Қаржылық стратегиялық жоспарлау

МАЗМҰНЫ

Кіріспе............................................................................................................

1 Кәсіпорынның   қаржылық стратегиясын  жоспарлау  және

жүзеге асыру............................................................................................................

1.1 Қаржылық стратегия  және  тактика...............................................................

1.2 Қаржылық стратегияны  жоспарлаудың   мәні және функциялары............

1.3 Стратегиялық  жоспардың жүзеге асуын  басқару және бағалау .............

1.4 Қаржылық  стратегияның  құрылымы,  мақсаты мен  міндеттері.............

2 Кәсіпорынның  қаржылық стратегиясына   талдау(«Богатырь Комір» ЖШС мысалында)............................

2.1 “Богатырь Көмір” ЖШС қызметінің сипаттамасы

2.2 Кәсіпорынның қаржылық жағдайына талдау: айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерінің құрылымын және көлемін талдау..........................................................................................................

2.3 “Богатырь Көмір” ЖШС айналым активтерін қолдану тиімділігін талдау..................................................................................

3 Қазақстан Республикасындағы  кәсіпорындардың  қаржылық стратегиясының  мәселелері  және  оны дамыту  тенденциялары, жолдары.

3.1 Қазақстан Республикасындағы  кәсіпорынның  қаржылық стратегиясын  қалыптастыру  мен  дамытудың  мәселелері....................................................

3.2 Жаһандану жағдайындағы  Қазақстан  Республикасы  кәсіпорындарындағы  қаржылық  стратегияның дамуы................

Қорытынды............................................................................................................

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі........................................................................

КІРІСПЕ

Зерттеліп отырған тақырыптың өзектілігі - нарықтық дамудың күрделілігі мен алуан түрлілігі, шаруашылық үрдістердің қарқындылығы және серпінділігі кәсіпорындардан жүктелген қызметтері деңгейінде мүмкіндіктерді барынша пайдаланылуын талап етеді.

         Сондықтан, Қазақстан Республикасының Президенті Н.Ә. Назарбаевтың Қазақстан халқына «Қазақстан халқының әл-ауқатын арттыру-мемлекеттік саясаттың басты мақсаты» атты Жолдауындағы «Бүгінгі әлемдік конъюнктура нашарлаған жағдайда біз рөлі өсе түсіп отырған мемлекеттік холдингтердің, даму институттарының, әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялардың даму стратегияларын белсенді етуге тиіспіз»-деп атауының мәні үлкен.

Қазіргі экономикалық даму жағдайында шаруашылық жүргізу нысандарының экономикалық стратегияларының жүргізілуі мен нәтижелерін мемлекеттің экономикалық саясатындағы негізгі мәселелердің бірі ретінде қарау керек. Нарықтық құрылымдардың дамуы кезінде экономикалық қатынастарда туындайтын мәселелер экономикалық ғылым мен шаруашылық тәжірибедегі ең өзектісі болып саналады.

        Қазақстандағы нарықтық қатынастардың барлық кезеңінде нарықтық құрылымдардың негізгі буыны – кәсіпорындарға жеткіліксіз көңіл бөлінгендігі анық. Қаржылық тұрақтылық пен ырықтандырудың жоғары дәрежесі жағдайларында экономикалық өсуге кәсіпорындар деңгейінде нарықтық өзгерістердің баяу үрдісі кедергі болады. Кәсіпорындардың нарықтық құрылымдардың негізі ретінде, тиімді қызмет етуіне даму стратегиясының болмауы мен қысқа мерзімді нәтижелерге бағытталуы, нарық конъюктурасын жеткілікті деңгейде білмегендігі, менеджменттің төмен деңгейі және басшылар мен мамандардың жеткіліксіз дайындығы  кедергі жасайды.

Сол себепті отандық кәсіпорындарды қайта құру мәселесі кәсіпорындардың құрылымдарын қайта қараудың теориялық негіздерін, технологиясы мен қаржылық тетіктерін белгілеуге себепші болады.

Соңғы уақытта экономикалық әдебиеттерде аталған мәселелерді талдайтын және кәсіпорынды экономикалық дамудың негізгі буыны ретінде көрсететін еңбектер пайда бола бастады. Қазіргі даму кезеңінде  кәсіпорындардың тұрақты даму мақсаттарын қамтамасыз ету үшін экономикалық стратегияны қолдану өте маңызды.

Экономикалық стратегияны жетілдірмей шаруашылық жүргізудің негізгі буыны-кәсіпорынды дамыту қиын. Сондықтан, кәсіпорынның экономикалық стратегиясындағы мәселелердің бәсекелестік және инновациялық тұрғыда шешуді қажетсінуі зерттеу жұмысының өзектілігін айқындай түседі.

Дипломдық жұмыстың мақсаты – кәсіпорынның басқару жүйесіндегі қаржылық стратегиясының ұйымдастырылуының экономикалық жақтарын зерттей отырып, оны жүргізудің ұтымды жолдарын анықтауда әдістемелік нұсқаулар дайындау және Қазақстан Республикасындағы «Богатырь Көмір» ЖШС фирмасының қаржылық жағдайын  және стратегиясын талдау.

         Қойылған мақсатқа жету үшін мынадай міндеттер қойылды:

-         кәсіпорынның басқаруындағы экономикалық стратегияның мәніне талдау  жасап, басқа да қызметтік стратегиялардың арасындағы орнын негіздеу;

- кәсіпорынның басқарылуындағы экономикалық стратегияны қалыптастырудағы тиімді бағыттарды және кәсіпорынның даму стратегиясына ықпал етуші факторларды анықтау;

- кәсіпорынның басқару жүйесіндегі экономикалық стратегияны қалыптастыру мен оның бәсекелестік мүмкіншіліктерін арттыру бойынша іс-шараларды жетілдіру;

- кәсіпорынның басқару жүйесіндегі экономикалық стратегияны жүргізудің әдістемесін жасау;

-  кәсіпорынның басқару жүйесіндегі  экономикалық стратегияны жүргізудің ұтымды жолдарын дайындау бойынша ғылыми-тәжірибелік ұсыныстар жасау.

Зерттеу объектісі - «Богатырь Көмір» ЖШС-тің қаржылық жағдайы мен стратегиясы.

Ал зерттеу пәні кәсіпорынның экономикалық стратегиясын қалыптастыру мен іске асыру және ұтымды жүргізу мәселелері таңдалды.

Дипломдық жұмыс үш тараудан тұрады. Бірінші тарау үш бөлімнен тұрады. Мұнда: айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелердің түсінігі, элементтері, басқаруының өзіндік ерекшеліктер, моделдері және әдістері қарастырылған.

