Стратегічний аналіз

Кваліфікаційного  завдання з навчальної дисципліни «Стратегічний аналіз»

 

 

Теоретична  частина.

 

Методологія стратегічного аналізу

 

В теорії і практиці стратегічного планування немає  чіткої класифікації методів (іноді  ще говорять моделей) стратегічного  аналізу. Більш того, віднесення того чи іншого методу до стратегічного аналізу або до стратегічного вибору найчастіше носить досить умовний характер, оскільки самі методи (моделі) досить універсальні. У стратегічному аналізі, як вже зазначалося вище, основна увага акцентується на якісних, змістовних аспектах. Кількісні методи ж грають у стратегічному аналізі, в цілому, підпорядкування-допоміжну роль. До форм представлення результатів висуваються вимоги наочності і простоти.

Розглянемо  більш детально поширені методи стратегічного аналізу, що застосовуються на практиці.

- Портфельний аналіз

Портфельний аналіз будується на припущенні, що розподіл ресурсів повинно здійснюватися  відповідно з оптимальною структурою напрямків діяльності (з точки  зору максимального потенційного доходу підприємства в цілому).

До переваг  портфельного аналізу можна віднести наочність, акцент на якісні вигоди, простоту обробки інформації.

- Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Широке застосування у практиці стратегічного вибору отримала двомірна матриця, розроблена Бостонської консультативною групою. Тому ця матриця більш відома під назвою матриця "Бостон Консалтинг Груп", або матриця БКГ. Ця матриця дозволяє підприємству класифікувати продукцію за її частки на ринку щодо основних конкурентів і темпами річного зростання в галузі. Матриця дає можливість визначити, який товар підприємства займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між продуктами. Матриця будується на відомої передумові - чим більше частка товару на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижче питомі витрати на одиницю продукції і вище прибуток у результаті відносної економії від обсягів виробництва.

Матриця БКГ складається на весь портфель, причому по кожному продукту повинна бути наступна інформація:

обсяг продажів у вартісному вираженні, він видається  на матриці площею кола;

частка продукту на ринку щодо найбільшого конкурента, яка визначає горизонтальне положення кола в матриці;

темпи зростання  ринку, на якому діє підприємство зі своєю продукцією, визначає вертикальну  складову кола в матриці.

З матриць БКГ, якщо їх виконати для різних періодів часу, можна побудувати своєрідний динамічний ряд, який дасть наочне уявлення про закономірності руху на ринку кожного продукту, про напрямках і темпи просування товару на ринку.

При побудові матриці  БКГ темпи зростання обсягів  продажу товару поділяють на "високі" і "низькі" умовної лінією на рівні 10%. відносна частка ринку також ділиться на "високу" і "низьку", причому кордоном між ними є 1,0. Коефіцієнт 1,0 показує, що підприємство близько до лідерства.

- Матриця "Мак-Кінзі"

Розвитком моделі, побудованої  на основі матриці БКГ, є матриця "Мак-Кінзі". Компанія "Мак-Кінзі" удосконалила Бостонську матрицю в ході реалізації проекту, який виконувався за замовленням компанії "Дженерал Електрик". Вдосконалена матриця дає більш повне уявлення про стратегічне положення фірми і обумовленому нею виборі стратегічних рішень. У цій матриці фактор "можливості розширення ринку" перетворився в багатофакторне поняття "привабливість ринку", а фактор "відносна частка ринку" перетворено в поняття "стратегічне положення фірми", що є вимірювачем позиції фірми на ринку.

Перевагою матриці "Мак-Кінзі" порівняно з матрицею БКГ є облік найбільшої кількості важливих факторів.

У застосуванні моделі "Мак-Кінзі" є серйозні обмеження, до яких відносяться:

по-перше, відсутність конкретних рекомендацій по поведінці на тому чи іншому ринку;

по-друге, можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції;

по-третє, складності підбору  та систематизації інформації з вагомих  чинників.

У практиці стратегічного  аналізу застосовуються й інші відомі матриці:

- порівняння галузевої привабливості та конкурентоспроможності (матриця Shell/DPM);

- аналіз еволюції ринку (матриця Hoter/Schendel);

- аналіз життєвого циклу галузі (матриця ADL/LC).

