Разработка инновационной стратегии

* персонал (развитие  персонала, сохранение рабочих  мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Цель - это желаемое состояние системы или результат  ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

Целевые установки  в области инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

      2.3 Стратегический анализ

Третьим этапом разработки инновационной стратегии  является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

При разработке инновационной стратегии можно  выделить три необходимых этапа:

* на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

* второй этап  следует посвятить детальному  анализу тех препятствий, которые  были выявлены на первом этапе;

* и на третьем  этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

Отбор информации для принятия стратегических решений  производится в зависимости от положения  предприятия на рынке и выбранных  стратегических целей.

Инновационная предпринимательская среда - это  сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно- правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды. 

Внешнюю среду - совокупность хозяйствующих субъектов  и движущих сил, оказывающих влияние  на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутреннюю среду - совокупность активных субъектов  и сил, действующих на возможности  фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения  успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Анализ внешней  среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней  среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа -- выявление тех из них, которые играют значительную роль. 

После того, как провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

* оценка существующей  в настоящее время стратегии;

* анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

* конкурентоспособность  цен издержек компании;

* устойчивость  конкурентной позиции компании;

* стратегические  проблемы, стоящие перед компанией? 
 

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

* доля рынка  в отрасли;

* тенденция изменения  прибыльности и ее величина  по сравнению с конкурентами;

* тенденция изменения  дохода на инвестиции;

* кредитный рейтинг  компании;

* тенденция изменения  роста продаж;

* имидж компании у потребителей;

* положение компании  в области технологий,

* совершенствование  продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей  и т.д.

Определение условий  достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

SWOT-анализ используется  для совокупного анализа внешней  и внутренней среды организации.  Этот метод позволяет установить  связи между сильными и слабыми  позициями предприятия, открывающимися  возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

   2.4 Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных 
 

На данном этапе  устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая.

В рамках стратегического  менеджмента выработан ряд базовых  стратегий, получивших широкую известность  в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ  фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

При интенсивном  развитии за счет лучшего использования  внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое -- “старый товар -- старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение -- “новый рынок -- старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение -- “новый товар -- старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное  развитие направлено на проведение структурных  преобразований и связано с организационно-управленческими  инновациями. Стратегии интеграционного  роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное  развитие имеет целью создание новых  продуктов (“новый продукт -- старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт -- старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного  развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения -- направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может  повлечь за собой соответствующие  организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых  стратегий в той или иной степени  имеет инновационную составляющую. В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется  постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера -- реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций  в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных  технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Ярко выраженный инновационный характер имеют также  такие конкурентные стратегии:

Виолентная стратегия. Фирмы виоленты - это крупные фирмы  и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта.  Ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене.

Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары. Коммутантная стратегия. Коммутанты -- это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции.

Эксплерентная стратегия. Эксплеренты -- это пионерские фирмы, которые создают новые  рынки или радикально преобразовывают  старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем  сотрудников и лидера, большими расходами  на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке.

Так же можно выделить следующие основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия по отношению к нововведенческому (научно-техническому) процессу: