Обоснование экономической эффективности инновационного мероприятия (ОАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“»)

 
  

Поставка и реализация продукции

Поставки  нефти

Суммарный объем реализации нефти  Компанией, включая поставки для  переработки на собственных и  привлеченных НПЗ, в 2011 году составил 110 млн. т. При этом в связи с более высокой эффективностью поставок нефти на внутренний рынок по сравнению с большинством направлений поставок в дальнее зарубежье существенные объемы нефти были переориентированы с неэффективных экспортных направлений на НПЗ Компании и реализацию на внутреннем рынке РФ. Наиболее эффективным направлением использования добытой нефти Компании по-прежнему являлась ее переработка на российских НПЗ. Объем поставок нефти на НПЗ Группы в России в 2011 году практически не изменился по сравнению с 2010 годом и составил 45,3 млн. т.   Поставки сырья на зарубежные НПЗ  группы «ЛУКОЙЛ», на комплексы ISAB и Zeeland в 2011 году составили 19,6 млн. т, что на 6,3% ниже по сравнению с 2010 годом в основном из-за приостановки деятельности Одесского НПЗ в конце 2010 года. Поставки нефти на переработку на сторонние заводы составили 0,27 млн. т, многократно увеличившись по сравнению с 2010 годом в результате роста переработки на НПЗ в Казахстане.  На внутреннем рынке в 2011 году было реализовано 4,5 млн. т нефти, что на 22,8% больше, чем в 2010 году. Это обеспечивает гарантированный сбыт нефти на внутреннем рынке по формулам с премией к экспортной альтернативе. Экспорт нефти из России дочерними обществами ОАО «ЛУКОЙЛ» (с учетом нефти, приобретенной у сторонних производителей) в 2011 году составил 34,7 млн. т (696,8 тыс. барр./сут), что на 14,5% ниже уровня 2010 года. Уменьшение объема экспорта обусловлено снижением объема добычи нефти. Основная часть экспорта нефти  Компании осуществлялась через транспортную систему ОАО «АК «Транснефть» (доля таких поставок в общем экспорте составила 84,7%). Однако объем таких  поставок по сравнению с 2010 годом  снизился на 6,9%, до 29,4 млн. т. Доля объема экспортных поставок, минуя систему ОАО «АК «Транснефть», в 2011 году снизилась с 22,2% до 15,2%, в основном из-за снижения добычи на Южно-Хыльчуюском месторождении. Цена при таких поставках определялась в соответствии с фактическим качеством поставляемой нефти, с премией к цене Юралс.  В отчетном году Компания экспортировала 5,1 млн. т нефти через собственные терминалы. Через Варандейский терминал в 2011 году было экспортировано 4,0 млн. т нефти, через порт Светлый – 1,1.  На международном рынке (с учетом экспорта) было реализовано 43,8 млн. т нефти, из них 6,2 – в странах ближнего зарубежья и 37,6 – в странах дальнего зарубежья. Общий объем реализации нефти на российском и международном рынках в 2011 году составил 48,3 млн. т, что на 6,1% ниже уровня 2010 года.

 

Поставки  газа

В 2011 году объем реализации природного, попутного нефтяного и отбензиненного сухого газа российскими организациями  Группы составил 13 846 млн. м3, что на 2% ниже уровня 2010 года. В том числе Группа реализовала 9 780 млн. м3 газа в адрес ОАО «Газпром» и его аффилированных лиц (включая почти 8,3 млрд. м3 природного газа с Находкинского месторождения Компании) и 4 066 млнм3 газа прочим потребителям (включая поставки на ГПЗ Компании). В отчетном году заключено Соглашение между ОАО «Газпром» и ОАО  «ЛУКОЙЛ» о поставках газа с месторождений  Большехетской впадины с 2012 по 2016 годы в объемах 8,35–12,11 млрд. м3 по цене минимально допустимой ФСТ для промышленности Ямало-Ненецкого автономного округа минус 15%. Средневзвешенная цена реализации газа в отчетном году выросла по сравнению с 2010 годом на 5% и составила  около 1 290 руб./тыс. м3 (1 159 руб./тыс. м3 в адрес ОАО «Газпром» и 1 703 руб./тыс. м3 в адрес конечных потребителей) в результате роста доли и цен по высокоэффективным поставкам конечным потребителям.

