Завдання економ диагностики

Основним  завданням економічної  діагностики є системна оцінка результативності господарської діяльності за кілька періодів, виявляння факторів, які позитивно чи негативно вплинули на неї, а також визначення реальної фінансової стійкості підприємства в цілому чи окремих аспектів його платоспроможності, кредитоспроможності, інвестиційної привабливості тощо.

діагностика — це процес розпізнавання й визначення негативних (кризових) явищ у діяльності підприємства на основі помічених локальних змін, установлених залежностей, а також особливо помітних явищ поточної підприємницької діяльності.

Класифікація  економічної діагностики:

1.Залежно  від явищ, що підлягають фіксації:

внутрішня діагностика;

зовнішня  діагностика.

2.Залежно від характеру дослідження:

етіологічна діагностика;

симптоматична діагностика.

Так, під  етіологічною діагностикою слід розуміти систему аналізу економічної діяльності підприємства, що побудована за принципом «від причини до симптому», тобто за принципом зосередження основної уваги дослідника на встановленні причинно-наслідкових зв'язків між подіями внутрішнього та зовнішнього середовища господарювання. Симптоматична діагностика — це система аналізу, що передовсім фіксує позитивні чи негативні вияви різноманітних чинників, а потім досліджує їхні причинно-наслідкові зв'язки. За створення такої системи на підприємстві аналітики основну увагу приділяють достовірності та повноті фіксації змін внутрішнього та зовнішнього середовища, тобто система працює за принципом «від симптому до причини».

Можна назвати такі завдання діагностики фінансово-економічної діяльності в загальній системі управління підприємством:

1)вивчення  характеру дії економічних законів,  визначення закономірностей та тенденцій розвитку економічних систем мікрорівня;

2)комплексне  обґрунтування всіх бізнес-проектів  і стратегій підприємства;

3)контроль  за досягненням цільових орієнтирів  діяльності, за ефективністю використання  ресурсів;

4)пошук  резервів підвищення результативності  економічної системи підприємства;

5)прийняття  управлінських рішень з реалізації  виявлених резервів.

На основі названих завдань доцільно визначити загальні принципи діагностики:

• інтегрованість у загальну систему аналізу — система діагностики повинна мати цільовий характер та органічно поєднувати специфіку бізнесу й пріоритети власників;,
• науковий характер досліджень — у процесі діагностики доцільно орієнтуватися на використання сучасних, достатньо теоретично обґрунтованих методик і заходів, що забезпечить досягнення прийнятного рівня точності за достатньої простоти розрахунків; залежно від специфіки аналізу використання неформальних критеріїв слід максимально структурувати та аналітичне опрацювати;
• комплексність — оцінка тільки одного чи двох бізнес-проектів не може відобразити загальні результати діяльності підприємства, що зазвичай формуються у двох чи трьох взаємозв'язаних сферах; крім того, кінцеві висновки мають ураховувати весь спектр факторів впливу на об'єкт досліджень;
• системність — створення системи діагностики фінансово-економічної діяльності підприємства є економічно вигідним тільки на постійній основі, що уможливлює забезпечення достовірності оцінок одноразових економічних явищ у контексті загального економічного розвитку;
• об'єктивність — для побудови систем діагностики слід користуватися тільки точними, реальними фактами, методами та заходами, що мінімізуватиме суб'єктивність дослідників чи неточність оцінок;
• конкретність — кожний етап аналізу чи оцінки економічних явищ повинен мати конкретне цільове спрямування;

• точність — система діагностики має на прийнятному для підприємства рівні відтворювати реальні економічні процеси (не варто забувати, що підвищення точності досліджень здебільшого зумовлює їх подорожчання, а це не завжди бажано);
• активність — діагностика повинна максимально орієнтуватися на превентивні методи, тобто самого лише визначення та усування симптомів недостатньо для запобігання кризі;
• своєчасність — слід постійно враховувати динамічність господарської діяльності, а також статичний характер будь-яких оцінок;
• ефективність (доцільність, економічність) — експлуатуючи систему діагностики, потрібно постійно порівнювати позитивні наслідки її існування та поточні витрати на підтримування її функціонування.
• Тема 2.Діагностика конкурентного середовища підприємства

Одним з важливих методів діагностики середовища організації є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Оррortunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

1) усунення  наявних слабких місць;

2) ефективного  використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно:

1) нейтралізації  можливих ризиків;

2) використання  додаткових шансів.

На рис. 1 у  вигляді матриці наведено типові приклади сильних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.

У процесі  аналізу сильні та слабкі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому  щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність  підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, однак через деякий період внаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце.

Оскільки сильні та слабкі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, що впливають на ефективність господарської діяльності. На практиці досить часто в ході SWOT-аналізу використовуються такі методи діагностики, як анкетування та АВС-аналізі. Результати аналізу унаочнюються у вигляді діаграм, матриць. схем, графіків.