Екінші тарауда қазіргі уақыттағы фирмалардың айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерін басқаруының ерекшеліктері, «Богатырь Көмір» ЖШС-тің айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерін басқаруындағы ерекшеліктері, нарық жүйесіндегі фирмалардың айналым қаражаттары мен қысқа мерзімді міндеттемеледі басқарудағы ерекшеліктері мен басымдылықтары қарастырылған.

Үшінші тарауда фирмалардың айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерін басқаруын дамыту шаралары, перспективалары және болашағы қарастырылған.

Диплом жұмысының методикалық негізі болып қазақ және орыс тіліндегі әдебиеттер табылады.

1 Кәсіпорынның   қаржылық стратегиясын  жоспарлау  және

жүзеге асыру

1.1    Қаржылық стратегия  және  тактика

Кәсіпорынның нарықтағы жағдайы өзгеріссіз қалып отыр. Ерте ме, кеш пе бәсекелестер пайда болады. Сондықтан да кәсіпорынның үнемі дамып отыруы оның экономикалық өмір сүруінің қажетті шарты болып табылады. Даму жоспары тек аз уақытқа ғана емес, ұзақ мерзімді перспективаға да жасалады. Сондықтан да қаржылық менеджмент кәсіпорынның қаржылық стратегиясын жасай отырып, бірқатар сұрақтарға жауап беруі керек.

Бұл сұрақтардың ең біріншісі келесідей: «Кәсіпорынның перспективті дамуы үшін қанша қаржы қажет?» Бұл соманы және уақытты анықтау үшін қосымша қаржылық салымдарға қажеттілік пен фирманың шаруашылық қызметінің маңызды көрсеткіші арасындағы байланысты мақсатты түрде анықтау керек. Мысалы, дамуға қажет қаржылар өткізу көлеміне байланысты деп сеніммен айтуға болады. Бірақ бұлай үнемі бола бермейді. Егер де кәсіпорын бәсекелеспен күресу үшін шығарылатын өнім немесе көрсетілетін қызмет сапасын жоғарылату стратегиясын тандаса, онда инвестицияға қажеттілікпен өткізу көлемі арасындағы байланыс сақталады, өйткені сапаның жоғарлауы үнемі бағаның жоғарлауына әкеледі. Ал бірақ бәсекелеспен күресу үшін өнім бағасын төмендету немесе тұрақтандыру    (инфляция    кезінде)    стратегиясы    тандап    алынса, өткізілген аса үлкен түсімді күтудің қажеті жоқ. Әртүрлі шараларды енгізу шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендетумен байланысты шығындар қажет болады. Бұл кезде қаржыларды қажетсіну осы шығындар шамасымен анықталады.

Стратегиялық қаржылық жоспардың екінші сұрағы инвестициялау көздеріне қатысты. Кәсіпорынның қаржылық жағдайының жалпы бағыты осы жобаны қай көздер арқылы қаржыландыру керек екенін шешуге арналуы керек. Мұндай қайнар көздердің үшеуін бөліп, керсетуге болады: меншікті, тартылған және займ қаржылары.[1]

Меншікті қаржылар кәсіпорын үшін неғүрлым қызықты, өйткені оның тәуелсіздігі мен дербестігі деңгейін арттырады, қандай да бір тәуекелге ұшырамайды, контрагенттер алдында кәсіпорын беделін арттырады. Бірақ меншікті қаржылардың қалыптасуы екі шартпен анықталады: табыстардың болуы және оларды капитализациялау үшін уақытты болуы. Негізінде коммерциялық жобаны жүзеге асырудың екі шартының бірі үнемі бола бермейді. Әдетте коммерциялық жобаны жасап, жүзеге асырғысы келгенің меншікті қаржысы болмайды, ал қаржысы бар адам оны өз бетінше жасағысы келмейді. Инвестициялау үшін меншікті қаржыларды пайдалану тек ірі компаниялардың ғана қолынан келеді. Бірақ олар үшін бизнес-жоспар мен оныың қаржылық бөлімі өз тартымдылығын жоғалтады.

Тартылған қайнар көздердің қаржысы бірінші орынды алады. Фирма басшылығының акцияны қосымша шығаруы немесе бақылау пакеті арасында сатып отыруы бірқатар инвесторлардың қаржыларын тартудың дәстүрлі тәсілі болып табылады. Бірақ бұл кезде фирма басшылығы саналы түрде бірқатар қауіпке барады. Олардың алғашқысы фирмаға билік етудің біршама белігін жоғалтып алудан тұрады. Сонымен бірге бұқара арсында акцияна табысты тарату күрделі міндет болып табылады. Ұсақ инвесторды жақсы жасалған бизнес-жоспармен қарата алмайсыз, ол ірі инвесторлар өте ірі күшті қажет етеді. Сондықтан да кәсіпорыннан акционерлік капиталды тарту үшін тағыды екі шартты ұстану керек. Ұсақ инвесторларды оларға дивиденттер үнемі төленіп, осы кәсіпорынның акциясының нарықтық бағалары төмендемейді деп сендіру керек, өйткені тек осы факторлар ғана акцияларды ұсақ инвесторлар үшін тартымды етеді. Ал ірі акционерлерді тарту үшін кәсіпорын оларға барынша ашық болу керек. Көріп отырғанмыздай, акционерлік капиталды тартудың стратегиясын таңдай отырып, кәсіпорын өзінің қаржылық менеджментін қайта ұйымдастыруда оңай емес қадамдарға баруға мәжбүр болады.

Тартылған қаржылар ішкі көздерден де болуы мүмкін. Олардың
ішінде дәстүрлісі болып еңбек ақыға арналған қаржылар табылады. Өз жұмысшыларының еңбек ақысы бойынша қарыздың оңтайлы деңгейін
тауып, бекіткеннен кейін кәсіпорын еңбек ақы қорын жоғарылатқанда
ол автоматты түрде инвестициялау көзі ретінде пайдалануға болатын
қарызды да ұлғайтады. Бұл кезде қаржылардың барлығы айналым
капиталына салымдар ретінде бағытталды, өйткені оларсыз бірде-бір    ;
коммерциялық жоба өмір сүре алмайды.             

Займдарды банкирлер мен облигацияшылардан алуға болады. Банкирлер ссуда мен оның құнын қайтару туралы көп ойлайды. Несиені ұзақ мерзімге инвестициялауда не қамтамасыз ете алады? Тәжірибелі әрі сақ банктерге несиені уақытында қайтаруға кепілдік беру үшін кәсіпорын мүлкінен нені салуға болады? Осы сияқты үлкен сұрақтарға олар банктерге ссуда алуға бармастан бұрын кәсіпорын менеджерлері жауап берулері керек. Эмиссия кезінде корпоративті облигациялар акцияларға ұқсас болады.

