет процесс диффузии
нововведений.
Коммутанты также активно
участвуют в процессе рутинизации
нововведений за счет склонности к
имитационной деятельности и за счет
организации новых услуг на основе
новых технологий.
Существуют различные
варианты классификации инновационных
стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил
инновационные стратегии предприятия
на две группы:
- стратегии проведения НИОКР;
- стратегии внедрения и адаптации нововведений.
Стратегии проведения НИОКР связаны
с осуществлением предприятием исследований
и разработок. Они определяют характер
заимствования идей, инвестирования НИОКР,
их взаимосвязи с существующими видами
продукции и процессами.
К данной группе Л.Г. Кудинов
относит:
- лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
- стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
- стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
- стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);
- стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).
Стратегии внедрения и адаптации
нововведений относятся к системе обновления
производства, вывода продуктов на рынки,
использования технологических преимуществ.
Стратегии внедрения и
адаптации нововведений подразделяются
на следующие основные виды:
- стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);
- стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);
- стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);
- стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению, как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);
- стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);
- стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);
- стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);
- стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)
- стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);
- стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);
- стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).
Любые стратегические решения
в области инновационного менеджмента
требуют детальной проработки с
точки зрения финансирования инноваций
и управления возникающими рисками.
Заключение
При окончательном выборе
и формулировании стратегии инноваций
важно выявить возможности предприятия
(организации). Поэтому необходим анализ сильных и
слабых сторон его деятельности. Сильной
стороной предприятия может быть научный
потенциал и уровень технических разработок,
а слабой – уровень издержек производства
и себестоимости продукции. В таких случаях
стратегию инновационного развития целесообразно
базировать на разработке и выпуске принципиальных
новшеств. Если сильной стороной предприятия
является изученность рынка, завоевание
его определенной доли, то стратегия инновационного
развития скорее всего будет базироваться
на росте доли рынка или расширении рынка
за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых
созданием модификаций освоенной продукции,
внесением функциональных изменений в
конструкцию изделий и др. Предварительно
выявленные и обоснованные пути достижения
целей («как?») и сопоставление прогнозов
экономической обстановки, внешней среды
(«какие возможности представятся?») с
результатами анализа внутренней среды,
внутренних возможностей («что предприятие
может?») дают основание для окончательного
выбора инновационной стратегии («что
предприятие будет делать?»).
Список литературы
- Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Издательство "Академия Естествознания", 2011 год
- Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007 год
- Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007 год