Стратегический индексный анализ организации

  ВВЕДЕНИЕ

  1. Теоретические основы стратегического индексного анализа в системе управления организацией

  1.1 Сущность основных понятий стратегического  анализа

  1.2. Методы стратегического анализа

  1.3. Моделирование в системе стратегического  анализа

  Список использованной литературы. 

ВВЕДЕНИЕ

  Новые условия хозяйствования, порождаемые  рыночными преобразованиями, требуют  соответствующей парадигмы управления. В результате стремительной трансформации  российской экономики руководителям  предприятий были автоматически  переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том  числе и функции стратегического  управления. К этому оказались  не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации  выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

  Главное отличие рыночной экономики заключается  в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней  и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического  управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.

  Определившаяся  проблема не находит адекватного  разрешения в научной литературе. Многие исследователи опираются  на работы западных специалистов, не адаптированных к условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации.

  Однако  избежать бессистемности в объекте  управления можно лишь на основе сочетания  оперативного, тактического и стратегического  управления.

  Нынешние  условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии  управления предприятиями, которая  позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций  через процессы стратегического  управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического  управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в  единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

  Особенность стратегического управления состоит  в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много  творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического  управления формируется на основе обобщения  практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают  на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического  управления не говорит "поступай таким образом, и ты добьешься успеха". Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

  Стратегическое  управление для многих российских предприятий  является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического  управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

  Выбор и реализация рациональной системы  рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего  менеджмента по обеспечению экономической  устойчивости и конкурентоспособности  предприятия.

  Степень разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

  В их трудах рассматриваются концепции  различных стратегий, функций стратегического  управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы как разработка и моделирование  механизмов выбора стратегий и их реализации, а если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других аспектов стратегического  менеджмента.

  Последнее время проблемам долгосрочного  планирования и управления предприятиями  большое внимание уделяется в  научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

  Однако  в большинстве этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на оперативном  и текущем управлении и специфике  их использования на микроуровне.

  Объект  исследования – предприятие ООО "Строительное управление".

  Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

  Цель  исследования – рассмотреть основные понятия и особенности стратегического  управления, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

  Задачи, решаемые в ходе работы:

  -  определить теоретические основы стратегического управления;

  -  проанализировать этапы стратегического управления;

  -  выявить сущность стратегического планирования;

  -  проанализировать стратегическое планирование на предприятии ООО "Строительное управление";

  -  предложить пути совершенствования стратегического управления на примере ООО "Строительное управление".

  Структура работы: введение, основная часть –  три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

  Для написания работы использовалась специальная  литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация. 

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных  понятий стратегического  анализа

  Понятие "стратегия" вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение. Вначале смысл  этого понятия был неясен. Словари  не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию  как "науку и искусство развертывания  войск для боя".

  В настоящее время существует множество  определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

  Существует  несколько отличительных черт стратегий:

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.

  2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска.

  3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития  выведет организацию на желательные  события.

  4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  поэтому приходится пользоваться  сильно обобщенной, неполной информацией  о различных альтернативах.

  5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная  информация.

  Иначе говоря, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким  образом, понятие "стратегия" целесообразно  заменить системным понятием "стратегическое управление".

  Стратегическое  управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями  и угрозами внешнего окружения, в  котором оно действует.

  Термин "стратегическое управление" был  введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением  на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

  Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

  По  Хиггенсу, "стратегическое управление"- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением". А Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

  Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы  стратегического анализа, стратегического  выбора и реализации стратегии.

  Вот так это выглядит схематично:

  Рис.1.1.1. Этапы стратегического менеджмента

  Рассмотрим  каждый из этих этапов.

  Стратегический  анализ. Этап стратегического анализа  интерпретирует стратегическое положение  организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые  возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

  Основная  цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и  будущее положение организации  и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

  Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут  иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения  сильных и слабых сторон различных  вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

  Можно выделить три компонента стратегического  анализа.

  1. Цель и задачи. Этот первый  компонент стратегического анализа  определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации.  Цель и основные задачи составляют  фон, в условиях которого формулируются  предполагаемые стратегии, а также  критерии, по которым они оцениваются.

  Цель  определяет смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что  организация намерена выполнить  в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

  2. Анализ внешней обстановки. Вторым  компонентом стратегического анализа  является исследование внешней  обстановки или характеристик  внешней среды, в которой действует  организация. Организация существует  на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов  (политические, технологические, социальные  и экономические). Внешняя обстановка  претерпевает значительные изменения,  что ставит перед организацией  стратегические вопросы.

  Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее  окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической  для данной организации, каждая организация  обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание  действующих факторов.

  Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных  и технологических факторов, которые  могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в  ней организаций.

  Внешняя обстановка должна быть определена в  точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие  аспекты.

  Покупатель  и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  - является  ли покупатель конечным пользователем  продукции?

  - какова  ценовая чувствительность различных  видов продукции?

  Атмосфера деятельности. Полезная информация может  быть получена с помощью следующих  вопросов:

  - находиться  ли деятельность в состоянии  расширения, сокращения или спада?

  - легко  или трудно получить денежные  средства от кредитных организации?

  Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы  разработчикам стратегии оценить  конкурентное положение организации:

  - каков  уровень конкуренции в отрасли?

  - какой  процент от выручки конкуренты  тратят на рекламу?

  Внешняя обстановка может создавать возможности  или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики  менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основные проблемы. Первая – формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

  3. Анализ внутренних ресурсов. Третий  компонент стратегического анализа.  Он определяет комплектность  и качество ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации по  направлениям ее деятельности. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции "цепочки образования стоимости".

  Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых  на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.

  Стратегический  выбор. Второй этап стратегического  процесса управления, в котором можно  выделить три компонента.

  1. Выработка вариантов стратегии.  Стратегический выбор включает  выработку серии стратегических  альтернатив, исходя из целей  компании, ее преимуществ и недостатков,  а также внешних возможностей  и угроз. Каждая стратегическая  альтернатива может представлять  возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий  основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапов выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

  2. Оценка вариантов стратегии. В  процессе стратегического анализа  должны быть оценены различные  варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот  или иной вариант, разработчики  стратегии сравнивают их между  собой, учитывая, в какой мере  каждый из них способен обеспечить  достижение целей организации.  Оптимальный вариант стратегии  должен обеспечить наилучшее  соотношение между сильными и  слабыми сторонами организации,  возможностями и угрозами внешней  среды.

  Наиболее  значимыми критериями для такой  оценки являются следующие два.

  - Подходит  ли стратегия для того, чтобы  строиться на преимуществах организации  и предоставлять ее недостатки, использовать возможности и при  этом сводить до минимума угрозы?

  - Приемлема  ли стратегия для участников  организации?

  3. Выбор стратегии, стратегические  линии поведения и планы. Выбор  стратегии представляет собой  отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий от топ – менеджеров и других групп поддержки, выбор, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ – менеджеры делают выбор, исходя из собственной системы ценностей.

  Выбор стратегии может сделать необходимым  принятие решений, например, сколько  производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность  рабочей силы, необходимой при  осуществлении новой стратегии. Стратегические линии поведения  и планы предполагают работу в  таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

  Реализация  стратегии. Третьим, заключительным и  самым продолжительным этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в  жизнь та стратегия, которую выбрало  руководство. Реализация стратегии  делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

  1. Разработка варианта действий  при непредвиденных обстоятельствах.  Стратегический план разрабатывается  для идеальной ситуации, однако  реальность может в большей  или в меньшей степени отличаться  от нее. Поэтому важным элементом  стратегического плана является  разработка варианта действий  при ситуации, когда такие отличия  станут слишком велики. Такой  вариант применяется в случае  необходимости реагировать на  важные изменения в организационном  окружении, которые реально могут  возникнуть. Для эффективной реакции  надо систематически отслеживать  перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля.

  2. Разработка организационной структуры.  Для успеха внедрения принятой  стратегии организация должна  иметь определенную структуру.  Выработка структуры включает  распределение ответственности  за выполнение задач и права  на принятие решений в организации.  Также необходимо решить, какую  структуру должна иметь организация:  горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна  быть разделена на рабочие  группы.

  3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют  успешное внедрение стратегии.

  4. Политика организации. Она играет  ключевую роль в стратегическом  процессе управления. Политическая  деятельность организации является  реальным фактом, так как различные  группы имеют свои цели и  программы и вполне вероятен  конфликт между ними. Важнейшими  результатами подобных конфликтов  является борьба и создание  коалиций, которые играют важную  роль в процессе стратегического  управления.

  Стратегическое  управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих  критериев, которые определяют, насколько  удачна выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии и достижения ее целей. Система адаптивных механизмов стратегического управления, система механизмов реализации стратегий организации и взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложениях 1-2.

