Адами ресурстарды басқарудың шетелдік тәжірибесі

АДАМ РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУДАҒЫ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕСІ.

(Жапондық және американдық үлгіде) 

Кіріспе

     Ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін бағалау адам ресурстарын басқару немесе персоналды басқару пәнінің маңызды бөлімі болып табылады.

     Адам ресурстарын басқару мемлекеттің қандай жүйе бойынша дамып келе жатқандығына қарамастан, оның шешуші қызметі болып табылады. Әрине, бұл Қазақстанға да қатысты мәселе. Сондықтан ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін дұрыс бағалай білген жөн.

     Дамыған елдерде бұл мәселені зерттеуге үлкен көңіл бөлінеді. Мысалы, АҚШ-та «мамандарды (қызметкерлерді) басқару» пәні 200-ге жуық жоғарғы оқу орнында оқылады. Жапондықтар өздерінің өмір сүруін табиғи ресурстарға емес, адам ресурстарына байланысты деп түсінеді және де олар өздеріндегі ең басты байлық адам деп есептейді.

     Өз қасиет белгілеріне қарай адам ресурстары басқа ресурстардан өзгеше болып келеді және ол ұйымды басқаруда негіз бола алады. Сондықтан, ұйым қызметкерлерінің жұмыс нәтижесін бағалауға ерекше көңіл бөліп, бағалау әдістерін жан-жақты білу керек. Себебі, бұл мәселе тек біздің Қазақстанда ғана емес, бүкіл жер шарында маңызды мәселе болып табылады.

     Бұл тақырып қазіргі Қазақстан Республикасының нарықтық қатынастары қалыптасу жағдайында өте маңызды, көкейкесті және қызықты тақырып болып табылады.

     Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады. Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар. Олар басқарудың Американдық және Жапондық үлгілері. Енді соларды өзара салыстыра отырып тоқтала кетейік.

     Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

     Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған. 
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған. Бұл тәсіл жұмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады. 
Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланады. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді. 
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы, басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бұл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасады. 
Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Бұл жұмбақтың жауабы оңай табылды. Алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен. 
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

     Айта кетер қызықты жайт, американдықтарды машинажасаудан өз нарығында ығыстырып тастаған жапондық адами ресурстарды басқарудың бұл моделі әуел бастан сол американдық авторлар жазған ескі әдибеттерді бар екен. Яғни американдықтар теория жүзінде қарастырған қағидаларды жапондықтар толық зерттеп, іс-жүзінде қолдана білген. 
Адам психологиясы олардың әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге . түрткі болды. 
Осылайша, менеджменттің қазіргі кезеңі басқару жүйесіне адам , факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің  
шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты. 
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбұрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді. Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек. 
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады. 
Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Басқарушының іс жүргізу қабілеті мынадай болу керек: олардың қоластындағылар әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек. 
Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың ұшқырлығын дамытуға бағытталған. 
Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жұмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері.Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады. 
Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді. 
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады. 
Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды  
талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технодогияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз. 
Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады. Тоқтала кетсек: 
Американдық фирмалар жұмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді. 
Американдық фирмаларда жұмысқа қабылдауда кандидаттар кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді. 
Жапондық фирмаларда басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде ғана емес, кез келген бөлімінде жұмыс жүргізе білуі керек деген тұжырым ұсталады. Мұндағы мамандарды басқару мынадай қағидаларға негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны арттыру, шешімдерді ұжыммен бірлесе қабылдау, ұжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға көп көңіл бөлу, мансап баспалдағы бойынша жоғарылату.

     Шынын айтсақ қазіргі кезде менеджмент саласындағы жапондық тәжірибеге американдық зерттеушілер назар аударып оны зерттеу объектісіне айналдырып отыр. Жапониядағы - өндірістік қатынасты, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекет.

        Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік - кәсіптік саланың қызметіне негізделген.  Мұны менеджерлер деп атайды. “Менеджер” құрымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды. Қазіргі кездегі менеджерлерге: олардың жеке басының жетістігіне, белсенділігіне, қырағылығына, күнделікті ісіндегі шығармашылық қабілетіне, алдынғыны ойлай білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.  Және тағы бір айтып кетер мәселе Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттың сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология негізгі рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасындағы салқын көз-қарасқа қатты күйзеледі. Сондықтан менеджерлер арасында “ГАКУБАУХ” деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

     Жапондық басқару стилі “менеджмент құдайларының” бірі болып  саналатын Коносуке Мацусита ұсынған принцип. Бұл принцептің ең бастысы қызметшілерді басқара білу принципі. 