Жобаны қаржыландыру тәсілін тандауға оның бағыттылығы әсер етуі мүмкін. Әрекет ететін кәсіпорындарда өндірісті кеңейтумен байланысты жобалар үшін несиелердің көмегімен қаржыландыру тиімді деп саналады. Банкирлердің ойынша, бұл жердегі тәуекел үлкен емес, сәйкесінше несие құнын төмендетуге болады. Сонымен бірге мұндай кәсіпорындарда оның сенімді материалдық қамтамасыз етілуі болып табылатын активтер жетіп артылады. Ал керісінше, жаңа кәсіпорындарды жасау, ірі техникалық жаңалықтарды жүзеге асыру жобалар үшін пайлық немесе акционерлік капиталды тарту керек. Несиені жабу үшін пайыз төлеу арқылы оны жабу қатаң жүргізіледі, ал бұл көптеген кәсіпорындардың қолынан келмейді.

Қаржылық стратегия дегеніміз -    ол кәсіпорынның    қаржылық ресурстарын    басқарумен    байланысты    ұзақ    мерзімді    қызмет. Кәсіпорынның   стратегиясы   жоспарлы   түрде   жүзеге   асырылады. Қаржылық стратегия жеке этаптарға, яғни ішкі стратегияларға бөлінуі мүмкін.   Стратегияның   мақсаттары   жүзеге   асырылғаннан   кейін, кәсіпорынның стратегиясын қайтадан қарастырады. Яғни оны өзгерту, жалғастыру,  жақсартуы  мүмкін.   Қаржылық  стратегия   ішкі   және сыртқы болып бөлінеді.

Ішкі стратегия - кәсіпорынның қызмет ететін қуатын үлкейтуге, негізгі капиталын кеңейтуге бағытталады.

Сыртқы стратегия - ол қаражаттарды кәсіпорындармен байланысты емес объектілерге салу арқылы капиталын кеңейту. Ішкі стратегия ол мерзімді қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады, ал сыртқы стратегия бір уақытта қаржыландыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.

Қаржылық тактика - бұл стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін арналған қысқа мерзімді қызмет. Стратегия мен тактика арасында қарама - қайшылықтар және бірлік бар. Қарама-қайшылығы: бір жағынан стратегияның мақсатта бос ақшалай қаржыландыруда инвестициялық қызметке жіберу арқылы кәсіпорынның ұзақ мерзімді рентабельдігін жоғарылату.

Тактиканың мақсаты - кәсіпорынның өтімділігін қамтамасыз етіп, тактикамен бір бағытта қызмет ету. Қаржылық тактиканың негізгі мақсаты — ағымдағы активтер мен пассивтерді тарту болып табылады.

1.2 Қаржылық стратегияны жоспарлаудың мәні және функциялары

Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның өз мақсаттарына жетуі үшін тағайындалған арнайы стратегияларды жасауға алып келетін жетекшімен қабылданған шешімдер мен қозғалыстардан тұрады.

  Келісу стратегиялық жоспарлау процесінің басқару шешімдерін қабылдауға көмектесетін құрал болып табылады. Оның міндеті - ұйымдағы жаңа енгізулер мен өзгертулерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Ол стратегиялық жоспарлау процесі шеңберінде басқару қызметінің 4 негізгі түрін көрсетеді. Олар:

•  ресурстарды бөлу;

•  сыртқы ортаға бейімделу;

•  ішкі бірігу;

•      ұйымдық стратегияны алдын ала көру.

      Стратегияның мәні  - "Стратегия" сөзі гректің"stategos", "генерал өнері" сөзінен шыққан. Бұл терминнің әскери шығуы таң қалдырмау керек. "Stategos" Александр Македонскийге әлемді жаулап алуға көмектескен.

Стратегия – кәсіпорынның мақсаткерлігінің жүзеге асуын және мақсаттарына жетуін қамтамасыз етуге тағайындалған жан-жақты кешенді жоспар.[2]

Тактика тапсырылған мақсаттар мен параметрлерге жақындауды қамтамасыз ететін жолдарды анықтайды. Бұдан шығатын деңгейлер немесе жоспар түрлері:

•    Стратегиялық жоспарлау – кәсіпорынның болашақтағы даму жоспары. Ол тапсырылған параметрлерден тұрады. Стратегиялық жоспарлау жетекшілермен бекітілген жалпы стратегиялық міндеттерден басталады. Стратегиялық жоспар ертеңгі күн позициясымен жоспарлауға көмектеседі, бейімділік процесі, оның нәтижесінде қабылданған басқару шешімдерін түзетіп отырады, оның орындалуын үнемі бақылайды.

Стратегиялық жоспарлаудың тиімділігі үшін кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасында болашақтағы жағдайын анық және алдын ала көру керек. Бұл үшін ірі кәсіпорындарда мәліметтерді талдау жүйелері арқылы бағаланып отыратын ақпараттық жүйелер құрылады. Стратегия әрқашан да маңызды мәселелердің шешімімен байланысты. Бұларға негізгі мақсаттар мен көрсеткіштер жатады: сату көлемі, өсу қарқыны, пайда, нарықтағы үлес, капитал құрылымы, девиденттер, өнім сапасының деңгейі, фирманың тұрақтылығы, әлеуметтік мақсаттар.

• Тактикалық жоспар - қазіргі уақыттағы міндет-
терді шешуге байланысты көрсеткіштерге жету амалы.

•   Оперативті жоспарлау - жоспардың жылдам өзгерісі.

•   Зерттеу жұмысының жоспары, өндірісті, өнімді жоспарлау.

•   Қызметшілерді жоспарлау.

    Негізделетін шешімдердің стратегиясы.

Кез келген кәсіпорынның ұзақ мерзімді жетістігі  жоғарғы жетекшінің дұрыс таңдалған стратегиялық бейімімен анықталады, адамдың ресурстарды ашатын кәсіпорынның  жетекшісі негізделген шешімдердің стратегиясынан хабардар болуы керек. Сонымен қатар фирмалар өндірісті жаңартады. Жұмысты орындаудың жақсы әдістері мен тың нәрсеге ақшасын салады, жақсы оқытылған сенімді ұжымның дамуы мен өсуін инвестициялайды, қайталанатын бизнеске ұқсас қызмет көрсетеді, жалғастырылатын бағдарлама негізінде неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын тапқандары үшін қызметкерлерін марапаттайды, еңбектің өнімділігінің кілті сапа екендігін анықтайды, үнемі жаңа және жақсырақ тауарлар шығаруға қаражат бөледі.

Негізделетін шешімдердің стратегиясы - бизнес сферасындағы маңызды стратегия, ұйымның 10-15 жылғы дамуы мен басты мақсатын анықтайды.