Докладно дані методи стратегічного  аналізу описані в відомої  В монографії. С. Єфремова "Стратегія  бізнесу".

- Модель "Мак-Кінзі 7-S"

Модель "Мак-Кінзі 7-S" на відміну від розглянутих вище моделей не пропонує готових варіантів  вибору стратегії. Ця модель - спосіб осмислення основних внутрішніх факторів організації, що надають вплив на перспективу. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільність цінностей, структура організації, системи, співробітники фірми, стиль.

Модель "Мак-Кінзі 7-S" важлива  тим, що сприймає планування не тільки як процес створення формальних схем і сукупності кількісних показників. Процес планування тут розуміється як встановлення зв'язку і злагоди між співробітниками, ув'язування їх інтересів, облік всіх сторін діяльності людини на підприємстві.

- Модель PIMS

Всі моделі стратегічного  аналізу (вибору), які були розглянуті вище, засновані на економічному та інтуїтивному аналізі. Жодна з цих моделей не має явно вираженого формалізованого рішення. Моделлю, у якій здійснено формалізований підхід у стратегічному аналізі (виборі), є PIMS ("Вплив на прибуток маркетингової стратегії"). В рамках регресної моделі визначені не тільки фактори, які найбільш тісно взаємопов'язані з рентабельністю, але і ступінь їх відносного впливу як змінних на цільову функцію.

Спочатку модель будувалася на інформацією компанії General Electric. Потім на додаток до цієї інформації були додані дані багатьох інших корпорацій. Причому для керівництва проектом функціонування цієї моделі був створений Інститут стратегічного планування. Число учасників (компаній) цієї моделі весь час зростало, внаслідок чого база даних моделі постійно збільшувалася.

Одна з найбільших переваг моделі те, що вона викликає дискусії і наводить на роздуми. Висновки, можливо, робляться дуже поспішно, але  дебати завжди відбуваються на належному  рівні і по суті.

Недолік моделі PIMS - схильність до механічного погляду  і відрив від реалій бізнесу. Серед  прихильників цієї моделі особливо часто  зустрічаються прихильники технічного підходу до планування, що негативно  позначається на її репутацію в очах тих, хто будує свою стратегію на основі підприємницького підходу.

В той же час  безсумнівною перевагою цієї моделі є відкриваються нею можливості для досліджень. На основі цих досліджень виникає чимало нових ідей, що стосуються різних аспектів стратегії.

-SWOT аналіз

SWOT-аналіз є найбільш комплексної процедурою стратегічного аналізу підприємства. Разом з тим у вітчизняній літературі з проблем стратегічного планування та управління він не знайшов ще відображення на відміну від розглянутих вище матриць БКГ і GE, а також моделі PIMS. Тому представляється необхідним розкрити цей метод більш докладно.

SWOT аналіз (скорочено  від перших букв слів: strength - сила, weakness - слабкості, opportunity - можливість, threat - загроза) комплексно досліджує  зовнішню навколишнє середовище і ресурсний потенціал підприємства. При цьому особлива увага приділяється не просто констатацію фактів, а визначення "можливостей і загроз", що привносить в діяльність підприємства зовнішня навколишнє середовище і "сили" і "слабкостей", що виникають з наявного ресурсного потенціалу первинної ланки господарювання.

 

 

Практична частина

 

1. Встановити  ринкову частку Компанії "А"  відносно його основного конкурента  Компанії "Б", які ведуть діяльність  на одному географічному ринку,  та зробити стислі висновки (табл.1).

Таблиця 1

7	Продукція	Компанія А		Компанія Б
		Обсяг, тонн	Ціна, грн/т	Обсяг, тонн	Ціна, грн/т
	№ 1	150	20300	340	15000
	№ 2	600	1280	300	1250

 

За необхідності порівняння ринкової частки конкурентів застосовується показник відносної ринкової частки підприємства, який обчислюється за формулою

 

,                                      (4)

де РЧ_П – ринкова частка підприємства;

РЧ_К – відповідна ринкова частка конкурента.

