Экономическое обоснование создания малого предприятия

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является устав общества. (Устав ООО «СтройЦентр» приведен в приложении 2).

Устав предприятия – свод правил, регулирующих деятельность предприятия, взаимоотношения с другими организациями  и гражданами, права и обязанности  в определенной сфере хозяйственной  деятельности.

В составе устава выделяют:

• общая характеристика предприятия (наименование организации, юридический адрес, состав учредителей);
• уставный фонд (сумма денег, внесенная в момент образования предприятия);
• вклады каждого из учредителей в уставный фонд, что определяет долю их финансовой ответственности за результаты деятельности предприятия);
• виды деятельности работ, услуг, и выпускаемой продукции;
• правила и формы отчетности предприятия перед государственными организациями  и его учредителями;
• структура управления деятельностью предприятия;
• направления использования прибыли от деятельности предприятия;
• правила изменения уставного фонда, состава учредителей;
• процедура изменения устава предприятия;
• процедура ликвидации предприятия.

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Организационная  структура создаваемой организации

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение  работ по подразделениям и органам  управления, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов  организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Функциональная структура  предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для  их осуществления выделяются отдельные  подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального  органа в пределах его компетенции  обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура  управления обычно применяется на крупных  предприятиях. 

Линейно-функциональная структура  позволяет в значительной степени  устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих  производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это  временные органы управления, созданные  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Выбор организационной  структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение организационных  структур управления осуществляется с  учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать  следующее основное правило: вовлекать  наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы. Структура ООО «СтройЦентр» приведена в приложении 3.

 

3. ФОРМИРОВАНИЕ  ИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Определение  потребности в финансировании

Источниками средств, за счет которых формируется имущество  организации, могут быть: уставный капитал, нераспределенная прибыль, кредиты  банков. Как источник финансирования в данной курсовой работе рассматривается  и финансовая аренда (лизинг) имущества.

Предприятие как  имущественный комплекс состоит  из двух частей: основные средства (средства труда) и оборотные средства (платежные  средства, необходимые организации  для обеспечения запасов предметов  труда и бесперебойности процессов  производства и реализации продукции. Эти две части имущества предприятия по-разному участвуют в процессе производства и по-разному переносят свою стоимость на себестоимость продукции.

Основные средства участвуют в нескольких производственных циклах, частями переносят свою стоимость  на себестоимость производимой продукции  в течение срока полезного  использования. Они сохраняют свою натуральную форму и после  полного износа воспроизводятся  вновь (в прежней или другой натуральной  форме).

Для обеспечения  бесперебойного процесса производства наряду с основными производственными  фондами необходимы предметы труда, материальные ресурсы. Предметы труда  вместе со средствами труда участвуют  в создании продукта труда, его потребительной стоимости и образовании стоимости. 

Оборотные средства - это  платежные средства, которые должны обеспечивать бесперебойность процессов  производства и сбыта продукции. Оборотные средства постоянно меняют свою натурально-вещественную форму. Они создаются за счет собственных (уставный, добавочный, резервный капитал, нераспределенная прибыль) и заемных (кредиты, займы, кредиторская задолженность) источников.

В настоящей курсовой работе предусматривается вариантное проектирование схемы финансирования формирования имущества создаваемой организации. В данной работе оценивается результат по трем схемам финансирования и выбирается наиболее эффективная.

По первой схеме недостающие  средства организация получает за счет вкладов в ее уставный капитал  привлекаемых партнеров (учредителей, участников, акционеров). При этом уставный капитал предприятия будет равен  балансовой стоимости имущества.

По второй схеме финансирования недостающие средства общество получает за счет банковского кредита. При  этом собственные средства идут на приобретение основных средств, а банковский кредит - на финансирование оборотных  средств. Уставный капитал предприятия  будет равен наличию собственных  средств.

По третьей схеме финансирования потребность в недостающих средствах  покрывается за счет лизинга. По этой схеме часть собственных средств  идет на оборотные средства, а другая часть - на приобретение основных средств. Недостающие основные средства организация  приобретает по договору лизинга. Уставный капитал предприятия при этой схеме также будет равен наличию  собственных средств учредителя.