Развитие различных форм собственности и реструктуризация предприятий

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

2.5. Этапы реорганизации

Этап 1. Создание образа “желаемого будущего”  — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

- провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

- разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

- выбрать подходящий метод;

- выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

- создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

- организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.

В рамках этого этапа должны произойти:

- перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

- направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

- формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

- четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

- финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

- разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

- наладить обучение персонала;

- привлечь экспертов к принятию решений;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей . Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Заключение

Реструктурирование предприятий - относительно новое понятие для российской экономики. Анализ современной литературы позволяет сделать вывод, что существующее положение в отечественной экономической науке можно охарактеризовать как становление теоретико-методологических основ, обобщение эмпирического материала, практических результатов, адаптация зарубежного опыта реструктуризационных преобразований хозяйствующих субъектов. Чаще всего в работах по данной проблематике описывается опыт реструктурирования конкретных предприятий, преобразование отдельных составляющих деятельности предприятий. В экономической литературе проблемы реструктурирования предприятий в большинстве случаев освещаются с какой-либо одной позиции: либо затрагиваются вопросы установления новой организационно - правовой формы, определения типа объединения по степени участия в управлении (множество работ посвящено таким оргструктурам, как холдинги, концерны, финансово-промышленные группы, ассоциации предприятий, союзы), либо рассматриваются как варианты реструктурирования процессы дробления, слияния предприятий, выделение, продажа неэффективных подразделений; еще одно большое направление - изучение закономерностей построения и развития структур управления, организационного проектирования, выбора типа структур и систем управления, методов оптимизации деловых процессов.

Вместе с тем, исследований, в которых рассматриваются вопросы преобразований предприятий в комплексе, немного. К наиболее значимым работам по вопросам реструктурирования можно отнести монографии Груздева Г.В., посвященные проблемам управления структурным преобразованиями российской экономики как на макроуровне, так и на уровне отдельных предприятий; работы Бляхмана Л.С., где особый упор делается на отраслевых особенностях и основных направлениях реструктурирования; серия работ «Российского центра приватизации» с подробным описанием процедур создания бизнес-единиц; справочное издание под ред. Мазура И.И, ШапироВ.Д., в котором рассматриваются изменения методов функционирования предприятия, работы Кондратьева В.В., Красновой В.Б. по вопросам преобразования структуры и систем управления предприятий.

В настоящее время существует потребность дальнейшего всестороннего научного исследования данной темы, рассмотрения таких проблем как обоснование целесообразности преобразований, формирование целостной концепции реструктурирования предприятий; определение механизма выбора стратегии и средств реструктурирования. В целях выработки предложений по повышению эффективности реструктуризационных преобразований видится актуальным проведение развернутого анализа условий, основных проблем, тенденций реструктурирования отечественных предприятий.

Интересным и малоизученным направлением исследования является рассмотрение процедур реструктурирования в качестве инструмента антикризисного управления, анализ возможностей предупреждения или преодоления кризисных ситуаций, выявление особенностей, разработка адекватной концепции и стратегии реструктуризационных преобразований на различных этапах антикризисного управления.

Список литературы

1.                      Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. – с.130.

2.                      Антикризисное управление: учеб. пособие/А.П. Смольский. –Минск: Соврем. шк., 2008. – 224 с.

3.                      Основы учета и анализа в системе финансового менеджмента: учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration/ Д.А. Панков, Л.В. Пашковская, О.М. Езерская и др:, под ред. Д.А. Панкова. – Мн.: Соврем. шк., 2006. – 304 с.

4.                      Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. – 639 с.

5.                      Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.

6.                      Финансы предприятий: учебник/ Е.М. Попов.-Мн.: Высш.шк.., 2005.-573 с.

7.                      Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1999.

8.                      Экономика предприятия: Учеб. пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.: под общ. ред. А.И. Ильина. – 2 изд., испр. – М.: новое издание, 2004. – 672 с. – (экономческое образование).

9.                      www.ptpu.ru.