Исследование системы управление на пример ООО B2B lunch

Приобретение необходимого оборудования, аксессуаров (вплоть до специальных  шатров для организации мероприятий  на природе). Для чего берём кредит и объявляем тендер.

Непосредственно расширение спектра  услуг (координация мероприятия  и предоставление персонала высокого уровня), что требует опять же привлечения новых работников, а  также обучение уже имеющихся.

Вторая не менее важная долгосрочная цель будет обеспечиваться следующими мероприятиями:

Привлечение клиентов. А этого можно добиться, развернув крупную рекламную компанию, а также устроив беспрецедентную акцию, заключающуюся в создании системы скидок (возможна и демпинговая политика) - 5% при приобретении услуг на 20000 тенге.

Работа на крупном рынке невозможна без маркетолога. В начале марта  поручаю первому заместителю  найти компетентного в данном вопросе человека.

Естественно, завоевание рынка требует  от организации обеспечения высочайшего качества услуг. Поэтому с середины марта мы создаём отдел по контролю качества.

Таким образом, дерево целей будет  иметь следующий вид:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Обоснование выбора  стратегии развития

SWOT – анализ как часть стратегического  планирования.

SWOT – анализ – это оперативный  диагностический анализ организации  и ее среды. Осуществляется  с целью выявления в потенциале  организации сильных и слабых  сторон, угроз со стороны внешней  среды, а также установления  возможностей, предоставляемых фирме  её внешней средой.

(5, стр. 351)

Это неотъемлемый элемент стратегического  планирования, сущность которого заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком  направлении она должна развиваться  в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики  как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: 

 

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это  может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы.

После формирования миссии, фирма  разрабатывает для себя цели, которые  должны дать ясное представление  о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».

Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа и  должен происходить рациональный выбор  стратегий из возможного множества  вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии  и её корректировка, если существует такая необходимость.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного»  стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в  использовании мощных дорогостоящих  систем «количественного» анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения  связаны скорее с внешними, чем  с внутренними проблемами компании - в особенности решения, связанные  с выбором номенклатуры продукции  и сегментов рынка. Причем на эти  «стратегические решения» могут  влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

Таким образом, разработка стратегии  фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают  решающее влияние на конкурентоспособность  продукции и предприятия в  целом. (7)

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. (6)

 

Выбор стратегии участия организации  на рынке осуществляется на основе проведённого SWOT-анализа.

 

	S: Приемлемые цены Разнообразие меню Продуманная система  доставки Высокое качество пищи Профессиональный персонал Обслуживание малых  групп и выполнение срочных заказов (мобильность) Современное оборудование	W: На данный момент недостаток разнообразия функций Невозможность обслуживания большого числа клиентов (мало работников) Не достаточно агрессивная маркетинговая политика
O: Малое число конкурентов (около 10 в Алматы) Широкий рынок сбыта (большое  количество офисов) Огромное разнообразие кейтеринг-услуг Новые тенденции в  развитии кейтеринга	Приемлемые цены, а  также высокое качество пищи способствуют расширению рынка сбыта; профессиональный персонал способен освоить, а затем и предоставлять новые виды кейтеринг-услуг (в этом поможет и современное оборудование).	Малое число конкурентов  делают небольшое число осуществляемых функций не таким уж важным фактором. А малое число работников компании компенсируется теми новыми направлениями в кейтеринге, которые наша организация предлагает клиентам.
T: Конкуренты (как кейтеринг, так  и fast food) Власти в лице госсанэпиднадзора	Продуманная система  доставки (что включает надлежащим образом оборудованные автомобили) направлена на исключение претензий со стороны Госсанэпиднадзора. А в борьбе с клиентами помогут разнообразное меню, высокое качество услуг, а также мобильность компании.	Очевидно, что для наших конкурентов "B2B lunch" уязвима вследствие всех вышеперечисленных слабых сторон.

 

Как видно из таблицы SWOT-анализа, у  организации хорошие возможности  для реализации своих сильных  сторон в плане первоначального  укрепления позиций на рынке, а позднее  расширения его за счёт производства нового продукта (новые виды кейтеринг-услуг). Исходя из этого, целесообразнее на настоящий момент выбрать стратегию усиления позиций на рынке.

По классификации же Портера  нашей компании в настоящий момент подходит стратегия фокусирования - концентрация усилий на предоставлении услуг офисным работникам.

 

2.3 Разработка организационной  структуры

 

Ввиду того, что наша организация  пока работает в низкобюджетном секторе  кейтеринга, то количество работников предприятия не велико, однако вполне обеспечивает рентабельность на данном этапе развития. А именно, "B2B lunch" состоит из:

Директор. Выполняет стандартные  управленческие обязанности: организовывает и следит за работой компании, чтобы  её функционирование соответствовало  поставленным целям, налаживает контакты с клиентами. В подчинении у директора находятся четыре человека (бухгалтер, заместители по снабжению и вопросам доставки, а также шеф-повар). Согласно таблице степени сложности работы руководителя по основным факторам диапазон управления отвечает нормам. Директор обладает как распорядительными, так и параллельными полномочиями.

Заместитель по вопросам доставки. Решает непосредственно все проблемы, связанные  с организацией доставки пищи клиентам. Очень важная должность в организации, так как человек, её занимающий, отвечает за момент, как раз и отличающий нас от статического ресторана - поэтому данная функция должна выполняться на высшем уровне. Данный зам. обладает координационными полномочиями.

Шеф-повар. Отвечает за своевременно и высококачественно приготовление пищи, тем более что в его распоряжении имеется всё необходимое оборудование; также разрабатывает меню (учитывая текущие тенденции: например, посты или моду на здоровый образ жизни). Обладает распорядительными и рекомендательными полномочиями в отношении подчинённых: двух поваров и уборщика. Диапазон управления (3 чел) отвечает нормам.

Заместитель по снабжению. Отвечает за закупку продукции, работает с поставщиками.

Бухгалтер. Отвечает за предоставление бухгалтерской отчётности в компании.

Повара (2 чел). Занимаются непосредственным приготовлением блюд, также в их обязанность входит мытьё посуды.

Уборщик. Занимается уборкой кухонного  помещения: выносит мусор, моет полы и прочее.

 

                      Рисунок 3 - Разработка организационной структуры

Формально в нашей организации  используется функциональная департаментализация, то есть разделение на отделы происходит согласно их функциям. Фактически же границы  между подразделениями, которые  представлены непосредственно сотрудниками, нечёткие, что опять же объясняется малочисленным коллективом и спецификой работы (близость контактов всех работников).

 

2.4 Разработка системы  мотивации персонала

 

Мотивация - совокупность как внешних, так и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Наша компания прекрасно осознаёт, что в настоящее время конкурентоспособность  организаций в занимаемой нами сфере  определяется не только качеством продукта, но и во многом уровнем обслуживания. Хорошего сервиса можно добиться лишь сплочённым коллективом, для чего необходимо, чтобы все его сотрудники почувствовали себя частью организации. Поэтому и система мотивации в "B2B lunch" необычна.