Планирование объектов инновационной деятельности предприятия

Исследование  инновационных возможностей предприятия 

    Тема: Планирование объектов инновационной деятельности

    предприятия 

    Выбор новых отраслей в качестве привлекательных  направлений активизации инновационной деятельности является, безусловно, важным и перспективным стратегическим решением для любого предприятия. Однако и в уже освоенных отраслях могут существовать конкурентоспособные возможности для инновационной деятельности за счет модернизации выпускаемой продукции, применения новых технологий и т.п., позволяющих качественно изменить взгляд на традиционно выпускаемый продукт и/или рынок.

    Методологической  основой для решения проблемы о возможности и целесообразности организации инновационных процессов в освоенных видах деятельности является анализ их жизненного цикла спроса.

    Реальный  спрос развивается с того дня, когда общественная потребность  начинает удовлетворяться товарами, производимыми по определенной технологии

    Исходная  технология производства какого-либо продукта может иметь довольно продолжительный жизненный цикл, поддерживая, тем самым, определенный уровень общественного спроса. При этом в рамках этой технологии могут разрабатываться сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.

    При таком подходе основная нагрузка в инновационной сфере ложится на подразделения НИОКР. При этом минимизируются экономические и управленческие проблемы производства нового (модернизированного) товара и вывода его на рынок, воздействия НТП, когда в условиях уже сформировавшегося спроса происходит смена одних технологий на другие - более совершенные.

    Смена технологий, безусловно, может негативно  отразиться на экономике предприятия, так как она приводит к моральному старению всех инвестиций в старую технологию и в области НИОКР, и в сфере используемого персонала, и конечно в части производственных фондов. Вместе с тем, если новая технология относится той же области знаний, что и заменяемая, то предприятие сохраняет направление своей деятельности. И при своевременном осознании необходимости изменений и эффективном проведении инновации в рамках более совершенной технологии позволяют добиться качественно новых конкурентных преимуществ.  

      Таким образом, поиск объектов  для активизации инновационной  деятельности предприятия может проводиться по нескольким взаимно дополняемым направлениям.  

    Прежде  всего - это создание новых товаров  в рамках развивающейся технологии в отраслях традиционных для данного  предприятия. 

    Затем может быть рассмотрен вариант создания (освоение) новых технологий производства товаров в отраслях традиционных для данного предприятия.  

    И наконец - это освоение тех или  иных видов деятельности в новых  для данного предприятия отраслях, получивших наибольшую оценку их привлекательности. Это самый сложный и затратный путь организации инновационной деятельности. Однако именно он предоставляет самые широкие возможности для диверсификации хозяйственного портфеля предприятия.

    В результате этих поисков предприятие  может получить достаточно большой  набор потенциальных объектов инновационной деятельности различающихся между собой широким спектром экономических и стратегических параметров.

    Далее руководство предприятия должно определить свое отношение к тому или иному объекту инновационной  деятельности с точки зрения включения его в хозяйственный портфель, а также решить вопросы характера и скорости инвестирования выбранных объектов.

    Для решения этой задачи в мировой  практике широко применяется, так называемый, матричный анализ. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются позиции каждого анализируемого субъекта (в данном случае сопоставляются позиции объектов инновационной деятельности) по какой-то совокупности показателей.

    Наиболее  разработанными с точки зрения построения и интерпретации результатов являются три типа матриц: матрица "рост/доля", разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ), матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная фирмой "МакКинзи" и матрица жизненного цикла отрасли.

    Основная проблема состоит в принятии решения о выборе наиболее приемлемого типа матрицы с учетом специфики решаемых задач.

    Для анализа привлекательности объектов инновационной деятельности и их относительного ранжирования в большинстве случаев лучше всего использовать девяти клеточную матрицу "привлекательность отрасли/позиция конкуренции" (или, иначе, "матрица МакКинзи").

    Анализ  хозяйственного портфеля и, в том  числе, предполагаемых объектов инновационной деятельности предприятия на основе матрицы МакКинзи осуществляется в несколько этапов.

    На  первом этапе для каждого анализируемого объекта инновационной деятельности рассчитывается оценка привлекательности  этого вида хозяйственной деятельности на основе прогнозируемых параметров роста и рентабельности.

    На  втором этапе определяется возможный конкурентный статус инновационно активного предприятия, если оно решит заниматься в дальнейшем этим видом деятельности.

    На  третьем (заключительном) этапе происходит синтез результатов двух предыдущих этапов, то есть строится девяти клеточная матрица, на полях которой располагаются анализируемые объекты. Затем производится анализ привлекательности позиции каждого объекта и выносятся результирующие суждения.

