Контрольная работа по "Инновациям"

Цели должны достигаться  за определенный период. Сотрудники должны иметь непрерывную обратную связь  относительно своей производительности, при этом они могут корректировать свои действия в случае необходимости. Обратная связь должна чаще использоваться при формальных встречах, где обсуждаются итоги и возможные изменения стратегии развития. Такие встречи могут проводить либо руководители организаций, либо они проходят внутри подразделений.

Концепция управления целями является привлекательной, т. к. высокие  цели организации предоставляют  возможность формулировать специфические  цели отделов и цели отдельных  сотрудников. Цели организации определяются, соответственно, на всех уровнях предприятия и, затем делятся на подцели, которые координируют общую цель. Так возникает иерархия целей, причем цели всех уровней связаны между собой. Целевые установки имеют как высокий, так и низкий уровень управления. При целевой установке речь идет как о процессе формирования цели сверху вниз, так и о процессе формирования снизу вверх.

Управление целями включает также понятие «риска». Существует вероятность возникновения проблем, если на отдельных участках работы актуализируются цели, противоречащие друг другу и мешающие реализации общих целей предприятия. Тогда развивается так называемый «эгоистический» круг деятельности. Подобные проблемы лучше всего решать при помощи проектных групп или соответствующих подразделений в организационной структуре предприятия.

Если на предприятии  вводят концепцию постановки цели как  ключевую, тогда управленцы должны быть, прежде всего, точно проинформированы о концепции, ее достоинствах и сроках исполнения. Часто проектная команда  как устойчивая группа на предприятии  находится в распоряжении персонала. Она может направлять и поддерживать, например, процесс решения руководящими работниками различных проблем, а также обосновывать беседы по согласованию цели, представляющие собой существенный инструмент для управления. Сотрудники также нуждаются в устойчивом партнерстве с проектными командами, которые могут разъяснить цели, связанные с управлением, например, реструктурированием организации, сокращением штата и т. д., и противодействовать потенциальному сопротивлению еще на подготовительном этапе реализации. В дальнейшем основные пункты согласования могут помочь людям при организации бесед по вопросам согласования целей.

Так, учитывая опыт ряда организаций по управлению целями, рекомендуется проводить беседы, к которым готовились бы все участники. В процессе бесед осуществляется планирование и согласование целей. Согласованные цели должны совпадать с целями на предприятии. Беседы между персоналом и руководящими работниками резюмируются при подписании обоими сторонами формуляра о согласовании цели. В этом формуляре представляются различные цели, которые имеют важное значение. Чтобы при возможных отклонениях от программы можно было своевременно принять необходимые контрмеры, руководители вместе со своими работниками должны регулярно анализировать степень достижения целей и меры их согласования. 
Сроки проведения бесед по согласованию целей предусматриваются ежегодными датами планирования на предприятии. В беседах по согласованию цели учитываются эти даты. Деятельность как внутри отдела, так и между различными отделами согласовывается, и используется эффект синергии для того, чтобы результат предприятия непрерывно улучшался.

Подводя итоги всему  вышеизложенному, можно сказать, что  один из главных выводов это то, что руководителям следовало бы уделять больше времени постановке целей и доведению их до персонала. Затраты времени на постановку серьезных целей, как правило, окупаются и приносят реальные результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Политика оплаты  и стратегия организации

 

Сегодня многие предприятия озабочены текущими вопросами в сфере оплаты труда и премирования – как разработать, внедрить систему вознаграждения, как ею управлять. И мало кто задумывается о будущем – о стратегии в этой области. Именно поэтому подавляющее большинство организаций не может похвастать быстрым ростом эффективности бизнеса.

К самым сложным проблемам  разработки компенсационных систем относится достижение сбалансированности между ее основными элементами и  важнейшими показателями деятельности персонала. Нахождение правильного соотношения базовой части выплат (оклада) и переменной (премии, бонусы) – один из основных инструментов управления эффективностью работы персонала. Регулируя эти пропорции и комбинируя разные составляющие компенсационного пакета, можно подкреплять желаемые типы поведения. Соотношение постоянной части зарплаты и дополнительных выплат может меняться в зависимости от целей предприятия. Система оплаты должна ориентироваться на деловую стратегию организации.