  Рассмотрим  более подробно элемент стратегического  менеджмента: миссию.

  Миссия- это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации. Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменениями потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, организация может пересматривать свою миссию. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве. Какое же значение имеет миссия для деятельности организации?

  Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  представляет из себя организация;

  Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

  В-третьих, миссия создает возможность для  более действенного управления организацией.

  Хорошо  обоснованная миссия имеет управленческую ценность:

  - она  формирует собственные взгляды  менеджеров на долгосрочные планы;

  - снижает  риск недальновидного управления  и принятия неправильных решений;

  - помогает  менеджерам среднего звена сформулировать  цели, задачи.

  После того, как миссия организации сформулирована, следует следующий этап- установление целей.

  "Цель- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность". Значимость целей для организации невозможно переоценить, цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

  Цели  организации бывают разных видов.

  Один  из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения организации в долгосрочной перспективе.

  Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно, когда у организации низкие финансовые показатели.

  Если  организация добилась хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения  задач по упрочнению конкурентных позиций  в долгосрочной перспективе превышает  необходимость увеличения в краткосрочной  перспективе финансовых показателей. Организация, которая упускает возможности  упрочнения своих конкурентных позиций  в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск велик, когда конкуренты нацелены на рост и придают большое значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Вот пример: сравнивая усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочнения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ловушку, которую расставляют сами себе компании, позволяя финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами.

  Стратегические  цели важны еще по одной причине - они описывают стратегическое намерение  – стремление занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение доминирования  на рыночной нише, признание организации  перспективным.

  Другой  подход предполагает выделение траекторных  и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные- долгосрочные, а точечные- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: "Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет".

  Могут быть цели различных иерархических  уровней управления. Корпоративную  цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление  целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

  Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может  быть на корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать  между собой. Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей  обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

  В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ  от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы  только с использованием одного и  того же ограниченного ресурса.

  От  того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства  и гибели организации, поэтому важно  знать, какие бывают цели и как  они должны быть сформулированы.

  Рис. 1.1.2. "Дерево целей"

  Классификация целей по типологическим признакам  способствует выработке более обоснованных управленческих решений, ведь нельзя требовать  от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и  двигаться к промежуточной мелкими шагами.

  Разрабатывая  цели организации, следует иметь  в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и  достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

  Установление  целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует  помнить, что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.  

1.2 Методы стратегического  анализа

  Результаты  анализа внутреннего состояния  компании и состояния внешней  среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются  обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

  На  основе анализа факторов, характеризующих  внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней  среды можно оценить состояние  компании, ответив при этом на следующие  вопросы.

  1. Насколько эффективна действующая  стратегия?

  2. Каковы сильные, слабые стороны  компании, какие у нее есть  возможности и что представляет  для нее угрозу?

  3. Являются ли цены и издержки  компании конкурентоспособными?

  4. Насколько прочна конкурентная  позиция компании?

  5. С какими стратегическими проблемами  сталкивается компания?

  Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW - анализ, PEST - анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

  Проанализируем  эти методы подробнее.

  Swot – анализ.

  Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  Сильные стороны(strengths) – преимущества;

  Слабые  стороны(weaknesses) – недостатки;

  Возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

  Угрозы (threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

  Для проведения анализа необходимо:

  1.  Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

  2.  Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

  3.  Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

  Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы.

  Сильные стороны организации - то, в чем  оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся  опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и  современного оборудования, высокой  квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки.

  Слабые  стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит организацию  в неблагоприятное положение. В  качестве примера слабых сторон можно  привести пример: слишком узкий ассортимент  выпускаемых товаров, плохую репутацию  компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

  Рыночные  возможности - это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

  Рыночные  угрозы - это события, наступление  которых может оказать неблагоприятное  воздействие на организацию. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости.

  Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов  населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

  Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

  Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы.

  На  пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации.

  В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

  Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

  Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и  возможности, но и уметь оценивать  их с точки зрения важности и степени  влияния на стратегию организации.

  Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл.1.2.2)

  Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

  Табл. 1.2.2. Матрица возможностей  
 
 

  Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

  Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

  Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

  Сверху  по горизонтали откладываются возможные  последствия для организации, к  которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

  Слева по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

  Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

  Табл. 1.2.3. Матрица угроз

  Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

  Составление профиля среды.

  Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

  Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды (табл.1.2.4) выписываются отдельные  факторы среды.