Кәсіпорынның жоғарғы жетекші өнері стратегиялық жоспарлаудағы қабілеттерімен анықталады. Стратегиялық ойлайтын топ-менеджерлер сыртқы жағдайларды алдын-ала көруге қабілетті және өз ресурстарын өз уақытында қолдануға бейім.

Тиімді менеджментте стратегияны жасауда әр түрлі қозғалыс күштерін қолданады:

•   жаңа нарықты іздеу;

•   жаңа өнімді және қызмет көрсетулерді жасау;

•   тұтынушы үшін сервисті жақсарту;

•   технологияны жасау;

•   өнімнің мүмкіндіктерін жақсарту;

•   сату әдістерін жақсарту;

•   тарату әдістерін жақсарту;

•   табиғи ресурстарды алу;

•   капиталдық салымдар мен пайданы қайтаруды көбейту.

Американдық және жапондың кәсіпорындар стратегиялық жоспарлауы кәсіпорынның бес жылдық жоспарлауынан маңыздырақ, өйткені нақты құрылған стратегиялар басталады.[3]

Кәсіпорын қызметкерлеріне негізделген шешімдерді қабылдау қабілетін дамыту үшін озық топ-менеджерлер:

•   Ұзақ уақыт бойы жұмысшыларды бағалайды, жұмысшылардың стратегиялық мақсатқа жетуіне көмектеседі;

•   Әр түрлі басқару деңгейлеріндегі менеджерлерге зейнетке шыққанда немесе жұмыстан шыққанда ғана қолма-қол қаражатқа айналатын несиелік акциялар түрінде сыйақы береді;

•    Орындаудың нақты мерзімдерінде жаңа тауарларды өндіруді, жасауды, негізгі зерттеулерді инвестициалайды;

•    Кәсіпорын үлкен жетістікке жеткенде жұмысшыларға бонустар төлейді.

Шешім қабылдауда сәтсіздікті болдырмау және бас-қарушы шешімдерін қозғалысқа түсіру үшін ақпаратты неғұрлым толық жинау және мына сұрақтарға жауап беру қажет:

•    Шешім туралы кімнің білуі тиіс?

•    Қандай іс-әрекеттерді қолдану қажет?

•    Оларды кім қолдану керек?

•    Осы іс-әрекеттердің орындалуын қолдау үшін жетекші не істеу керек?

Бұл үшін басқару шешімдерінің әрқайсысын реттеу арқылы қандай баламалар бар екенін ойластыру қажет. Егер баламаларды нақты талдау керек болса, балансты амал қолдану қажет.                      

Жоспарлау процесінде негізгі теоретикалық негіздемелерді ұстану қажет, оларға жоспарлаудың үздіксіздігі, ғылымилық, кәсіпорынның барлық ресурстарын ұтымды қолдануын көздеушілік, жетекші звенолардың принципі және олардың жүзеге асуының басымдылығы, өзара байланыс пен бірігу принципі жатады.

Кәсіпорында жоспарлаудың әр түрлі әдістері қолданылады:

1.       Баланстық - баланстың мына түрлері құрылатын

•   халықшаруашылық деңгейде кеңінен қолданылады:

материалды (отын, электроэнергия, жабдық және т.б. баланстар); 

•   еңбектік (жұмыс күшінің балансы);

•   қаржылық (ақшалай табыс пен шығыс балансы, бухгалтерлік баланс, кассалық жоспар және т.б.).

Кесте 1

Негізделген шешімдер мен қолма-қол шешімдер

2.              Нормативті әдісті жоспарлауда кәсіпорынның ре-
сурстарын қолданудың нормативтері мен норма жүйесі қолданылады (шикізат пен материалдар шығысының нормасы, қызмет көрсету нормалары, еңбек сыйымдылығы, санақ нормасы, машина мен жабдықтарды қолдану нормативтері, өндіріс циклінің ұзақтығы, шикізат қоры, аяқталмаған өндірістің шикізат, материалдар, отын қоры). Бұл әдіс егер прогресивті нормативті база құрылса ғана жақсы қолданылады, демек нормалар мен нормативтер жаңа техника мен технологияны енгізетін жоспарлы шараларды есепке алып қарастыру, сонымен қатар еңбекті өндіруді ұйымдастыруды жақсарту.[4. 5Б]

3.              Бағдарламалы - мақсатты әдіс, көбінесе ҒТП жоспарлауда қолданылады, ол төмендегі жағдайларда көмектеседі:

•  кәсіпорынның ресурстарын маңызды ғылыми-техникалық бағдарламалар арқылы орындауға бағыттауға;

•  идеядан өндіріске енгізгенге дейін тура жоспарлауды қамтамасыз етуге;

•  ғылыми-техникалың бағдарламалардың жүзеге асуын кәсіпорынның экономикалық және әлеуметтік даму жоспарымен байланыстыруға;

4.              Технико-экономикалық факторлар бойынша әдіс
өндіріс шығындарын жоспарлауда және өнімді өткізгенде, өндірістік бағдарламаны және кәсіпорынның экономикалық және әлеуметтік даму жоспарларының бөлімдерін жоспарлауда қолданылады. Жоспарлаудың бұл
әдісінде келесі факторлар ескеріледі:

•  Техникалық (жаңа техника мен технологияны, жаңа материалдарды енгізу, кәсіпорынның техникалық қарулануы және т.б.);

•  Шығарылатын өнімнің ассортиментін, атауын, өндіруін ұйымдастыруды жақсарту;

•  Инфляция;

•              Кәсіпорын мен өндіріс спецификасына байланысты ерекше факторлар.

Бұл әдіс еңбек пен кадрлар бойынша жоспарды, өндіріс жоспарын, өндіріс шығындары мен өнімді өткізу жоспарларын жасауда қолданылады.

Ереже бойынша, кәсіпорында жоспарлау бір ғана әдіс арқылы жүргізілмейді, әдістердің кешені қолданылады.

Тәжірбиеде стратегиялық, ұзақ мерзімді, қысқа мерзімді, сонымен қатар ағымдық жоспарлау қолданылады.

Коммерциялық кәсіпорынның болашақтағы негізгі аспектілері сипатталатын, талданатын мәселелер, оны шешу амалдары болатын құжат, бизнес-жоспар болып табылады.

Дұрыс құрылған бизнес-жоспар мына сұраққа жауап береді: "Осы істі немесе басқа істі қолға алуға бола ма?" Бұл жобаны немесе шараны жан-жақты негіздеуге, мақсатқа жету үшін іс-әрекет стратегиясы мен тактикасын жасауға, жобаның немесе шараның жүзеге асуынан болған қаржылық нәтижелерді анықтауға мүмкіндік береді. Ол несие мен шетелдік инвестициялар алуда маңызды рөл атқарады. Бизнес-жоспарсыз шетелдік ин-вестициялар алу мүмкін емес.

