Роль стратегии в планировании деятельности организации

I. Введение в стратегическое планирование

Стратегический план должен быть точкой опоры для принятия решений:

• обеспечить основу для более детального планирования;
• объяснить суть бизнеса всем сотрудникам, чтобы информировать, мотивировать и привлекать;
• оказывать помощь при тестировании и мониторинге производительности;
• стимулировать изменения и стать фундаментом для следующего плана.

Стратегический  план не следует путать с бизнес-планом. Первый из них, вероятно, будет довольно кратким документом, в то время как бизнес-план, как правило, гораздо более весомый и подробный документ. Стратегический план может стать основой для разработки бизнес-плана. 
В то же время, стратегический план не то же самое, что оперативный план. Первый должен быть провидческим, концептуальным и направленным на перспективу, в отличие от оперативного плана, который, вероятно, будет краткосрочным, тактическим, целенаправленным, реализуемым и измеримым. В качестве примера, сравним процесс планирования отпуска (где, когда, продолжительность, бюджет) с окончательной подготовкой (оформление документов, оплата билетов, упаковка багажа, аренда транспорта и т.д.).

Удовлетворительный стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно. 
Основной подход к  стратегическому планированию

Критический обзор прошлой деятельности менеджеров или владельцев по управлению бизнесом и разработка стратегического плана, по сравнению с обычными бюджетами, требует определенного склада ума и предрасположенности. Некоторые важные моменты, которые должны быть соблюдены в процессе стратегического планирования:

• планы относятся к среднесрочной перспективе, от 2 до 4 лет;
• должны быть приняты и утверждены владельцами / советом директоров;
• сосредоточены на вопросах, имеющих стратегическое значение для бизнеса;
• быть отделены от повседневной работы;
• быть реалистичны;
• четко отделять причину и следствие;
• периодически пересматриваться;
• быть задокументированы.

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

• видение;
• миссия;
• ценности;
• цели;
• стратегии;
• программы.

II Основные этапы  стратегического планирования

Подготовка стратегического  плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже.

Рис.1 – Основные этапы  стратегического планирования

2.1. Видение

Первым шагом является создание реалистичного видения  бизнеса. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение  трех или более лет с точки  зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

 

2.2. Миссия

Характер бизнеса часто  выражается в терминах своей миссии, что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта  конкретных производственных линий  для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в  частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем  состоит бизнес. И это говорит  о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области  электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги»! В следующей таблице  противопоставляет твердые и  мягкие заявления миссии.

 

 

Жесткая	Мягкая
Что бизнес делает  Основные виды продукции / услуг  Ключевые процессы и технологии  Основные группы клиентов  Основные рынки / сегменты рынка  Основные каналы сбыта	Причина существования  Конкурентные преимущества  Уникальные особенности  Важные философские / социальные вопросы  Изображения, качество, стиль, стандарты  Заинтересованные лица

 

Рассмотрим видение двух компаний

Жесткое заявление

Мягкое заявление

Корпорация Х разрабатывает  и продает системы для управления базами данных. Это системы интеграции собственного программного обеспечения,  различных операционных систем с аппаратными устройствами,  поставляемыми ведущими производителями, продаются в конфигурациях для малых, средних и крупных компаний для различных бизнес-приложений. Системы отличаются сложной экспертной системой, которая позволяет использовать обслуживающий персонал для обработки данных без дополнительного обучения.

Наша миссия заключается  в расширении бизнеса наших клиентов, обеспечивая очень высокое качество продукции и услуг. Стратегия  нашей службы поддержки основана на достижении бескомпромиссной  удовлетворенности клиентов. Мы постоянно стремимся предложить лучший пакет услуг для полного удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы ценим, прежде всего, долгосрочность наших отношений с клиентами.

Первоначальный план корпорации Intel, написанный на обратной стороне ресторанного меню, является прекрасным примером жесткого заявления:

Компания будет заниматься исследованиями, разработкой, производством  и продажей интегрированных электронных  компонентов для удовлетворения потребностей производителей электронного оборудования. Это будут устройства на тонких пленках, толстых пленках, полупроводниковые приборов и... Различные  процессы будут разработаны как  на уровне лабораторных, так и производственных... а также разработка и производство специального испытательного оборудования, необходимых для осуществления  этих процессов. Продукция может  включать в себя транзисторы... Основными  заказчиками на эту продукцию, как  ожидается, станут производители современных  электронных систем... Предполагается, что многие из этих клиентов будет  находиться за пределами Калифорнии.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они  были кратки, реалистичны и обоснованы.

 

2.3. Ценности

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения  с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным  сообществом и другими заинтересованными  сторонами.

 

2.4. Цели

Третьим ключевым элементом  является четко указать цели бизнеса  с точки зрения результатов, которые  нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с  ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины  для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, для достижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

 

2.5. Анализ внешней среды

На диагностическом этапе  стратегического планирования изучаются  факторы, представляющие угрозу для  текущей стратегии бизнеса и  факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений  в планы:

• экономические;

• политические;

• рыночные;

• конкурентные и т.д.

2.6. Анализ сильных и  слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться  внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние  опасности. Необходимо исследовать:

• производство;

• маркетинговую политику;

• конкурентоспособность;

• человеческие ресурсы;

• финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

2.7. Стратегии

Далее следуют стратегии - правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут  быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие  вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к  вопросам в ключевых функциональных областях, например:

• внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;

• новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;

• все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

2.5-2.7. Альтернативный вариант  по ТОС

Однако, Теория ограничений  предлагает другой путь. SWOT имеет свои ограничения: он не дает инструментов для выбора «слабых мест» кроме  интуиции. Отсутствуют причинно-следственный анализ слабых мест и рыночных возможностей. Отсутствует инструмент для принятия решений. Вместо использования SWOT-анализа  ТОС предлагает более эффективные  инструменты:

• выявить все нежелательные явления (НЖЯ) ваших клиентов, связанные с потреблением ваших продуктов/услуг;

• построить грозовую тучу и с ее помощью выявить корневую проблему, связанную с потреблением товаров/услуг;

• разработать предложение ценности для клиентов, снимающее эту проблему, потому что от такого предложения они не смогут отказаться (известно еще как «предложение мафии»).

В этом случае вы реально  сможете создать такой бизнес-план, что никакие конкуренты не будут  страшны.

2.8. Программы

Окончательный элемент —  программы, в которых изложены планы  реализации ключевых стратегий. Они  должны охватывать ресурсы, цели, временные  рамки, сроки, бюджеты и целевые  показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия  и цели должны быть взаимосвязаны  и согласованы друг с другом. Это  намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые  создаются с четкой целью сделать  их владельцев богатыми, часто не имеют  стратегии, реалистичных целей или  краткой миссии.

3. Построение дерева стратегии  и тактики (S&T Tree)

Но есть и иной путь. В  Мыслительных процессах Теории ограничений  систем имеется специальный инструмент для построения стратегического  плана — дерево стратегии и  тактики. Логический процесс, создаваемый  деревьями, устанавливает причинно-следственные отношения между всеми явлениями  в рассматриваемой бизнес-системе. Методика учитывает все факторы  системы, позволяет собрать необходимый  и достаточный набор промежуточных  пунктов (целей) и путей (действий), их соединяющих по дороге к цели системы, и проверить справедливость наших  построений.

Необходимым условием выполнимости вышеуказанного является наличие достаточных  знаний о рассматриваемой системе. Одновременно методика даёт возможность  обнаружить и недостаточность знаний. Подробнее о построении дерева стратегии  и тактики можно узнать здесь, а также воспользоваться готовыми деревья и уникальным онлайн инструментом для создания собственных деревьев S&T.