 

Основные  финансовые показатели

 

Ценные бумаги: LKOH (обыкновенные акции), LKOD (АДР)  Биржа: РТС (обыкновенные акции), ЛФБ (АДР)  Валюта: Доллары США Промежуточные финансовые показатели     Выручка EBITDA Чистая прибыль на акцию     Финансовые показатели и коэффициенты за 2008 - 2012 годы    Выручка и прибыль (млн долл.)    2008 2009 2010 2011 2012 Выручка от реализации   107 680 81 083 104 956 133 650 139 171 Прибыль от основной деятельности   13 709 9 778 11 533 13 155 14 070 Чистая прибыль   9 144 7 011 9 006 10 357 11 004 EBITDA   15 552 13 475 16 049 18 606 18 915 Базовая прибыль на обыкновенную акцию (долл.)    10,88 8,28 10,95 13,30 14,47 Разводненная прибыль на обыкновенную акцию (долл.)   10,94 8,28 10,94 13,04 14,17   Коэффициенты (описание) 2008 2009 2010 2011 2012 Цена акции на ММВБ (31 декабря), руб. 961,6 1695,5 1732,0 1701,0 2000,2 Капитализация к чистой прибыли 3,01 6,77 5,19 4,35 5,12 Капитализация к выручке от реализации 0,25 0,59 0,46 0,34 0,40 EV/DACF 2,4 6 4,52 3,20 3,1 Капитализация к активам 0,38 0,6 0,58 0,49 0,57 Общий долг к суммарному капиталу (на 31 декабря) 16,3 16,8 15,9 11,8 8,3 Текущая ликвидность 1,48 1,84 1,91 2,12 1,95 ROACE 17,30% 11,80% 14,00% 14,04% 14,43% Дивиденды за 2011 г. Дата закрытия реестра 11 мая 2012 г. Дивиденд (руб.)* 75 Дивидендная доходность** 4,17%   * - Размер дивидендов, рекомендованный  Советом директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»  для утверждения на годовом  Общем собрании акционеров.  ** - Расчет дивидендной доходности производится исходя из средней рыночной цены обыкновенной акции на ММВБ  за год, по итогам которого выплачиваются дивиденды.

1.4 Организационная  структура управления

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три  уровня управления: высший, средний  и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения  по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения  высшего уровня детализируются, преобразуются  в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством  и потоками ресурсов. Результатом  деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций  управления основным и вспомогательным  производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный  директор. Он решает самостоятельно все  вопросы деятельности компании. Также  он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает  договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся  заместитель директора по экономике  и финансам; заместитель директора  по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике  и финансам – осуществляет организацию  и совершенствование экономической  деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой  продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу  и общим вопросам возглавляет  работу по обеспечению предприятия  кадрами рабочих и служащих требуемых  профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и  профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает  трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку  и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку  молодых специалистов и молодых  рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит  главный инженер. Он определяет техническую  политику. Обеспечивает постоянное повышение  уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру  управления. Это проявляется в  непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию  определённого подразделения. Генеральный  директор компании сосредоточил всю  основную власть в своих руках, при  этом он не старается выполнить все  поставленные задачи в одиночку, а  делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми  заместителями, имея при этом представления  о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению  труда между всеми звеньями, рассматриваемая  компания неплохо зарекомендовала  себя на внешнем и внутреннем рынках.

1.5 Особенности управления  человеческими ресурсами

Политика управления персоналом ОАО  «Лукойл» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди  крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело  бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Работа с  молодежью и молодыми специалистами  является одним из приоритетных направлений  Политики Управления персоналом ОАО  «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами  в Компании регламентирована Комплексной  целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками  и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г.

На сегодняшний  день доля  работников до 30 лет в общей численности персонала  Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами. 

В реальных условиях предприятие имеет  множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению  эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и  функционирования персонала организации  зависит место организации в  обществе.

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

1. нехватка квалифицированных кадров
2. не достаточно эффективное использование кадров организации
3. недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

1. улучшит результативность труда компании
2. привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
3. повысит уровень мотивации работников
4. приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем  управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной  деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит  деятельность организации в целом