Жоспарлар тәжірибесі кейбір бизнес-жоспарлардың типтерін бөліп шығарады. Бизнес-жоспардың әрбір типінің өз ерекшеліктері бар. Бизнес-жоспардың 4 типін бөліп шығаруға болады:

•  Шаруашылық субъектісінің ішкі бизнес-жоспары;

•  Айналым қаржыларын толтыру мақсатында несие алу үшін жасалған бизнес-жоспар;

•  Инвестициялық бизнес-жоспар;

•                 Қаржылық сауығудың бизнес-жоспары.

Бизнес-жоспар әрқашан белгілі бір жаққа арналады.

Ол серіктес, инвестор, жоғарғы жетекші немесе мемлекеттік басқару органдары болуы мүмкін, сондықтан қандай жағдайда да бизнес-жоспарда арналған жақтың қызығушылықтары ескерілуі қажет.

Ұтымды жоспардың принциптері:

•    Кәсіпорын неғұрлым үлкен болса, соғұрлым компьютерлер үлгілеу әдістерін есепке ала отырып, орналасуы, оның қызметінің жоспарлануы анық және жан-жақты болуы керек.

•    Болжау кезеңі маңызды. Кәсіпорындағы жағдайдың даму барысын алдын- ала көру қажет (салаларда, шаруашылықта, бәсекелестерде).

•    Ұзақ мерзімді тәрізді, оперативті жоспарлау қолданылады.

•   Ең жайсыз жағдайларда қорға орындалуы мүмкін деген "апатты" жоспар жасалынады.

•   Басқарудың барлық звенолары қатыстырылған кезде жоспарлау процесі қарсы болуы қажет.

•   Фирманың бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.

•              Ұжымның бюджетін құруға ерекше көңіл бөліңіз.

Сурет 1. Кәсіпорынның қызметін жоспарлау.

*Дерек көзі:

1.3 Стратегиялық жоспардың жүзеге асуын басқару және оны бағалау.

Келісім дәрежесін қамтамасыз етуге пайдалы кеңесті қолданатын екі басқару институты бюджеттер мен мақсаттар бойынша басқару болып табылады.

Бюджет мақсаттарға жету, сонымен қатар көлемдік жағынан көрінетін ресурстарды бөлу әдісін сипаттайды.

Бюджетті құрудың бірінші қадамы - сандық формадағы ресурстар тәрізді құрылатын мақсаттардың көрінісі, яғни ресурстар мен мақсаттардын көлемін анықтау.

Бюджеттің құрылу кезеңдері. Бюджеттің құрылуын 4 кезеңге бөлуге болады:

1)  жоғарғы жетекшілер мен фирманың ортақ мақсаттарын жаңарту;

2)  бөлімдер мен бөлімшелер арасындағы оперативті сметаны дайындау;

3)  ресурстарды ұйым ретінде бөлу;

4)  бюджеттің қорытынды дайындығы жүзеге асырылады, мұнда ресурстардың статьяларының есебі және қорларды қолдану жүргізіледі.

Мақсаттар бойынша басқару. Адамдың қатынастардағы жоспарлауды біріктірудің потенциалды мүмкіндіктерін бақылайтын атақты басқару әдісі мақсаттар бойынша басқару болып табылады. Әдетте қысқартылған түрі МВО (manаgment by abjectives - МВО)

Антоний Райо мақсаттар бойынша басқаруды төрт өзара байланысты кезеңдерден тұратын процесс ретінде сипаттайды.

Мақсаттар бойынша басқару процесінің кезеңдері (МВО):

1)  мақсаттар бойынша жоспар жасау. Нақты қысқа мақсаттар құрылымдарын жасау;

2)  қозғалыстарды жоспарлау. Шынайы жоспарларды жасау;

3)  жұмысты тексеру және бағалау. Жүйелі бақылау, жұмыс пен нәтижелерді өзгерту және бағалау

4)  жоспарланған нәтижелерге жету үшін түзейтін шаралар.

МВО бағдарламаның тиімділігі. МВО-ның жалпы дұрыстығы мақсаттарды бекіту мен кері байланыс аумағындағы зерттеулермен  негізделеді.

МВО-ның тәжірибелік негіздемесі. Нақты мақсаттарды құру өнімділікті жоғарылатады, өйткені жеке адам нәтижеге қатысты анық күтулерге ие. МВО бағдарламасының сәтсіздік себебінің бірі - жұмысшылардың өз мақсаттарын құруына жоғарғы басшалардың қолдау көрсетпеуі, қызығушылық танытпауы. Неғұрлым елеулі мәселенің себебі жетекші МВО-ның барлық аспектілерін қолдана алмады.

МВО сәтсіздіктің себептері:

1) Жоғарғы жетекшілердің қолдау қызығушылықтарының болмауы;

2) Қағиданың өзгеруі;

3) Мақсаттарды құрудағы қиыншылықтар;

4) Концелярлық жұмыстың көбеюі;

5) Уақыт тапшылығының күшеюі;

6) Сәйкес біліктіліктің болмауы;

7) Жеке жауапкершіліктің болмауы;

8) Басқа жүйелердің әлсіз бірігуі;

9) Орынсыз кешірімдер стратегиясы.

     Стратегиялық жоспарлау - жоғарғы жетекшілікпен үнемі ынталандырып, бағаланып отыратын, жоғарыдан келетін процесс. Жоғарғы жақтың тынысы әлсірей бастағанда процесс те тұншығады.[7]

Стратегияны бағалау жұмыс нәтижелерін мақсаттармен салыстыру жолымен жүргізіледі. Бағалау процесі — стратегияларды түзету үшін кері байланыс механизмін қолдану. Стратегиялық жоспарлау процесін бағалау барысында мына 5 сұрақтарға жауап беру керек:

1)  Стратегия ұйымның үйлесімді мүмкіндіктері болып табыла ма?

2)  Мүмкін болатын тәуекелділік стратегияның дәрежесі бола алама?

3)  Стратегияны ұйымдастыру үшін ұйым жеткілікті ресурстармен қамтамасыз етілген бе?

4)  Стратегия сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді ескере ме?

5)  Бұл стратегия фирманың ресурстарды қолдануының жақсы әдісі болып табыла ма?

