Заработная плата - материальное вознаграждение за труд

Z = Q Р.

Сдельно-прогрессивная оплата труда - система, при которой, как правило, в пределах выполнения норм выработки оплата производится по нормальным сдельным расценкам, а вся продукция, изготовленная сверх нормы, оплачивается по повышенным расценкам по специальной шкале.

При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику, кроме заработка по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Косвенно-сдельная оплата применяется при оплате труда вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, электриков и т.д.). Их заработная плата устанавливается в зависимости от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих, бригад или участков и определяется по сдельным расценкам по каждому объему обслуживания на единицу работы, выполняемой основными рабочими:

где Zк.с - заработок вспомогательных рабочих, оплачиваемых по системе косвенной сдельщины;

Рк.с - расценка при косвенной сдельной оплате, руб./шт.;

Q - объем выпуска продукции основными рабочими, шт.;

lт - часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.;

Ч - количество основных рабочих, чел.;

n фi - фактическая выработка основного рабочего, шт.;

nвыр.о.рi - норма выработки основного рабочего, шт.

Аккордная система используется при выполнении аварийных и срочных работ. При этом сдельная расценка устанавливается на весь объем работ без деления по операциям.

Повременная система оплаты труда делится на почасовую и помесячную.

При почасовой повременной оплате заработная плата рабочего повременщика Zп.:

Zп = lт tч,

где lт - часовая тарифная ставка рабочего, руб.;

tч - количество часов, отработанных рабочим, ч.

При помесячной оплате заработок рабочего рассчитывается по формуле

Zп = Lокл dдн.ф / dдн,

где Lокл - оклад рабочего в месяц, руб.;

dдн.ф - количество рабочих дней, фактически отработанных рабочим;

dдн - количество рабочих дней в месяц.

Повременно-премиальная система оплаты труда предусматривает кроме оплаты по тарифным ставкам (окладам) за отработанное время выплату премий за достижение качественных и количественных показателей. Данная система применяется при строгом нормировании сменных и месячных заданий с учетом применения технически обоснованных норм обслуживания.

Планирование заработной платы на предприятии

При планировании заработной платы учитываются суммы, исчисленные по тарифным ставкам, окладам, основным расценкам, а также все виды доплат. Предприятие само вправе выбирать системы и формы оплаты труда. Планирование фонда заработной платы производится на весь списочный состав предприятия. Разделяют фонд заработной платы промышленно-производственного и непромышленного персонала. Фонд заработной платы ППП определяется по категориям работающих (рабочие, ИТР, служащие и т.д.).

Заработная плата, выплачиваемая сдельщикам по расценкам и повременщикам по тарифным ставкам, составляет тарифный фонд.

Доплаты к тарифному фонду - премии за выполнение и перевыполнение плана, надбавки за работу в ночное время, за руководство бригадой, обучение учеников, доплаты подросткам - вместе с тарифным фондом составляют фонд часовой заработной платы.

Доплаты за работу в сверхурочное время, оплата сокращенных часов кормящим матерям, оплата простоев внутри рабочего дня вместе с часовым фондом образуют фонд дневной заработной платы.

Доплаты, установленные законом за не полностью отработанное время - невыходов, вызванных выполнением общественных и государственных обязанностей, отпусков и выходных пособий, целодневных простоев, - составляют в сумме с фондом дневной заработной платы общий фонд годовой заработной платы.

Стратегии стимулирования

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личностного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед работниками открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования (см. табл. 4). Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личностного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Таблица 4. Стратегии стимулирования работников

Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях непроизводственной сферы эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в интеллектуальный потенциал организации. Этот вклад может выражаться в форме определенных творческих достижений, генерирования новых идей или распространения знаний. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей ее продукции.

Условия, необходимые для оптимизации рекомендуемых стратегий стимулирования

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся:

• ясность роли и цели;
• наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;
• определенная степень автономии и делегирование полномочий для выполнения данной работы;
• ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
• стандарты качества;
• понимание внутренней динамики организации и особенностей се взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным и даже бессмысленным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Задачи организации

- Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

- Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

- Поощрять работников за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей организации.

- Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

- Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

- Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.

- Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности организации.

- Создавать благоприятный климат в организации.

- Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал организации.

- Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.              ТРУДОВОЙ КОДЕКС РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (ТК РФ).

2. Заработная плата./ Под ред. А.В. Верховцева. – М.: ИНФРА – М, 1999.

3. Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. – «Заработная плата в современных условиях». – М.- С-Пб., 2000.

4.  Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие. / Под ред. проф. М.Г.Лапусты. – М.: Инфра-М.. 2002.

5. Н.Л. Вещунова, Л.Ф. Фомина. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности. – М.: Проспект, 2000.

22

[1]              Часть 1 статьи 129 Трудового кодекса РФ.