 

При цьому можливі  такі варіанти:

якщо ВЧР > 1, то підприємство є лідером та має найсильніші ринкові позиції;

якщо ВЧР = 1, то ринкове становище підприємства аналогічне до становища головного  конкурента;

якщо ВЧР < 1, то фірма має слабкі ринкові  позиції.

Якщо ринок  поділяють між собою дві компанії (як у нашому випадку) то відносна частка ринку розраховується як відношення обсягу реалізації компанії до обсягу реалізації її конкурента.

 

Рішення:

 

1) Визначаємо  обсяги реалізації продукції

 

Обсяг реалізації Компанії "А":

- продукція  № 1 = 330,2 т х 15600 грн./т  = 5 151 120 грн.

- продукція  № 2 = 160 т х 1180 грн./т   =    188 800 грн.

 

Обсяг реалізації Компанії "Б":

- продукція  № 1 = 260,4 т х 18200 грн./т  = 4 739 280 грн.

- продукція  № 2 = 168 т х 1900 грн./т   =    319 200 грн.

 

2) Визначаємо  відносну частку ринку Компанії "А" відносно його основного конкурента Компанії "Б":

- відносна частка  ринку продукції № 1 = 5 151 120 грн. / 4 739 280 грн. = 1,087

- відносна частка  ринку продукції № 2 = 188 800 грн. / 319 200 грн. = 0,591

 

Відносна частка ринку продукції № 1 Компанії "А" становить 1,087, що більше 1 та свідчить про те, що Компанія "А" має сильніші ринкові позиції ніж Компанія "Б"

 

Відносна частка ринку продукції № 2 Компанії "А" становить 0,591, що менше 1 та свідчить про те, що Компанія "А" значно поступається на ринку Компанії "Б".

 

 

 

2. Розрахувати  щомісячні прогнози реалізації  за допомогою методу експоненціального згладжування. Початкова оцінка продажу продукції 1 за січень 2004 р. становить 290 шт., а для продукції 2 – 110 шт. Константна згладжування а = 0,6 (табл.2).

 

 

Таблиця 2

Часовий період		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Продукція 1, шт	факт	288	223	234	244	248	230	247	256	289	276	235	212
	прогноз	290	289	249	240	242	246	236	243	251	274	275	251
Продукція 2, шт	факт	108	104	112	107	114	116	127	132	123	158	129	118
	прогноз	110	109	106	110	108	112	114	122	128	125	145	135

 

базове  рівняння має такий вигляд:

 

                                   (2)

 

де Р_т+1 – прогноз для часового періоду Т+1;

П_т – фактичне значення показника в момент часу Т;

Р_т – прогноз, зроблений в момент часу Т;

ά –  константа згладжування (0 < α < 1).

 

 

3. Побудова матриці  БКГ (BCG) 

На підприємстві виділені чотири потенційних СБО. Економічна характеристика кожної з СБО наведена в табл. 3.

Потрібно:

зіставити та оцінити СБО, що розглядаються, за допомогою матриці БКГ;

вибрати перспективні СБО та дати стратегічні рекомендації підприємству.

Таблиця 3

СБО Показники	1	2	3	4
Зростання ринку, %	3	5	8	16
Відносна частка на ринку	0,5	0,7	1,4	0,9
Обсяг реалізації, тис. грош. од.	12	25	15	30
Покриття витрат, тис. грош. од.	7	10	8	25

 

 

Рішення:

 

1) розрахунок  частки покриття витрат здійснюємо  за формулою:

 

 

СБО Показники	1	2	3	4
Частка покриття витрат	0,58	0,4	0,53	0,83

 

 

ТЗ Р

20 %

 

 

  

                                                 3

10 %                          

                         

                                                      

 

        0,58   

 

0 %

 

          0,1                        1,0                    10,0  ВЧР

 

 

Рисунок  - Матриця  БКГ, побудована за даними задачі

 

Висновки та рекомендації (виходячи з рис):

1 Найбільш перспективними  СБО є 3-тя та 4-та

2 Рекомендації  за даними СБО:

для 4-ої СБО (перспективна "дика кішка") необхідно подальше прискорення темпів зростання галузі, в цьому випадку бізнес треба розвивати;