  Табл. 1.2.4. Профиль среды 

  Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  -  важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

  -  влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

  -  направленности влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

  Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

  Snw – анализ.

  SNW- анализ- это усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

  - Strentght (сильная сторона),

  - Neutral (нейтральная сторона),

  - Weakness (слабая сторона).

  В отличие от анализа слабых и сильных  сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S"

  Для составления SNW- анализа также заполняется  табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные  выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена  примерная форма анализа в  таблице 1.2.5.

  Pest – анализ.

  Часто для анализа макросреды используется методика STEP- анализа. Термин "STEP" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

  Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

  Существует  два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся  социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят  политические и экономические факторы.

  Вариант STEP- анализа используется для стран  с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех  странах, где экономика слабо  развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP – анализ.

  При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

  Таким образом, PEST- анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

  - политических (POLICY),

  - экономических(ECONOMY),

  - социальных(SOCIETY),

  - технологических(TECHNOLOGY).

  Аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для ее деятельности.

  Основная  причина изучения экономики это  создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST- анализа.

  Последним фактором является технологическая  компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами и потерь рынка, а также появление новых  продуктов.

  Важным  при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического  анализа каждой из четырех указанных  компонент, так как все эти  компоненты тесным и сложным образом  взаимосвязаны.

  Данный  вид анализа может проводиться  с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая  четырехпольная матрица, внешний вид  которой приводится ниже (табл.1.2.6.) и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

  Методика STEP- анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с  использованием одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

  стратегический анализ угроза организация swot

  Табл. 1.2.6. Четырехпольная матрица STEP -анализа 

  В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия  на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить  повысить качество принятия всех видов  решений предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Табл. 1.2.7 Табличная форма для проведения STEP- анализа 

  Изложенный  выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней  среды организации тесно переплетены  и зависят друг от друга. Внешняя  среда обеспечивает организацию  входящими ресурсами. Благодаря  обратной связи на выходе организация  получает информацию для оценки результатов  и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней  среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы  и возможности для дальнейшего  развития организации.

  Можно говорить о том, что управление организацией определяется двумя факторами:

  1.  Особенностью производственного процесса;

  2.  Характером внешней среды.

  Современная тенденция состоит во все увеличивающемся  значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.

  Анализ  среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство  организации может проектировать  систему контроля за жизненно важными  внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами  которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и  поставщиков, на спрос потребителей.

  Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к  ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.   

1.3 Моделирование в  системе стратегического  анализа

  В зависимости от планов организации  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического  положения в той или иной отрасли  экономики, выбираются подходы к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. Наиболее известные следующие  подходы как:

  -  Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

  -  "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса";

  -  Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ);

  Рассмотрим  каждую в отдельности.

  Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ).

  Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group)

  В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака").

  Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия:

  -  темп роста отраслевого рынка;

  -  относительная доля рынка.

  Темп  роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

  Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются  как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка  рассматриваемого бизнеса на долю рынка  крупнейшего конкурента.

  Значение  доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

  Рис.1.3.1. Матрица БКГ

  В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

  1. Бизнес, имеющий существенную долю  рынка, приобретает в результате  действия эффекта опыта конкурентное  преимущество в отношении издержек  производства. Отсюда следует, что  самый крупный конкурент имеет  наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам  и для него финансовые потоки  максимальны.

  2. Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность  в финансовых средствах для  своего развития, т.е. обновления  и расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т.д.  Если темп роста рынка невелик,  например зрелый рынок, то товар  не нуждается в значительном  финансировании.

  В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

  1.  "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

  2.  "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

  3.  "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

  4.  "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

  В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – "собак". Избыток  стареющих товаров ("собак") указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

  Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

  Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

  Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  - все  СЗХ, положение в которых компании  анализируются с помощью матрицы  БКГ, должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

  - внутри  СЗХ конкуренция должна идти  таким образом, чтобы используемых  показателей было достаточно  для определения прочности конкурентных  позиций компании.

  Матрица Артур Д. Литтл (Модель АДЛ/ЛС)

  Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

  Экспертные  оценки, показывающие зрелость сектора  и положение по отношению к  конкурентам, на основе принятого Артуром  Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и является основой товарной политики предприятия.

  Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического  планирования. Выделяют два вида жизненных  циклов:

  - жизненный  цикл спроса;

  - жизненный  цикл технологии.

  Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

  1. Зарождение – бурный период  становления отрасли, когда несколько  компаний, стремясь к захвату  лидерства конкурируют между собой;

  2. Ускорение роста – период, когда  конкуренты, оставшиеся на рынке,  пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно  растет, опережая предложение;

  3. Замедление роста – период, когда  появляются первые признаки насыщенности  спроса и предложение начинает  опережать спрос;

  4. Зрелость – отрезок времени,  на котором достигнуто насыщение  спроса и имеются значительные  избыточные мощности;

  5. Затухание – снижение объема  спроса (иногда до нуля), предопределяемое  долговременными демографическими  и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального  продукта или народонаселения)  и темпом устаревания или уменьшения  потребления продукта.

  Основное  теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

  Поскольку анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других.

  Рис.1.3.2.Концепция  жизненного цикла

  Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или  слабую.

  Каждый  вид бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла  производства и пяти конкурентных позиций  – составляют так называемую матрицу  АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

  Положение конкретного вида бизнеса указывается  на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости  от положения вида бизнеса на матрице  предлагается тщательно продуманный  набор стратегических решений. 

  Рис.1.3.3.Матрица  АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 –  жизнеспособное развитие; 4 – выход

  Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область "простого выбора" охватывает несколько ячеек.

  На  втором этапе в рамках каждого "простого выбора" сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический  выбор" также является скорее общим  стратегическим руководством.

  На  третьем этапе предложение, которое  уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

  1. Хорошее определение функции,  рынка, положения и вклада каждого  вида бизнеса в корпоративный  бизнес-портфель.

  2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

  Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять  к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид  бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут  пригодны именно для этой конкретной стадии.

  Однако  при том, что преимущества наглядности  и полноты описания положения  фирмы в конкретной СЗХ, а также  перспектив развития СЗХ, по сравнению  с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

  В качестве показателей относительной  позиции могут быть применены  те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

  Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

  Данная  матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

  - привлекательность  СЗХ;

  - позиция  в конкуренции.

  Показатель "привлекательность СЗХ" является неподконтрольным компании, т.е. те которые  тот или иной хозяйствующий субъект  может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель "позиция  в конкуренции", напротив, зависит  от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

  Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

  В отличие от матрицы БКГ новая  матрица применима во всех фазах  циклов спроса и технологии и при  самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

  Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

  Увеличение  размерности матрицы до 3x3 позволило  не только давать более детальную  классификацию сравниваемых видов  бизнеса, но и рассматривать более  широкие возможности стратегического  выбора.

  Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

  Каждая  из двух осей матрицы условно делится  на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

  В матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" выделяются три области стратегических позиций:

  - область  победителей;

  - область  проигравших;

  - средняя  область, в которую входят позиции,  в которых стабильно генерируется  прибыль от бизнеса, средние  позиции бизнеса и сомнительные  виды бизнеса.

  Табл. 1.3.1. Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

  Факторы, определяющие привлекательность отрасли  и позиции бизнеса на отдельных  рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность  бизнеса можно оценить, используя  такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и  др. Поэтому при анализе каждого  рынка следует выделить характеризующие  его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

  Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" позволяет рассматривать динамику первого фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

  Вместе  с тем, матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

  - трудности  учета границ и масштаба рынка,  большое количество критериев;

  - субъективность  оценок;

  - статичный  характер модели;

  - слишком  общий характер рекомендаций.

  Из-за имеющихся недостатков матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

  - матрица  может использоваться только  фирмами приростного типа, так  как она дает возможность лишь  предугадать будущее, но не  построить его самостоятельно, как  это делают фирмы предпринимательского  типа.

  - Модель "Дженерал Электрик – МакКинзи", как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности.

  Однако  последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной  возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить  будущее становится практически  невозможно.

  Человеческий  фактор, т.е. результат анализа по методу "Дженерал Электрик – МакКинзи" – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

  Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

  В таблице 1.3.2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а  также характеристики сильных сторон компании.

  Табл. 1.3.2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

  Таким образом, в первой главе дипломной  работы были рассмотрены основы стратегического  менеджмента предприятия.

  Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью.

  Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько  абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

  Стратегическое  управление — это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

  Основу  стратегического управления составляют методы стратегического анализа, среди  которых можно отметить: SWOT- анализ, SNW - анализ, PEST - анализ.

  В зависимости от планов организации  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического  положения в той или иной отрасли  экономики, выбираются подходы к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. Наиболее известные следующие  подходы как портфельная матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", и матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ).