Изменения в содержании технологических стратегий и инновационных проектов, исходя из концепции динамических способностей и Jacques Bughin, Michael

ЭССЕ

На тему: «Изменения в содержании технологических стратегий и инновационных проектов, исходя из концепции динамических способностей  и Jacques Bughin, Michael Chui and Brad Johnson. The next step in open innovation (с примерами реальных компаний и рынков)»

Концепция динамических способностей фирмы появилась как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те компании, которые оперативно реагируют на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации.

Динамические способности – это потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внешних и внутренних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде. Динамические способности отражают, следовательно, потенциал организации в достижении новых и инновационных форм конкурентных преимуществ с учетом траекторных зависимостей и рыночных позиций.[1]

В настоящее время не всем компаниям удается использовать динамические способности наиболее эффективно. Одни компании придерживаются иногда ошибочной политики имитации способностей у других более успешных компаний, потому что важным моментом является то, что достоинства организации не могут быть воспроизведены набором бизнес единиц, знаний или навыков. Даже понимание того, что позволяет этим параметрам поддерживать конкурентную компетенцию, недостаточно для воспроизведения или имитации, поскольку технологическое или любое другое знание всегда встроено в организацию. Имитации также может воспрепятствовать тот факт, что обычно изменение в одном наборе компетенций одного подразделения фирмы потребует изменения в другом. В итоге практика может похвастаться лишь совсем немногим количеством успешных результатов имитаций. Некоторые другие компании, которые четко понимают риски имитации, выбирают иной путь развития. Эта часть компаний выбирает инновационную стратегию, направленную на анализ своих собственных динамических способностей и компетенций, которые помогают компаниям своими силами проводить разработки, выпускать новые уникальные продукты, создавать ноу-хау. Однако этот путь не всегда приводит к успеху, так как инновационная деятельность – очень трудоемкий и рискованный процесс, который требует детального изучения и анализа многих факторов деятельности компании, рынка, на котором она оперирует, внешней среды компании и т.д. и т.п. Компания-первопроходец вынуждена совершать ошибки, которые до нее не совершал никто, убеждать и обучать потребителей, создавать и развивать рынок. А выгоды, которые приобретает на новом рынке первый игрок, как правило, ограничены, а связанные с ними расходы могут оказаться огромными. В последнее время для того, чтобы справиться с вышеизложенными трудностями, компании рассматривают следующий шаг в инновационной деятельности – это использование открытых инноваций.

Открытые инновации – это подход к инновациям, который позволяет получать максимальную прибыль от совместного создания и коммерциализации инновационных проектов. 

Особенно эффективным и популярным среди современных компаний становится использование подхода удаленного соавторства. Данный подход подразумевает за собой возможность заимствования новых идей, разработанных “вне стен компании”, получив доступ к ним от поставщиков, независимых изобретателей или университетских лабораторий. Данный подход изменяет технологический процесс развития инноваций, когда уже компания не сама вкладывает активы в разработку продукта или услуги, а старается привлечь аутсайдеров, прекрасно понимая, что большая аудитория людей сможет создавать продукты намного лучше, чем один человек (или маленькая группа людей). Компании все больше ориентируется на идеи, заимствованные из любого источника, в особенности от своих клиентов, через call-центры, данные по розничным клиентам и фокус-группам. Некоторые управленцы вообще начинают полагать, что компании могут получить еще большее преимущество, уступив контроль над принятием решений о содержании продукции сетям участников (поставщиков, клиентов, и т.д.), которые взаимодействуют друг с другом. Например, сотрудничество в Википедии создается исключительно благодаря своим пользователям, а не корпоративному развитию персонала в Калифорнии. Это живой и постоянно пополняющийся глобальный справочник, который расширился менее чем за семь лет, он предлагает более шести миллионов статей на более чем 250 языках. Много других примеров соавторства можно привести в настоящее время. Один из них, участие в маркетинге, который позволяет клиентам самим помогать создавать маркетинговые кампании, что несет за собой намного больше, чем просто привлечение внимания. Кстати, это также возможность начать создавать продукты вместе с ними. Например, в прошлом году, Peugeot пригласили людей представить дизайн автомобиля online и привлекли четыре миллиона просмотров страниц на своем сайте. Компания выставила демонстрационные модели лучших дизайнов на автомобильной выставке (маркетинговом мероприятии) и сотрудничала совместно с разработчиками программного обеспечения для создания видеоигры.

Удаленное соавторство подразумевает три способа получения выгоды. Во-первых, компания может захватить ценность от созданных продуктов или услуг себе, благодаря, например, хорошим идеям в мерчандайзинге. LEGO, например, пригласила клиентов предложить новые модели в интерактивном режиме, а затем финансово вознаградила людей, чьи идеи пользовались спросом на рынке. Во-вторых, компании могут удерживать ценность путем предоставления дополнительного продукта или услуги. Red Hat, например, продает множество технологических услуг для пользователей Linux. В-третьих, они могут принести пользу косвенно от процесса создания, например, через расширение бренда или стратегическое положение.

Хотя в настоящее время подход удаленного соавторства – достаточно новая тенденция в сфере инноваций, благодаря уже существующей практике можно выделить следующие несколько “правил” успешного использования метода:

      Четкое структурирование проблемы для вкладчиков, чтобы они могли работать параллельно по разным вопросам;

      Наличие управления механизмами для облегчения процесса соавторства;

      Поддержание высокого качества.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что использование удаленного соавторства  совершенно обосновано все чаще встречается в бизнес практике. Компания использует технологии для связи аутсайдеров со своими развивающимися проектами для создания новых продуктов и развития идей намного быстрее и дешевле, чем это возможно сегодня, в то время как конкуренты тратят огромные средства на разработку технологии производства или выпуска продукта на рынок своими силами. Этот подход помогает компании быть гибкой и быстро реагировать на изменения рынка, так как она может оперативно получить информацию от своих клиентов, поставщиков или других источников, что в свою очередь является положительным фактором для поддержания или развития новых динамических способностей компании в целом.

[1]              Перевод: Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management

              // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. N 7. P. 509-533.