Бағалаудың көлемдік белгілері:

      •              нарық үлесі;

•   сату көлемінің өсуі;

•   ереуіл арасында жоғалған күндер;

•   өндірістің тиімділігі мен шығыстар деңгейі, рентабельділік;

•   өткізу тиімділігі мен шығыстың деңгейі;

•   кадрлар ағымдылығы;

•   жұмысқа шықпауы;

•   жұмысшылардың қанағаттанулары;

•   өндірістің рентабельділігі және таза пайда;

•   акциялар курсы;

•   капиталға пайда;

•   бағалы қағаздар бойынша төлемдер.

Бағалардың сапалы белгілері:

•   жоғарғы білікті менеджерлерді тарату қабілеттілігі;

•   клиенттерге қызмет көрсетудің кеңейтілген түрі;

•   нарық білімін тереңдету;

•   қауіп көлемін төмендеу;

•   мүмкіндіктерді қолдану.

Стратегиямен құрылым және ұйым қызмет етіп отырған орта арасында өзара құрылыс болады.

Стратегияның құрылымына сәйкестігін тексеру. Келесі жоспарлардың жасалуы мен стратегияны таңдап алғаннан кейін жетекші фирманың жалпы мақсаттарына оң ықпал ете алатындығын анықтау үшін ұйымның құрылымын мұқият тексеруі тиіс.

Стратегия құрылымды анықтайды. Қағида тұрғысынан қарағанда құрылым әрқашан стратегиядан озып отыруы керек.

Ең жақсы ұйым құрылымы мен күрделілік серпінділігі өлшеміне сәйкес құрылым болып табылады. Ұйымдастыру мен эвалюция оның дамуына және мақсаттарына қарай өзгеріп отырады.

Ұйымдастыру басқару функцияларының бірі ретінде көптеген міндеттерді жүйелі біріктірумен және сәйкесінше адамдардың қарым-қатынасымен, орындалушылармен тікелей байланыс функциясының процесімен сипатталады.

Демек кәсіпорындар  ұйымдастыру дегеніміз — кейбір құрылымды құру.

Ұйым — мақсаттарға жету үшін адамдардың бірігіп тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.

Ұйымдастыру процесінің екі аспектісі бар:

•  Мақсаттар мен стратегияларға сәйкес ұйымды бөлімдерге бөлу:

•  Өндірістің жоғарғы звенолары мен жұмысшылардың төменгі звеноларымен байланыстыратын және міндеттерді біріктіру мен бөлу мүмкіндігін қамтамасыз ететін өкілдікті анықтау;

Ұйымдастыру жетекшінің өнімділіктер деңгейлері арасында қатынастарды бекітетін құрал болып табылады.

Табыстау - делегат жіберу, басқару теориясында қолданылатын термин ретінде орындалуына жауапты болатын өкілдікті және міндеттерді беруді білдіреді.

".. .Жетекшілерге керек ең маңызды қабілет - басқалар арқылы нәтижелер алуға қабілеттілік... Міндеттер бір адамның күшімен басым болған жағдайда оның құпиясының басқа адамдар арқылы өз күшін көбейтуі өзінің билігін қандай мөлшерде бере алса, сондай мөлшерде жетекшілік етеді",-деп жазды АҚШ-тың менеджмент бойынша маманы Л.Ален.

Табыстау өнімділіктер көлемі жауапкершілікпен сәйкес болсағана тиімді болады.

Жағымды факторлар:

•  Табыстау жетекшілерді қажет емес операциялардан босатады;

•  Біліктілікті жоғарылату олардың біліктілігі мен тәжірибесін қолдану амалдарының бағытты формасы болып табылады;

•  Мотивацияға оң әсер етеді, бұл қабілеттерді ашуға, инициативаның пайда болуына әсер етеді.

Жауапкершілік бар міндеттерді орындауға міндеттілікті және олардың қанағаттанарлық шешім үшін жауап беруін сипаттайды.

Жауапкершілік жұмысшының өкілдік беруші тапсырған міндеттерінің орындалу нәтижелеріне жауап беруін білдіреді. Мысалы, егер науқас медбикенің қан тобын дұрыс таңдамағаны үшін өліп қалса, оған емдеген хирург жауапты болады және қызметке селқос қарағаны үшін жауапқа тартады..

Ұйымдық өкілдіктер. Егер кез келген бір жақ міндеттердің қанағаттанарлықтай дәрежеде орындалуына жауапкершілік қабылданса, ұйым оны керекті ресурстармен қамтамасыз етуі керек. Жетекші мұны өкілділіктерді бөлу жолымен жүзеге асырады.

Өкілдіктер ұйымның ресурстарын шектеулі қолдану құқығы мен кейбір қызметшілерді белгілі бір міндеттердің орындалуына бағыттауды сипаттайды.

Өкілдіктер жоспарлармен, ережелермен және ауызша нұсқаулармен шектелген. Өкілдіктер - бұл билік ету мүмкіндігі. Өкілдіктер міндеттер арқылы бөлінеді. Бұл мына тіркесте көрініс береді: "Құрмет адамға емес мун-дирге беріледі".

Өкілдіктің қарама-қайшы қағидалары. Ұйымдық өкілдіктер берілеуінің екі қағидасы бар:

•   Классикалық қағидаларда өкілдіктер жоғарғы деңгейден төменгі деңгейге беріледі.

•   Өкілдікті қабылдау қағидасында ұйым мүшесі өз қозғалыстарын бағыттайды және ол неге міндетті немесе ұйым міндеттерінің шеңберінде не істемеу керектігін анықтайтын "ақпарат" береді. Егер бағынушы жетекшіден өкілдікті қабылдауға құқы болмаса, онда беру жүрмейді.

Өкілдік шектері. Анықтамаға сәйкес өкілдіктер ресурстарды қолданудың және адамдарға бұйрық берудің шектеулі құқығы болып табылады. Ұйымның ішінде бұл шектер әдетте жазбаша мазмұндалған саясатпен, процедуралармен, ережелермен және міндеттік нұсқаулармен жүргізеді немесе бағынушыларға ауызша айтылады, сонымен қатар сыртқы ортаның факторларымен - заңдармен және мәдени құндылықтармен анықталады.

Алайда, өкілдіктерге қойылатын шектеулер тәжірибеде жиі бұзылады. Мұны жақсы түсіну үшін өкілдік пен биліктің арасын ажырата білу керек. Өкілдік пен билікті жиі шатастырады. Өкілдік ұйымның ресурстарын қолдану құқығын, берілген міндетке лайық шектеуді анықтайды. Ал билік ақшаға ықпал ету мүмкіндігінің шынайы қабілеттілігін сипаттайды. Өкілдік болмаса да билік болады. Өкілдік басқаша айтқанда қандай да бір міндеттегі белгілі бір жақтың не істеуге құқы бар екенін анықтайды. Ал билік шындығында не істей алатынын анықтайды.

