Основные понятия и сущность стратегического управления

   Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: ²⁵

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. 

   Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

      Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

      4. Стратегическое управление в  АПК

     Потеря управляемости народным хозяйством особенно негативно отражается на агропромышленном комплексе как наиболее сложной системе, функционирование которой происходит под влиянием закономерностей экономического, социального и биологического характера. В значительной степени это связано с отсутствием структур управления, адекватных сложности управляемой системы, а также необходимых при этом стратегий, концепций и программ развития, что, в свою очередь, приводит к нерациональному использованию имеющихся финансовых ресурсов.

     Основным звеном в системе обеспечения стратегии развития агропромышленного комплекса должны стать органы управления на региональном уровне, деятельность которых по выполнению оперативных и стратегических задач следует разграничить.

     Выполнение стратегических задач - обеспечение экономического роста и развития - поручается специальным подразделениям, выделяемым по программно-целевому принципу. Они должны располагать необходимыми финансовыми ресурсами (стратегический бюджет) и строить свою деятельность в соответствии с программами (проектами) развития.²⁶

      Цель стратегического управления - создание потенциала для рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого функционирования АПК региона в перспективе.

     Для достижения целей и решения задач стратегического управления должны разрабатываться три основных направления: построение рациональных структур управления, стратегическое планирование и дифференцированное распределение финансовых ресурсов.

     По первому направлению стратегического управления целесообразно формировать матричную структуру, сочетающую преимущества линейно-функционального и программно-целевого управления, которая позволит:²⁷

• оказывать существенное влияние на достижение намеченных конечных результатов региональными органами управления;
• повышать устойчивость функционирования всей системы и обеспечивать ее развитие;
• решать территориально-производ-ственные и социальные вопросы;
• способствовать развитию вертикальной интеграции отраслей АПК;
• обеспечивать эффективность взаимодействия предприятий и организаций АПК.

     При разработке программно-целевой составляющей структуры управления основное внимание должно уделяться не столько совершенствованию отдельных управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы в целом.

     Подразделения стратегического управления должны ориентироваться на ту или иную политику развития регионального АПК, заложенную в таких документах, как концепции и целевые программы (второе направление стратегического управления).

     В условиях ограниченных финансовых ресурсов в основу преобразований может быть положена стратегия поляризованного развития, суть которой заключается в том, что имеющиеся инвестиции концентрируются и направляются на формирование «точек роста», а также обеспечение мультипликативного эффекта от вложенных средств и осуществленных мероприятий.

     Применимость стратегии данного типа к региональным АПК определяется тем, что в их составе имеются отрасли и сферы деятельности, вложения средств в развитие которых отражается на эффективности большинства производственных структур комплекса, обеспечивая значительный подъем общего уровня научно-технического прогресса, производительности труда, занятости населения и т.д.

     Формирование точек (полюсов) развития региональных АПК необходимо осуществлять, основываясь на идеях Ф.Перру (одного из известнейших представителей послевоенного институционализма), с учетом следующих принципиальных позиций:²⁸

• рост и развитие производства не могут осуществляться без концентрации и экспансии;
• возникшие полюса кумулятивно концентрируют в одном месте и в одной отрасли; рост и развитие других отраслей на определенное время может даже замедлиться;
• стихийное развитие может быть обращено в упорядоченное посредством последовательно подготавливаемых нарушений сложившегося нерационального равновесия в системе;
• условия существования предприятий и отраслей с замедленным развитием должны быть социально терпимыми.

     В ближайшей перспективе объем ресурсов в сельском хозяйстве будет крайне ограниченным. В этой связи инвестиции в основной капитал и финансирование формирования оборотных средств необходимо сконцентрировать в точках (полюсах) развития сельского хозяйства, в которых процесс производства будет осуществляться на интенсивной основе. В качестве точек (полюсов) роста могут выступать: машинно-технологические станции; племенные животноводческие и семеноводческие хозяйства; репродуктивные свиноводческие и птицеводческие предприятия, опытно-производственные и учебные хозяйства, базовые хозяйства по первоначальному освоению и дальнейшему распространению нововведений и т.д.