Любые изменения в  стратегии предприятия должны сопровождаться соответствующими изменениями в кадровых стратегиях, включая стратегии оплаты. Чем сильнее компенсационные стратегии поддерживают организационную стратегию, тем эффективнее работает бизнес. В качестве примера рассмотрим три стратегии: - ориентация на снижение издержек; - ориентация на удовлетворение потребителя; - инновационная стратегия. Каждая стратегия направлена на решение конкретных задач. Каждая из задач требует своих средств – своих кадровых стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. В свою очередь, реализация кадровых стратегий поддерживается такой системой компенсаций, которая четко увязана с решением очень конкретных задач (экономия, обучение или развитие творчества). Некоторые работодатели придерживаются стратегии низкой оплаты и отсутствия дополнительных льгот; они конкурируют на рынке, производя дешевые товары и услуги. Другие выбирают стратегию низкой оплаты труда, но большого выбора дополнительных льгот. Третьи платят высокие зарплаты и предоставляют большое количество льгот. Что же выбрать руководителю? Рассмотрим внимательнее некоторые стратегии: - политика равнения на конкурентов - политика опережения - политика отставания - гибкая политика.

Политика равнения на конкурентов самая распространенная политика - платить столько же, сколько платят другие предприятия своим работникам на рынке труда. Многие организации опасаются платить меньше конкурентов, так как это может вызвать рост недовольства среди работающих и помешает привлечению новых сотрудников. Задача политики равнения на конкурентов — гарантировать, что затраты организации на заработную плату примерно равны затратам их конкурентов на рынке труда и что ее способность привлекать кандидатов на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Хотя эта политика помогает работодателю избежать повышения цен на продукцию компании, она не обеспечивает конкурентного преимущества.

Политика опережения нацелена, на повышение способности организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и рост удовлетворенность работников оплатой труда. Она также позволяет компенсировать малопривлекательные стороны работы. Например, выплачиваемые военным премии за участие в боевых действиях компенсируют риск жизни или здоровью; более высокая оплата, предлагаемая брокерскими конторами, компенсирует риск увольнения в случае неблагоприятного изменения рыночной конъюнктуры. Для высокотехнологичных компаний более высокие зарплаты связаны с простотой привлечения кадров, снижением текучести кадров, уровня абсентеизма (невыходов на работу, как по уважительным, так и по неуважительным причинам), сокращением времени на обучение и более высокой квалификацией сотрудников.

Политика отставания направлена на получение конкурентного преимущества за счет снижения цен на товары и услуги компании, используя уменьшение издержек на заработную плату. Понятно, что такая политика может помешать компании в привлечении новых работников. Но, если отставание в уровне оплаты труда сочетается с обещанием дополнительных выплат или льгот в будущем (например, владение акциями растущей компании, работающей в области высоких технологий), такая комбинация способна повысить рабочие показатели. Кроме того, отставание от конкурентов по уровню оплаты труда может довольно успешно компенсироваться за счет других факторов (например, интересные задания, удобное местоположение, замечательные коллеги, возможность освоения новых технологий, гибкий график, дающий возможность совмещать работу и личную жизнь).

 На практике многие  работодатели не ограничиваются  выбором одного из трех указанных вариантов. Они могут применять разную политику в отношении разных направлений работы, разных подразделений, которые работают в разных условиях  - гибкая политика. Некоторые компании предлагают работникам низкие оклады, с лихвой компенсируя их высокими премиями за перевыполнение планов.

С точки зрения работодателя, заработная плата - мощный инструмент реализации стратегических целей организации, ведь именно зарплата влияет на отношение  сотрудников к работе и их рабочее  поведение. С точки зрения работника, от политики организации в области оплаты труда (уровень зарплаты и стоимость льгот) зависит его общий доход, а значит, и уровень жизни. Казалось бы, очевидно, что политика в области оплаты должна быть увязана с должностями, а не с отдельными индивидуумами. На практике, к сожалению, мы сталкиваемся с субъективной оценкой труда, и зачастую оклады устанавливаются по усмотрению руководителя с учетом его субъективного понимания рыночной ценности и вклада каждого конкретного работника в общее дело. Однако, ясная политика в области оплаты труда и предоставления льгот, понимание ее каждым сотрудником необходимы для эффективной работы организации. Как показывает практика, в организациях используются различные программы премирования, целью которых является:

• стимулирование достижения краткосрочных задач (месяц);
• достижение среднесрочных задач (до года, год);
• реализация долгосрочной стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Березкина Т.Е., Вачугов  Д.Д., Веснин В.Р. и др. «Основы менеджмента». М., Высш. Школа, 2001.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала. - М.: Юристь, 1998.

3. Виссема Х. Менеджмент в  подразделениях фирмы: Пер. с  англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства  управления: Руководство для высшего  управленческого персонала. - М.: Изд-во  МНИИ, 1996.

6. Занюк С. Психология мотивации. - К.: Ника-Центр, 2001.

7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение». М.,  «Инфра-М», 2001.

8. Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1996.

9.  Одегов Ю.Г., Журавлев  П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.