Өкілдіктер әр қашан шектеулі. Кейбір жағдайда осы шектер өкілдіктің сипатын екі ортақ тип түрінде көрсететін өкілдіктер деңгейі арасындағы қатынастарды қарастыру қажеттілігін туғызатын дәрежеге дейін өзгертеді. Олар желілік және аппараттық өкілдіктер деп бөлінеді.

Желілік өкілдіктер - бұл бастықтан бағынушыға тікелей берілетін және басқа бағынушыларға (бас тарту құқығынсыз) берілетін өкілдіктердің міндеттерді табыстауды орындау үшін кәсіпорын ресурстарын пайдалану құ-қығы. Желілік өкілдіктің нәтижесі командалар алқасы болып табылады.

Аппараттық өкілдіктер – бір тұтастық принципін бұзбай мамандарды пайдалану, бұл жетекшіден штабтық аппарат жұмысшыларына беріледі. Мұнда нұсқаулы өкілдіктер, міндетті келісімдер, параллельді және функ-ционалды өкілдіктер болады.

Аппараттық өкілдіктер өте шектеулі болуы мүмкін, таза кеңес берушілік немесе олармен желілік міндеттемелер арасындағы айырмашылық жойылатындай жағдайда болуы мүмкін.

Бүл өкілдік орындайтын функцияларды ескере отырып, оларды 3 негізгі тип бойынша жіктеуге болады:

1. Кеңес беруші аппараттың құрамында кеңес берушілік сипаттағы қызмет көрсетулерді ұсынатын білікті мамандар (заңгер, қаржылық таңдаушылар, экономистер)болады.

2. Қызмет ететін аппарат ұйымның жақсы қызмет етуіне қабілетті қызмет көрсетуді ұсынумен шұғылданады (кадрлар бөлімі, жөндеу қызметтері, асханалар, кітапханалар).

3. Желілік аппараттың құрамында өкілдіктерге ие емес және жеке қызмет көрсетуді ұсынатын жұмысшылар болады (хатшы-референттер, меншік автомобиль жүргізушілер, оққағарлар).

Ішкі штабтың аппарат өкілдіктеріндің әр түрлілігі немесе принциптері:

•   Нұсқалық өкілдіктерде желілік жетекшілік кеңес алу үшін кеңестік аппаратқа жүгінеді.

•   Міндетті келісімдер желілік жетекшілікке сәйкес оқиғаларды штабтық аппаратпен талқылау керек.

•   Параллельді өкілдіктер жоғары жетекшілер мен желілік жетекшілердің шешімдерінің ауытқуына құқық бере отырып, аппараттың өкілдігін кеңейтеді.

•   Функционалды өкілдіктер қандай да бір іс-әрекетті қалай ұсынса, солай тыйым салатын функционалды өкілдіктерге ие.

•   Аппараттың ішіндегі желілік өкілдік ірі ұйымдарда өміршілік аппарат көп адамдардан құралуы мүмкін. Мұндай жағдайда аппаратта бір ғана басқарудан өзге басқа да бөлімдер болуы мүмкін. Осылай аппаратың штабы желілік ұйым және өз ішінде әдеттегі мақсаттар командасы болады.

Жетекші ұйым өз мақсатына жету үшін және дамуы үшін өкілдіктерді автоматты түрде бөле алмайды.

Өкілдіктерді тиімді табыстауды түсіну үшін назарды бірінші бірнеше түсініктерге аударуы керек, олардың біріншісі қандай қызмет желілікке, қандай қызмет аппаратты штабты өкілдікке жататынын анықтау. Әдетте желілік қызметке кәсіпорынның өндірістік, өткізу және қаржылық функциялар жатады.

     Мотивация — табысты басқарудың негіздерінің бірі.

Мотивация - бұл жеке және ұйым мақсаттарына жету үшін қызметте өзін және басқаруды қозғау процесі.

"Жұмысқа адамды емес, адамға жұмысты қою керек"  -  деп жазды

Дж. Херцберг. Адам өздеріне жандық ақы жасауы, қызықтырмайтын жұмыс жасауы - адамның алыстан келе жатқан бәлесі. Менеджмент мәселесінің кешені арасында фирманың қызметшілерін басқаруды жақсарту мәселесі ерекше рөл атқарады. Міндеті жан-жақты даму мен адамның шығармашылық күшін қолдану, оның біліктілігін, жауапкершілігін, инициативаларын жоғар-лату өндірістің тиімділігін жоғарылату болып табылады.

Қызметшілерді басқарудың көптеген құраушылары бар. Олардың арасында: кадрлық саясат, ұжымдағы қарым-қатынастар, басқарудың әлеуметтік-психологиялық аспектілері. Маңызды орынды - өнімділікті жоғарылатуды анықтау, инициативаларды өсіру жолдары, сонымен қатар жұмысшылардың мотивациясы алады.

Берілген жұмыс бағынушылардың мотивациясына байланысты мәселелердің кең спекторын қамтиды.

Жұмыс әр түрлі мотивация теорияларын түзеуге тырысуды сипаттайды.

Мотивацияны психологиялық тұрғыдан игеру адамды еңбекке қозғайтынын анықтауға мүмкіндік береді.

Ынталаңдыратын факторлар. Жаңа жұмыс орнын алу, сонымен қатар қызмет жағдайының өзгеруі жұмысшыны ынталандырады, өзін жақсы жағынан көрсетуді қалауына әсер етеді. Өзін қажетті жұмысшы ретінде сезіну мүмкіндіктерін алмай, ол өз жұмысына қызықпайды.

Бұл мәселені мойындау жетекшінің алдына жаңа міндет қояды. Жұмысшылар үшін қандай жұмыс жақсы болуы керек?

Аса сонылыққа тырыспау керек. Бәрібір әрбіреулерінің қалауын ескеру мүмкін емес, сондықтан жетекші ортақ өнімділікті жоғарылатуға тырысады. Демек, жақсы жұмыс төмендегідей болуы керек:

• нәтижеге жеткізуі;

• қызметшілермен маңызды болып бағалану;

• шешім қабылдауға мүмкіндік беру;

• еңбектің тиімділігі бойынша бағалануы;

• әділ мадақ әкелуі.

Мұндай жұмыс ішкі қанағаттанумен қамтамасыз етеді. Бұл - күшті мотивациялық фактор.

Экономикалық фактор. Мотивация әдістерін шолу экономикалық әдістерді қарастырмайынша толық болмайтын еді. Адамдар экономикалық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жұмыс істейді.

Менеджердің міндеті - төмен сыйақылық кескін жасау, келісімді төлем немесе еңбектік келісімдер жүйесін жасау. Ол қарапайым, өйткені әр кәсіпорында бұл оқиға бірегей, қызметшінің мамандығына байланысты. Жұмысты тапсырыспен орындайтын кәсіпорында жұмысшыларға келісімді сыйақылық жүйені енгізу тиімді емес.