Мацусита ұсынған басқарудың стильдеріне тоқтасақ:

      біріншіден, танысу белсендігі (фирманың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі);

      екішіден, фирма жұмысшыларының кәсіптік білімін жетілдіруге күш салу;

      үшінші ерекшелігі: инициативаны батыл көтермелеу;

      төртінші ерекшелігі мүмкін болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасында талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

Жапония менеджментінде топ басты ұйымдық элемент болып табылады. Онда топтық ынталандыру мен топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Бұндай топтарға мысалы сапаны бақылайтын топты жатқызуға болады. 

     Тағы бір айтып кететін жайт жапондық кәсіпкерлер көне қауымның негізгі моральдық принципіне көңіл беледі. Онда: “үйлесімділік - бәрінен жоғары”, деп жазылған. Жалпы Жапонияда көпшіліктің көзінше сөгіс жариялау немесе ескерту жасау сирек қолданылады. Себебі,  елдің көзінше жарияланған сөгіс олардың арынан өшпес таңба қалдырады, соның салдарынан сөгістің ықпалы кемиді. Кәсіпорындағы топтардың хал-ахуалына, психологиялық көңіл-күйіне көп көңіл бөлінеді және сол кәсіпорынның еңбек өнімділігінің жоғарлауы немесе керісінше төмендеуі, ұйымшылдықпен, жұмысшы топтардың мүлтіксіз жұмыс істеуімен байланыстырады. Яғни бұл жерден кәсіпорынның өндіретін өнімінің сапасы мен жемістілігі, жұмысшы тобы мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екендігі айдан анық. 

     Жапон кәсіпорындарында жаңадан келген жас менеджерге бағыт-бағдар беру мақсатында қамқоршы тағайындайды. Қамқоршы орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады және ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орны түлегі болуы керек. Жұмысқа орналастырар алдында кәсіпорын кандидаттарға мұқият таңдау жасайды. Мысалы “Мацусита-дэнк” концернінде кандидатураларды іріктеу барысында кадрлардың өмірбаянымен, оқу орнын бітірген дипломы және ондағы бағалармен толық танысып қоймай сол кандидаттың дауысқа түсу құқығы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы құжаттармен, жанұясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. “Мацусита-дэнк” концерне мінездемесіз орналасу мүмкін емес, оның үстіне мінездеме беруші мекемеде концерннің сенімінде болуы шарт.  

     “Мацусита-дэнк” концерне қабылдаудың келесі кезеңі - қабылдау емтиханы. Конвейерге немесе станокта жұмыс істеуге жіберер алдында кандидат математика және жапон тілінен емтихан тапсырса, қызметшілік немесе инженерлік орынға үміткер университетте дәріс алған мамандығы бойынша қосымша емтихан тапсырады. Бұл кезеңнен ойдағыдай өткен кандидаттар іріктеудің соңғы кезеңі әңгімелесуге (собеседование) жіберіледі.  Әңгімелесу үміткердің жеке сапасын, оның мінез-қылығын, биімділігін, ынта-жігерін білу мақсатында өткізіледі. Ең бастысы кандидаттың кәсіпорын ұжымына психологиялық үйлесімділігіне ерекше зор көңіл бөлінеді. Жапондық кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт - кадрлар бәрін шешеді.

     Қорыта келсек мен бұл мақалада адами ресурсты басқарудың жапондық үлгісіне аса назар аудардым. Себебі Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне көз жүгіртсек Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттар және мемлекет бизнес, әскери іс, білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеген.

     Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық негізгі концепцияларын мұқият зерттеп өзіне сай етіп құра білді. Бүгінгі таңдағы Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм пен жапондық традиционализмнің  қоспасы деп түсіну керек. Әрине жоғарыда айтылып кеткен айтып кеткен басқарудың шетелдік қағидаларын толығымен көшіріп әкеліп қолдануға болмайды. Бірақ сол дамыған елдер тәжірибелеріне терңірек зерттеп, халқымыздың ұлт ерекшелігін ескере отырып жасалған адам ресурстарын басқарудың қағидалары өз жемісін беруі айдан анық.

     Қолданылған әдебиеттер:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.
2. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. -- М., 2005.
3. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.:Наука,1989