     В большинстве остальных предприятий производство придется вести при минимуме ресурсов, то есть относительно экстенсивно. В настоящее время процесс экстенсификации сельского хозяйства в большинстве регионов протекает стихийно, вызывая крайне нежелательные последствия. Стихийность процесса необходимо перевести в целенаправленное русло. В качестве цели может быть определено формирование стабильного сельского хозяйства. Под стабильным сельским хозяйством мы понимаем экономически и биологически устойчивую и экономически безопасную развивающуюся агросистему.

     Такие свойства системы обеспечиваются:²⁹

• созданием в границах сельскохозяйственных предприятий диверсифицированных производственных систем с относительно замкнутым циклом производства;
• использованием ресурсосберегающих технологий, в том числе основанных на применении дешевых источников энергии (ветра, воды и пр.);
• отбором и сочетанием видов (сортов) сельскохозяйственных культур и пород скота, максимально адаптированных к местным почвенно-климатическим условиям;
• максимально возможной заменой химических удобрений и средств защиты растений на органические и биологические;
• максимальным использованием природных кормовых угодий.

     Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства на предприятиях может существенно колебаться в зависимости от их платежеспособности.

     В стратегическом отношении в качестве «точек роста» можно также рассматривать предприятия перерабатывающей промышленности, воздействие на которые с помощью инвестиций позволит управлять становлением и развитием всей технологической цепи, обеспечивая мультипликативный эффект в АПК в целом. В дальнейшем они сами должны будут выступать источниками инвестиций для развития сельскохозяйственного производства и сети по реализации продукции.

Заключение

     В данной курсовой работе был проведен анализ современных подходов по разработке «задуманной» стратегии. Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к трем ключевым этапам: анализ внутренней и внешней среды; определение миссии и целей; выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий.

     Подводя итоги , можно сформулировать следующие основные выводы:

• стратегический менеджмент является следствием миссии организации;
• стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
• стратегия является основой деятельности организации;
• в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности   

     Необходимо учитывать роль руководителя предприятия, миссии и цели предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.  По объему, миссия должна быть в рамках 25--40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность».

     Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет читаться звучно. Что касается целей, на мой взгляд,  для отечественных предприятий наиболее актуальна, например в сфере производства. Предприятие должно стремиться к выработке продукции одинакового, идентичного качества. Если предприятие осуществляет выпуск молочной продукции, то характеристики одной партии должны полностью повторять качества последующих партий. Точно также один машиностроительный станок, одна пара обуви, одно платье должны соответствовать качеству, размеру и свойствам себе подобных.  Но на практике подавляющее большинство отечественной продукции чрезвычайно индивидуально.

     Но предприятие не добьется  поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы в управлении предприятием.

     На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

     Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

     Список  литературы:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2000.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.-  М.: Гардарика, 2002
3. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах.-  М.: Велби, 2004
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.-  М.: ЮНИТИ, 2004.
5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2003
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. -М., 2001
7. Кононенко П.И. Стратегическое программно- целевое управление производственно- хозяйственной системой.- М.:Дашков и К, 2003
8. Кохно П.А.,  Коморов  С.Е. Менеджмент: Учебное пособие .-  М.: Финансы и статистика, 2001
9. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное  пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002
10. Любинова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху. - М.,2002.
11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.
13. Организация,  планирование,  управление  деятельностью промышленных предприятий:  Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003.
14. Особенности  формирования управления в АПК // Управление в АПК .- 2000.- № 9.- С.29
15. Рустомжи М.К. Искусство управления..- СПб., 2000.
16. Современный менеджмент:  принципы и правила: Дайджест .- Н. Новгород, ИКЧП, 2004
17. Стратегическое управление в региональных АПК // Управление в АПК .- 2003.- № 2.- С.24
18. Современное состояние  агро-промышленного комплекса России - стратегия управления // Управление в АПК .- 2002.- № 7.- С.12
19. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Учебное пособие.- М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002