Японская модель корпоративной социальной организации

Японская модель социальной ответственности 
Социальная ответственность корпораций в Японии поддерживается культурными традициями страны. Японская модель КСО предусматривает социальную сплоченность на уровне компании и деловую сплоченность на уровне индустриальной группы. Для японской модели характерна активная роль государства, которое на протяжении долгого времени принимало участие в корпоративном стратегическом планировании. 
Управление бизнесом ориентировано не только на получение прибыли; оно основано на правильном восприятии бытия, общества и окружающего мира, осознании своей ответственности перед обществом и стремлении к прогрессу цивилизации в целом. 
Для Японии характерно восприятие предприятия как некоей «производственной семьи». Работник считается членом «своей» семьи, поэтому его ответственность и права выходят далеко за рамки обычных трудовых обязанностей. Корпорация, в свою очередь, поддерживает человека на протяжении всего жизненного пути: помогает в приобретении жилья, выделяет финансовую помощь при рождении детей, а затем их обучении, выплачивает щедрые выходные пособия и корпоративные пенсии. 
 
В отсутствии демократических традиций замечательный в своем гуманитарном пафосе подход рискует выхолоститься в очередную «обязаловку» — только теперь уже не государственную (большая часть населения страны еще помнит лотерейные билеты ДОСААФ и марки ОСВОД), а корпоративную. Во всяком случае, соседи-россияне уже жалуются на новую моду, активно распространяющуюся среди работодателей: в качестве подарков к корпоративным праздникам сотрудникам теперь норовят презентовать своего рода «КСО-сертификаты», подтверждающие, что от лица имя рек такая-то сумма потрачена на благотворительность (сделан вклад в благотворительный фонд или перечислен взнос на счет детского дома и т. д.). 
 
Финансовый результат налицо — фонды пополняются. Но с точки зрения нравственной — поддержки готовности человека сделать хороший поступок, поделиться душевным теплом или достатком с остро нуждающимися, — делается черное дело. И не только потому, что акт личной благотворительности навязывается вместо корпоративной премии: человека лишают возможности самостоятельно сделать добро. Что, наверное, и есть самое важное в благотворительности — настоящей, а не для отчетности...

1.2 Японская модель корпоративного  управления

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три  аспекта:

1.   Система главных банков;

2.   Система пожизненного найма персонала;

3.   Сетевая организация внешних взаимодействий компаний.

Рассмотрим их более подробно.

В японском бизнесе банки  играют весьма важную роль, и каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним  из них. Такой банк называется главным  банком компании. Он выполняет самые  разные функции. Прежде всего, он является кредитором. «Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях». Одновременно банк является крупным  акционером компании. «Для 16% компаний главный банк – самый крупный  акционер, в 22% случаев – второй по величине, в 15% случаев – третий». Также банк выполняет роль финансового и инвестиционного аналитика. Он достаточно хорошо осведомлен о состоянии дел компании и может выполнять роль финансового консультанта. Главный банк может предупредить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и помочь разработать программу выхода из кризиса. Если предприятие мелкое, то главный банк может даже вести бухгалтерский учет. Он является венчурным капиталистом, финансируя высоко рискованные проекты компаний.

Система пожизненного найма  персонала не охватывает весь рынок  труда в Японии. Доля тех, кто действительно  всю трудовую жизнь остается в  одной компании, приблизительно равна 50%. Здесь речь идет о некоей деловой  культуре, где активно культивируется и играет важную роль для компании чувство сопричастности и отношение  к компании как к семье. Считается  важным, единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаться ее членом. Но и у данного принципа существуют свои недостатки: данная система предполагает медленный, во многом заранее предопределенный карьерный рост. Подобная ситуация не всегда устраивает современную молодежь, которая живет в высоко динамичном мире.

К сетевой организации  внешних взаимодействий компаний относят:

· Избирательное вмешательство;

· Внутригрупповая торговля;

· Практика внутригруппового передвижения менеджмента;

· Наличие сетевых элементов  – советов, ассоциаций, клубов.

Многие компании в Японии объединяются в финансово-промышленные группы. Весьма часто наблюдается  вмешательство в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Нередко такие вмешательства  осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния  какого-либо предприятия группы. Банкротство  компаний, входящих в финансово-промышленные группы, - явление очень редкое, так  как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство  также может осуществляться с  целью решения технологических  проблем.

Внутригрупповая торговля –  важный элемент сетевого взаимодействия внутри группы. В финансово-промышленных группах имеется центральная  торговая компания и несколько торговых компаний второго плана. Основной ролью  торговых компаний является координация  деятельности группы по всем аспектам торговли. Многие материалы и комплектующие  для производства покупаются и продаются  внутри группы. Торговая компания не является центром генерирования прибыли, а выполняет функцию инфраструктурного  элемента группы. Также она играет вспомогательную финансовую роль, являясь  источником краткосрочных кредитов.

Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний – поставщиков. Значимость такой практики заключается в создании личных отношений в среде менеджмента, которые способствовали бы глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

Большую роль в японской модели управления корпорацией играют различные неформальные объединения  – союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленных групп  наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет  группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Целью является лишь поддержание  дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В его рамках проходит обмен важной информацией и согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.