     Первый этап - оценка привлекательности  объектов инновационной деятельности. Вне зависимости от принятой стратегии все объекты инновационной деятельности могут быть оценены с точки зрения привлекательности для предприятия, занимающего активную инновационную позицию, по совокупности следующих групповых параметров:

1. перспективы роста данного рынка (параметры: фактическая и потенциальная емкость рынка, текущая и следующая за ней стадия спроса/технологии);
2. перспективы рентабельности (параметры: среднеотраслевая прибыльность данного вида деятельности сейчас и в будущем, норма рентабельности);
3. ожидаемый уровень нестабильности внешней среды в данной отрасли и/или на данном рынке.

    Оценка начинается с прогноза экономических, политических, технологических, социальных, международных и других условий для каждого анализируемого вида деятельности

    Затем проводится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на результаты хозяйственной деятельности в той или иной отрасли. Результатом является оценка уровня нестабильности внешней среды.

    Далее осуществляется оценка потенциала роста в анализируемой отрасли

 Второй  этап - оценка конкурентного статуса  предприятия (КСП). Данный параметр представляется как результат взаимодействия трех факторов:

1. относительного уровня стратегических капитальных вложений, выделяемых предприятием для освоения нового вида деятельности;
2. вида конкурентной стратегии, призванной позиционировать деятельность данного предприятия относительно отраслевых конкурентов;
3. мобилизационных возможностей, характеризующих внутренний потенциал предприятия и способность к его наращиванию или реорганизации.

    Понятно, что эффективность работы предприятия  в любом бизнесе в большой  мере определяется тем объемом капитальных  вложений, которые были сделаны при  вхождении в отрасль.

    Определение и критического, и тем более оптимального уровня капитальных вложений является важнейшим элементом управления инновационными процессами на предприятии. Однако методически рассчитать эти показатели практически не возможно.

    Второй  фактор, определяющий КСП - оценка оптимальной  конкурентной стратегии так же трудно признать значимым с практической точки зрения.

    Стратегия - это план, но между планом и его практической реализацией существует большая разница. Уровень расхождения определяет качеством. Один из постулатов экономической кибернетики утверждает, что невозможно разработать план с доверительной вероятностью более 85%. Это значит, что оптимизация стратегии с чисто методической точки зрения не имеет смысла.

    Третий  фактор, определяющий КСП - мобилизационные  возможности предприятия определяет уровень, прежде всего, управленческого потенциала, призванного реализовать выбранную стратегию. При этом под управленческим потенциалом понимается:

1. уровень и эффективность общего управления с точки зрения способности ставить и решать конкретные задачи (в частности, в инновационной сфере);
2. степень развитости финансового менеджмента в области целевого управления финансовыми ресурсами и выполнения контрольных функций;
3. способность разработки маркетинговых мероприятий и их реализации;
4. гибкость и адаптивность производства при необходимости организации новых (модернизированных) производственных процессов с заданными результатами по критерию "затраты - эффективность";
5. степень готовности подразделений НИОКР к выполнению работ в исследуемой области знаний.

    Очевидно, что все эти элементы управленческого  потенциала можно оценить лишь с  позиции качества (лучше, хуже) и  с не высокой степенью достоверности.

    Таким образом, рассмотренный подход к  вычислению конкурентного статуса  предприятия методически трудно реализуем вообще и практически не осуществим в реальной деятельности российских предприятий.

    Выходом из создавшейся ситуации может быть использование подхода в котором в качестве факторов, учитываемых при оценке силы конкурентной позиции или, что тоже самое, конкурентного статуса предприятия можно использовать:

1. размер предприятия (малое, среднее, крупное), который опосредованно характеризует и значимость его как субъекта рыночных отношений, и его финансовые возможности;
2. степень обновления технологии/продукции, как показатель опыта предприятия в инновационной сфере;
3. уровень прибыльности данного предприятия относительно основных конкурентов, что показывает уровень эффективности управления;
4. уровень издержек в сравнении с конкурентами, как показатель сравнительной эффективности (гибкости, отлаженности) производственных процессов;
5. отношение к торговой марке предприятия, как относительная оценка маркетинговых усилий предприятия.

    Третий  этап - построение и анализ матрицы  МакКинзи. По результатам вычисления двух параметров по каждому из принятых к анализу объектов инновационной деятельности: оценки его привлекательности и оценки уровня конкурентного статуса предприятия при освоении именно этого вида деятельности принимаются решения о целесообразности инвестирования тех или иных инновационных объектов. Такое решение базируется на содержательной характеристике местоположения каждого объекта инновационной деятельности предприятия на поле матрицы МакКинзи

      Результатом проведенного анализа является установление приоритетности различных объектов инновационной деятельности с точки зрения включения их в инновационную программу предприятия. При этом возможен вариант, когда каждый из объектов сам по себе привлекателен для диверсификации хозяйственного портфеля, но все они как единая группа ухудшают экономическое и/или стратегическое положение предприятия (например, делают размытой его миссию, а значит и принадлежность к определенному виду бизнеса).