Наріжним каменем  аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництвом  між фірмами всередині галузі.

2. Спробами  компаній з інших галузей завоювати  покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливістю  появи нових конкурентів всередині  галузі.

4. Здатністю  постачальників диктувати свої  умови фірмі.

5. Здатністю  споживачів продукції фірми диктувати  свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво.

Різкі загострення  суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів:

1. Великою  чисельністю фірм-суперників, які  мають спів-ставимі розміри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегічних ініціатив.

2. Повільним  зростанням попиту на продукцію.  На ринку зі швидкими темпами  зросту конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у конкурентів споживачів. Проте коли зростання уповільнюється або споживчий попит раптово падає, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить часто знижують ціни та використовують інші заходи нарощування продаж. В результаті виникає боротьба за частку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та неефективні фірми.

3. Умовами  господарювання в галузі, які  можуть штовхати фірми на зниження  цін або застосування інших  методів збільшення обсягів продаж  та виробництва.

4. Витратами  на покупців при переході із  споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

5. Незадоволеністю  кількох компаній своєю часткою  ринку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.

6. Конкуренція  посилюється пропорційно зростанню  прибутку від вдалих стратегічних  рішень. Чим вище потенційний  прибуток, тим більша вірогідність  того, що деякі фірми будуть  діяти відповідно до даної  стратегії для того. щоб отримати цей прибуток. Розмір прибутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7. Конкуренція  стає інтенсивною, коли витрати  на те, щоб вийти з ринку,  вищі. ніж залишитись на ньому,  та прийняти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі бар'єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись. Незважаючи на те, що прибутки достатньо низькі і вони навіть можуть призвести до втрат.

8. Хід конкуренції  тим важче передбачити, чим  більше розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.

9. Конкуренція  посилюється, коли великі компанії, які діють в інших галузях, купляють близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливих заходів задля запобігання цього банкрутства.

• 1. Визначення конкурентних позицій основних фірм галузі (карта стратегічних груп)
• Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.
• Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.
• Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:
• 1) протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);
• 2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);
• 3) володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);
• 4) працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;
• 5) мають однакові стратегічні орієнтири;
• 6) цілеспрямовані на одних замовників. Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:
• О географічне поле діяльності;
• О кількість ринкових сегментів, щообслуговуються;
• О різноманіття торгових марок;
• О витрати на інновації;
• О рівень використання виробничих потужностей;
• О цінову політику;
• О структуру власності.
• Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
• 1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі та виокремимо два з них.
• 2. Складемо матрицю-карту з цими двома характеристиками.
• 3. Розрахуємо обрані характеристики по продукту або підприємству. після чого продукти або підприємства розмістимо на «карті».
• 4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднуємо в одну стратегічну групу.
• 5. Навколо кожної стратегічної групи малюємо коло. Приклад карти стратегічних груп для світового ринку автомобілів наведено на рис 1
• Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
• О орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
• О спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість»);
• О нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
• О можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;
• О виробників товарів-замінників, що можуть витіснити основні продукти з ринку.
• Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скількиобрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.
• Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташовані близько, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід цей потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
• 2. Галузеві ключові фактори успіху
• Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкуренто-здатності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі і конкуренції в ній - найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись в одній і тій самій галузі під впливом змін загальної ситуації.
• КФУ залежать від:
• О технології - якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;
• О виробництва - низька собівартість продукції, якість продукції, високий ступінь використання виробничих потужностей. вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці;
• О реалізації продукції - широка мережа оптових дистриб'юторів, широкий доступ до точок роздрібної торгівлі, наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати на реалізацію;
• О маркетингу - висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;
• О професійних навичок - особливий хист, ноу-хау у галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність створювати ефективну рекламу;
• О організаційних здібностей - рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау у галузі менеджменту;
• О інших факторів - сприятливий імідж, загальні, низькі витрати, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.
• 3. Методики діагностики галузі
• Для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, запропоновану А. А. Томп-соном та А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності компанії в даній галузі. Аналіз мас проводитися в певній послідовності.
• На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь.
• На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.
• На третьому етапі необхідно виявити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.
• На четвертому етапі визначаються компанії, які мають най-сильніші та найслабкіші конкурентні позиції.
• На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.
• На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.
• На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.
• Зважаючи на те, що галузі досить суттєво відрізняються за своєю структурою та базовими характеристиками, аналіз загальної ситуації у галузі та конкуренції в ній розпочинається з розгляду основних економічних характеристик. Наприклад, для галузі з виробництва сірчаної кислоти такими характеристиками можуть бути наступні показники, які представлені в таблиці 1.
•  
  
• Таблиця1
• Приклад основних економічних показників, що характеризують галузь із виробництва сірчаної кислоти