Трудовые ресурсы предприятия

В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь  высот в профессиональном и должностном  статусе. Сотрудники этой группы наиболее активны и стабильны в своем  выборе.

Возраст 50–54 (у женщин) и 55–59 (у мужчин) – это период перехода к пенсионному возрасту. Именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп. Люди в возрасте старше 60 лет обычно работают там, где не требуется физических усилий. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения. Контроль за увеличением или уменьшением той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

 

Рисунок 2 – Диаграмма, отражающая уровень  образования работников предприятия  ФОАО АКС «Амурэлектросетьсервис»

 

Итак, в  общей структуре преобладает  группа работников со средним образованием. Однако в течение последних трех лет на 6 человек сократилось численность  персонала со средним образованием, и на 7 человек увеличилось количество работников с высшим образованием, на 5 человек – со средним специальным. То есть можно говорить о том, что улучшается качественный состав работающих.

 

2.3 Анализ  баланса и движения трудовых  ресурсов

 

Наиболее  ответственным этапом в анализе  обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. На основании сводного отчета предприятия составим аналитическую таблицу для изучения движения рабочей силы на предприятии «Амурэлектросетьсервис».

Таблица 3 – Исходные данные для анализа  движения рабочей силы ФОАО АКС «Амурэлектросетьсервис»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Среднесписочная численность рабочих, человек	235	239	241
Количество принятого  на работу персонала, человек	22	55	25
Количество уволившихся, человек	18	52	20
в том числе: по собственному желанию	18	52	20
за нарушение  трудовой дисциплины	0	0	0

 

По формуле (4) рассчитаем коэффициент оборота  персонала:

 

 

Коэффициент оборота по выбытию рассчитаем с  помощью формулы (5):

 

 

Коэффициент оборота по приему рассчитываем по формуле (6)

 

 

Согласно  формуле (7) рассчитаем коэффициент  восполнения выбывших работников вновь  принятыми сотрудниками:

 

 

Коэффициент текучести персонала рассчитаем по формуле (2):

 

По формуле (3) рассчитаем коэффициент постоянства  кадров:

 

 

Полученные данные заносим в таблицу.

 

Таблица 4 – Показатели движения рабочей  силы на предприятии «Амурэлектросетьсервис».

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Коэффициент оборота  персонала	0,818	0,945	0,800
Коэффициент оборота  по выбытию	0,077	0,218	0,083
Коэффициент оборота по приему	0,094	0,230	0,104
Коэффициент восполнения  выбывших работников вновь принятыми  сотрудниками	1,222	1,058	1,250
Коэффициент текучести  персонала	0,077	0,218	0,083
Коэффициент постоянства  кадров	0,911	0,770	0,909

 

Итак, показатель оборота персонала характеризует интенсивность сменяемости кадров. Во всех трех случаях коэффициент меньше единицы, а это говорит о приросте персонала.

Удельный  вес выбывших составил в 2007 году 7,7 %, в 2008 году – 21,8 % (это максимальный показатель), в 2009 году – 8,3 %. Выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины за последние три года не было, следовательно, на предприятии решены такие социальные проблемы, как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Причиной выбытия сотрудников является увольнение по собственному желанию, связанное с переездом на новое место жительства, уходом на более высокооплачиваемую работу. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди электрогазосварщиков, электромонтеров и машинистов.

Удельный  вес принятых сотрудников составил в 2007 году – 9,4 %, в 2008 году – 23 %, в 2009 году – 10,4 %. На протяжении исследуемого периода принятых сотрудников больше, чем уволенных (это демонстрирует коэффициент восполнения выбывших работников).

Коэффициент текучести персонала в 2007 и 2009 годах в пределах нормы (в рыночных условиях «нормой» специалисты называют уровень 5 % – 9 %). Однако повышение этого показателя в 2008 году до 21,8 % говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться.

Около 90 % сотрудников работают на предприятии  более трех лет, что говорит о  высоком уровне организации управления предприятием.

 

2.4 Анализ  использования рабочего времени

 

Одним из важнейших условий рационального  использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование  рабочего времени. От того, насколько  полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность  работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на промышленном предприятии.

Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

 

Таблица 5 – Использование трудовых ресурсов предприятия.

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонения
Фонд рабочего времени плановый, человеко-часов	479117	494264	+ 15147
Фактически отработано человеко-часов	393394	399727	+ 6333
Среднесписочная численность работников, человек	235	239	+ 4
Отработано одним  рабочим дней	212	212	0
Отработано одним  рабочим часов	1674,0	1672,5	- 1,5
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	7,88	7,88	0

 

Фактический фонд рабочего времени меньше планового  в 2007 году на 85723 человеко-часов, в 2008 –  на 94537 человеко-часов. За счет увеличения численности рабочих на 4 человека отработанное время увеличилось на 6690 часов (4   1672,5 = 6690 часов). Потери рабочего времени произошли за счет уменьшения отработанного одним рабочим времени на 1,5 часа. За год потери рабочего времени составили 358 часов. В результате фактически отработанное время увеличилось на 6333 часа.

Фактический фонд рабочего времени меньше планового  в 2007 году на 85723 часа, в 2008 – на 94537 часов. Потери вызваны незапланированными днями временной нетрудоспособности рабочих (2878 дней в 2007 году и 2819 дней в 2008 году), а также дополнительными отпусками с разрешения администрации, простоями из-за отсутствия электроэнергии.

 

3. НАПРАВЛЕНИЯ  ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА

 

3.1 Методы  стимулирования персонала

 

Для любой  компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные  стимулы.

1. Организация  бесплатных обедов внутри компании;

2. Предоставление  беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу;

3. Организация  тренингов и семинаров для  повышения квалификации сотрудников улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер);

4. Абонементы  в фитнес – центры, боулинг  клубы, иные места, которые  любит посещать конкретный сотрудник.  Здесь очень важен индивидуальный  подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на чемпионат по футболу.

5. Организация  медицинского обслуживания. Работник  должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту;

6. Оплата  туристических путевок работникам  и членам их семей. Только  не стоит выбирать самую дешевую  гостиницу или пытаться еще  как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд  ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги;

7. Безвозмездная  материальная помощь в случае  свадьбы или рождения ребенка;

8. Предоставление  служебного транспорта или проездного  билета, оплата мобильного телефона;

9. Подарки  на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год).

Не менее  важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к

тому  или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана. Некоторые  компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам – за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

Нематериальные  стимулы.

Прежде  всего, это элементарные комплименты  сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка  и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная  культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел.

Регулярное  информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование  чувства причастности сотрудников  к общему делу. Каждый сотрудник  должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем  необходимо привлекать всех сотрудников  к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего – это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников – студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство  для новичка). Желательно, чтобы с  приходом нового сотрудника его сразу  же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся  кстати мелкие сувениры с логотипом  компании – ручки, брелки, ежедневники  и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки.

Борьба  с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами  о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

 

3.2 Социальная  политика предприятия «Амурэлектросетьсервис»