Оборотные активы предприятия. Пути повышения их эффективности

- в три балла получает подразделение (работник), допустившие некоторые нарушения в работе;

- в два балла оценивается подразделение (работник), допустившие значительные упущения в работе, приведшие к невыполнению предприятием договорных обязательств. В таком случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения.

     Экспертная  оценка результатов труда отдельных  подразделений и работников применяется  на предприятиях (как правило, малых), на которых конечные результаты труда определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Она позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.

     У данной системы есть свои недостатки:

- «паевая» система делает возможной ситуацию, при которой заработок определенных работников значительно выше их индивидуального вклада, так как результаты работы бригады достигаются за счет усилий других ее членов.

     Такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны членов трудового  коллектива и введения коэффициента трудового участия. Однако в этом случае может возникнуть конкуренция  между членами бригады.

     Поэтому сегодня многие предприятия используют смешанные системы оплаты труда: когда одна часть заработка работника  зависит от результатов работы коллектива, а другая-от индивидуальных особенностей.

     1.3. Премии за основные  результаты работы

     Согласно  действующему законодательству работодатель разрабатывает положения о премировании тех или иных категорий работников предприятия, которые после согласования с профсоюзным органом доводятся до сведения работников. Указанные приложения прилагаются к коллективному договору.

     Как правило, системы премирования утверждаются руководителем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителем внутрипроизводственных подразделений права самостоятельно разрабатывать положения о премировании своих работников, которые после согласования с руководителем предприятия и профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

     С целью приведения показателей, исходных уровней премирования и размеров премии в соответствии с задачами производства и условиями трудовой деятельности принято ежегодно одновременно с уточнением производственной программы на предстоящий год и заключением коллективного договора пересматривать действующее положение о премировании.

     Разрабатывая  премиальную систему, нужно предусмотреть: показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего воздействия системы премирования на материальную заинтересованность работников следует соблюдать определенные требования.

     Прежде  всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении и, кроме  того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых. В  то же время, чтобы нацелить на выполнение обязательств по поставкам рабочих, специалистов и служащих цехов, лучше использовать для них такие показатели премирования, как выпуск продукции по номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад.

     Число показателей и условий, используемых в системе премирования, может быть достаточно большим и определяется возможностями влияния работника на эти показатели и обоснованностью их нормативных причин. При этом необходимо стремиться к равнонапряженности устанавливаемых по каждому показателю нормативных величин, чтобы у работника не создавалось стремление оказывать предпочтение одним показателям за счет других.

     Для обеспечения заинтересованности работников в обеспечении высоких результатов  труда уровень показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уровню его выполнения на данном производстве; выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и тому подобное.

     С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) их уровня либо на дальнейшее повышение исходного уровня показателя (условия) премирования.

     Показатели  роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности показателя премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии). Так, за выполнение плана на сто процентов, выпуск изделий в заданном ассортименте, отсутствие брака и рекламаций, выполнение работ и услуг к установленному сроку можно установить размер премии, который будет стабилен, например пятнадцать процентов к сдельному заработку, сорок процентов к должностному окладу и тому подобное.

     За  превышение задания по выпуску продукции, рост производительности труда, повышение  качества продукции (работ, услуг), снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли, размеры премий устанавливаются за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

     Важным  моментом при установлении размера премий является оценка напряженности показателя премирования. Она позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности.

     В круг премируемых по тем или иным показателям, конечно, должны включаться только те работники, которые могут непосредственно воздействовать на эти показатели.

     В прежней экономической системе  премирование руководителей, специалистов и служащих внутрипроизводственных подразделений тесно увязывалось с величиной директивно устанавливавшихся плановых показателей. В современных условиях существенно изменилось значение плана в системе премирования этих категорий работников. Разработка и утверждение его становятся исключительным правом предприятия. Предприятия заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана.

     В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих  должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность работников  в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.

     Поскольку в современных условиях на предприятии  существенно возрастает значение прибыли, в премиальном положении можно  предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим, при увеличении (сокращении) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

     Показатели  премирования руководителей, рабочих, служащих основных и вспомогательных  цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

     Основанием  для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также данные оперативного учета.

     Выполнение  запланированных показателей премирования руководства предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений  лучше всего оценивать нарастающим  итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

     Размеры премий устанавливаются работникам либо в процентах к заработной плате по тарифным ставкам или  окладам для сдельщиков, либо в  абсолютной сумме. Однако размеры премий можно устанавливать и в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и тому подобное. При производственных упущениях (ухудшении качества выпускаемой продукции, нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, невыполнении договоров поставки и прочее) допустимо лишение премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников решаются чаще всего непосредственно руководителем предприятия. Вместе с тем в отдельных случаях вышестоящий руководитель может лишить конкретного работника начисленной ему премии полностью или частично, если по его вине были серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные им. 
 

Заключение       

  В системе мер, направленных на повышение  эффективности работы предприятия  и укрепление его финансового  состояния, важное место занимают вопросы  рационального использования оборотных  средств. Проблема улучшения использования оборотных средств стала еще более актуальной в условиях формирования рыночных отношений. Интересы предприятий требуют полной ответственности за результаты своей производственно - финансовой деятельности. Поскольку финансовое положение предприятий находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств и предполагает соизмерение, затрат с результатами хозяйственной деятельности и возмещение затрат собственными средствами, предприятия заинтересованы в рациональной организации оборотных средств — организаций их движения с минимально возможной суммой для получения наибольшего экономического эффекта. 
       Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств. 
       Эффективность использования оборотных средств зависит от многих факторов, которые условно можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. 
       Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы, и таким образом, увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов, а высвободившиеся средства использовать в соответствии с потребностями предприятия. 

Список используемых источников:

1) Экономика предприятия: Учебник. Издание 3-е./ Под ред. проф.О.И.Волкова. – М.: Инфра. – М, 2003.

2) Экономика предприятия, О.И. Волков, М. 1997г.

3) Гаврильчак И.Н., Левитина И.Ю. Экономика предприятия. Практикум. – СПб:СПбГАСЭ, 2003.

4) Стоянова Е.С и др. Управление оборотным капиталом. Учебно-практическое пособие. – М.: Перспектива, 1998.

5) Выварец А.Д. Экономика предприятия : учебник для студентов вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

6) Экономика предприятия: Учебник под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. 2007, 4-е изд., 670с.

7) Экономика предприятия: Учебник  Титов В.И. 2008, 416с.   

8) Экономика предприятия: Учебник Ширенбек Х., пер. с нем. 2005, 15-е изд., 848с.

9) Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. 2007, 3-е изд., 601с.