Нематериальное стимулирование работников

Типичные представители: 

одинокая женщина  предпенсионного возраста со средним  или средне-специальным образованием; 

женщина после длительного  периода безработицы, чаще всего  после отпуска по уходу за ребенком. 

«Минусы» 

При отсутствии должного контроля со стороны руководства  много рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает  нерабочую атмосферу.  

«Плюсы» 

Обычно очень добросовестны  в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в  коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя  общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его  лице ценнейшего «поставщика информации»  о происходящем внутри компании.  

«Нематериальные приманки» 

Корпоративные мероприятия  идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства  для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также  является фиксация достижений («меня  заметили и отметили!») 

3. «Карьеристы»  

Портрет 

Работники, ориентированные  на профессиональный и карьерный  рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого взгляда очень  привлекательно. Никаких «случайных»  шагов в трудовой биографии.  

Типичные представители: 

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с  высшим образованием; 

выпускники престижных вузов со знанием иностранных  языков. 

«Минусы» 

Часто необъективно оценивают свои возможности. Даже не имея опыта работы, хотят за короткий период времени «взлететь» по служебной  лестнице. Иногда обладают чересчур высоким  самомнением, из-за чего возникают проблемы в общении с коллегами. 

«Плюсы» 

Ловят любую возможность  проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга  и детей, готовы к переработкам (чем  часто злоупотребляют работодатели). 

«Нематериальные приманки» 

Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные  планы, проведение тренинга и привлекательное  название должности.  

В организации практически  нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место  в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл  для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак  не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление  об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в  снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая  неудовлетворенность работой. И  это притом, что должность и  зарплата могут быть очень даже завидными.  

Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти оптимальную пропорцию  «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может. 

Мотивируя персонал, не следует забывать и об интересах  компании, иначе можно погрязнуть в удовлетворении потребностей работников, не получая от этого никакой отдачи. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления  собственных целей. Цель бизнеса  всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Менеджмент обязан разными способами вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие  цели. 

Есть и еще одна «ловушка» мотивации, о которой  часто забывает руководство: не существует однозначной взаимосвязи между  отношением к работе и производительностью  его труда. Это можно проиллюстрировать  на примере тех работников, которые  весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие  возможности для социального  общения с коллегами, но мотивов  для повышения производительности труда практически нет. Другими  словами, повышение производительности труда относится к разряду  вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.  

Например, человек  может любить свою работу, потому что  он считает своих коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет  свои социальные потребности. Вместе с  тем, такой человек может считать  болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему  работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может  оказаться низкой. В силу того, что  социальные потребности играют очень  важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности  за порученное дело, может не оказать  мотивирующего воздействия и  не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в  том случае, если другие работники  воспримут возрастание производительности труда данного работника как  нарушение негласно установленных  норм выработки. Все эти критические  замечания ясно показывают, что мотивацию  надо воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного  человека в конкретной ситуации, может  не оказать никакого воздействия  на него в другое время или на другого человека в аналогичной  ситуации [4, c.414 – 415]. 

В последние годы в литературе по психологии и менеджменту  приводится большое количество исследований западных специалистов, посвященных  ожиданиям людей от работы, на основании  чего руководителям даются рекомендации о приоритетах мотивации для  подчиненных.  

Но советуем относиться к использованию выводов зарубежных исследований с большой осторожностью, так как результат большинства  из них не отражает российской действительности. Например, в нашей стране после  финансового кризиса 1998 г., когда  множество людей осталось без  работы, в иерархии потребностей россиян  произошел кардинальный переворот: потребности в безопасности, стабильности и социальной защищенности стали  основополагающими даже для тех  людей, которые до этого времени  при выборе места работы всегда руководствовались  возможностью творчества и самореализации. И сегодня, спустя четыре года, люди по-прежнему стремятся найти прежде всего стабильное место работы в  серьезной компании. И разве можно  говорить об актуализации потребности  в самовыражении и творчестве, когда каждый день на собеседованиях кандидаты задают мне вопросы: «У вас регулярно платят зарплату?»  или «Вы не увольняете работников сразу после окончания испытательного срока?» 

Выводы напрашиваются  сами собой. Если компания начинает медленно, но верно терять персонал, руководству  следует «выжать» из бюджета все  возможные «соки» и установить зарплату хотя бы не ниже среднерыночной по отрасли. Но если все-таки ваша фирма не в  состоянии предоставить своим работникам достойные оклады, то использовать нематериальные стимулы следует на полную катушку. 

Но и не следует  относиться к идеям нематериального  стимулирования работников, как к  панацее. Некоторые компании чрезмерно  увлекаются нематериальными стимулами, закладывая в бюджет астрономические  суммы на организации тренингов, корпоративных мероприятий и  пр. При этом уровень зарплаты 90% работников остается ниже среднерыночного  по их профессиям, в результате чего людей сотрудников «перекупают». И все знания, навыки и умения, полученные работником на дорогостоящих  тренингах, уплывают вместе с ним  самим в сети конкурентов.  

Возможна и другая ситуация, когда уровень зарплаты работника выше среднего по рынку  труда, а он все равно покидает фирму, уходя в другую организацию  на еще большие деньги. Причем сегодня  это распространяется уже не только на уникальных суперпрофессионалов, но и на рядовых специалистов и даже на неквалифицированный персонал. Здесь  действует другое правило: если сотрудник  работает в компании только из-за зарплаты, всегда найдется другая компания, которая  заплатит больше.

Список литературы  

1. Ассоциация специалистов  по работе с персоналом, 5-е  заседание 20 июля 1999 года, http://www.ancor.ru/ (дата посещения сайта 12.03.2004). 

2. Богдановский Ф.  «Незаменимых нет», или куда уходят  профессионалы, http://www.iteam.ru/ (дата посещения  сайта 05.05.2004). 

3. Инструменты развития  бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.Кроль, Е.Пуртова.  – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 464 с. – (Психология и  бизнес). 

4. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. –  800 с. 

5. Сергеева О. Парадоксы  мотивации. Слово – эксперту, http://www.uhr.ru/ (дата посещения сайта  19.04.2004). 

6. Чемеков В. Этот  материальный нематериальный мир  // Кадровый вестник, №7, 2000.