Инновационный процесс

2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

3. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реализация плана.

4. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инновационных управленческих решений; применения новшеств.

НЕДОСТАТКИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

Главный недостаток инновационной активности – отсутствие научной базы под идеологиями. Необходимо широкое использование новых информационных технологий (компьютерной техники) и психосоциологии. Современное общество – это самоорганизующиеся системы, которыми надо управлять.

Первая реальная сила – научно-технический прогресс (НТП). Лидером является микроэлектроника, которая изменила все технологии производства и практику управления.

На втором месте – химизация и использование новых материалов. Изменились агротехника, машиностроение и быт.

На третьем месте – генная инженерия и биотехнология. Новые изобретения в растениеводстве и животноводстве дают разнообразие продуктов питания, но рождают новые микроорганизмы и микробы, от которых пока нет защиты.

Существует гипотеза об универсальном алгоритме разума как аппарате оптимального управления объектами через действие их моделями. Пока не создана модель искусственного интеллекта, рассмотрим три качества «разумного» поведения.

1. Ограниченность – когда модель «разума» проще объекта управления.

2. Субъективность – когда чувства индивида (разработчика) ставят задачи разуму и они же оценивают полученные результаты.

3. Увлекаемость (или увлечённость) – когда сложный разум уже способен к творчеству и созданию новых моделей управления, которые кардинально изменяют действующие критерии оптимальности. Недостатком увлекаемости является создание несбыточных моделей, рождающих явную ахинею, уводящих разум в сторону от созидания, т.е. к разрушению.

Организация управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального и регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является её ориентация на специфическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управления системы и требует централизации основных функций управления проектами.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определённому руководителю, целой организации или её подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.п.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проекта и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделения головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации ещё и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на неё дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессом проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создаётся специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлечённые к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остаётся на верхнем уровне.

На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведётся подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путём передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передаётся в достаточной мере агрегированная информация. Системы управления, будучи ориентированными на конечную цель – выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями; экономии ресурсов.