Экономикалық мадақтаудың барлық амалдары ықпал жасай алмайды, жан-жақты болып табылмайтын сыйақы туралы бірнеше негіздемелер бар.

1.4Қаржылық стратегияның құрылымы, мақсаты мен міндетері.

Қаржылық саясат жалпы мемлекеттің экономикалык әлеуметтік саясаты болып табылады және қаржы мен несие аймағында мемлекеттік қызметтің концепциясы, қаржы-несие механизмі, сонымен қатар елдің қаржы-несие саясатымен басқару.

Мемлекеттік қаржылық саясаттьщ негізін стратегиялық бағыттар құрайды. Олар қаржының ұзақ мерзімді және орта мерзімді қолдану перспективасын және негізгі мақсаттарға жетуді қарастырады. Қаржының функциясынан іс жүзінде пайда болатын және елдің экономикалық әлеуметтік дамуының сипатты белгісі болып табылады.[5]

Әлеуметтік-экономикалық саясаттың басты мақсаттары:

-     экономикалық өсудің тұрақтануы жүз жылдықтың соңына қарай жылына 5 пайыздан кем болмау керек;

-     экономикалық     нарықты     тиімді     функциоландыруы     үшін институционалдық өзгерістердің комплексінің пайда болуы;

-     экспорт пен өндірістің прогрессивті структуралық қозғалысының қамтамасыз етілуі;

-     табыстың өсуі және халықтың ұсынуы.

Мемлекетпен белгіленген стратегиялық бағыттар экономикалық ситуацияның тұрақты факторларды бағалау және міндеттің тұрақты өсімге ауысуы негізделеді. Экономикалық және әлеуметтік реформаның комплексті өткізуіне бағытталған, мемлекеттік саясаттың позитивті процестері сату арқылы тіркеледі деп күтілуде. Қаржылық саясат, қаржылық тұрақтандыру ұлттық валютаның тұрақтылығын сақтауға, инвестициялық климаттың экономикада өзгеруіне бағытталады.

Салық саясатының эффективті өткізілуі ұлттық экономиканың өсуіне қажетті шарт. Салық реформасы салық жинауды жоғарлатуды және міндетті төлемдерді барлық алымдардың жүйесін оңайлатуға бағытталған.

Қаржылық саясаттың маңызды мақсаттарына - қаржылық және төлемдік тәртіпті күшейту, бюджеттік дағдарыстан шығу, инфляция деңгейінің әрі қарай төмендеуі, кәсіпорындардың қайта құрылу реформалануын өткізуі жатады.

Қаржы функциясынан және нақты жағдайдан шыға отырып, мемлекет қаржылық саясатты өткізу процесінде қаржы-несие механизмінің қалыптастастыруын іске асырады.

Қаржы-несие механизмі - басқару жүйесін және оның өндірісін басқару теориясы категорияларының қолданылуы мен тиімді функциялануы тікелей байланысты. Бірақ қаржы - несие механизмінің нақтылығын ашу күрделі, өйткені заң бойынша қаржымен басқару толық зерттелген жоқ. Негізгі жетістіктерді басқару - өндірістің жеткіліксіз бағалануында. Мұндай жағдайлардың себептері өндіріске қаржы және несиенің бүкіл халық шаруашылығына ықпал етудің күшейтетін актуалді мәселелердің шешіміне әдістемелік жағынан нұсқау береді.

Басқарудың нақтылығы функцияларда ашылады. Басқару функциясы - бұл басқарудың белгілі бір қызметінің түрі, басқарушылық еңбекті мамандандыру процесінде біріктірілген.

Оларға жататындар: жоспарлау, ұйым, координация, ынталандыру және бақылау. Қаржымен басқару сферасында басқару функциялары өзінің спецификалық мазмұнын иеленеді.

Жоспарлау - бұл дамудың ғылыми көзқарасы және кеңейтілген өндірістің жолдарын анықтау болып табылады. Қаржылық жоспарлау мемлекеттің экономикалық жоспарлауының құрамдас бөлігі болып табылады. Ол бөлек элементтердің өзара келісімін қамтамасыз етеді. Шығуы және шоғырландыру болған шаруашылықтың ішкі резервтерінде әрекеттеседі. Қаржымен басқару кезінде қаржылык жоспарлау жетекші және бағыттаушы рөлін атқарады және қаржы - несие жүйесінің бөлек звеноларында қаржылық және несиелік ресурстардың формаларын және тарату әдістерін бейнелейтін жоспардың негізінде пайда болады.

Елдің негізгі қаржылық жоспары болып Қазақстанның мемлекеттік бюджеті табылады, онда қаржылық ресурстардың үлкен бөлігі топталған. Ол мемлекеттің ұйғарымына түскендер қаржылық саясаттың өткізілуіне арналған. Жоспарлау кезеңінде мемлекеттік бюджеттің табыстарымен шығыстардың, кәсіпорындардың қаржылык жоспары   және   ұлттық   шаруашылықтың   салалары   мүліктік   және

сақтандыру ұйымдарының қаржылық жоспары, несиелік жоспар қажетті байланыс орнатады. Сонымен қатар қаржылық және несиелік жоспардың көрсеткіштерін жоспарлау салық салуды реттеу құралы мемлекеттік бюджеттің көрсеткіштерінен іс жүзінде тәуелді, сондықтан қаржылық жоспарлауда бюджеттік жоспарлау орталық орын алады.

Кәсіпорындардың және шаруашылық ұйымдарының қаржымен басқару процесі - басқа маңызды звеноның жалғыз қаржы - несие жүйесі - әр кәсіпорындардың қаржылық жоспарды құрудан басталады, бизнес- жоспарға кіретін соңғы бөлім, оның ішінде табыстар ақшалай формада көрінеді. Өндірістік және шаруашылық қызметінің басқа түрлерінің шығындары және қаржылық нәтижелері: қаржылық жоспарлар алдағы жоспарлы кезеңге ақшалай қорлардың қалыптасуы мен шығындалуы қарастырылады және осы арқылы олардың қаржыларын басқару процесі алдын ала анықталады.

Сақтандыру, несиелеу және басқа қаржы - несие жүйесінің басқаруы қаржылық жоспарға сәйкес жүзеге асырылады. Сонымен қатар қаржылық жүйенің әр звеносында басқару функциясы жетекші болып табылады.

Ұйым. Бұл қаржының басқару функциясын таңдауда және басқару оргаңдарының құрылу жүйесінде сипатталады, бағыну тәртіптері бойынша әр ұйымның құқығының және міндетінің қаулысы болып табылады. Кең мағынада берілген функция өндіріс нәтижесінің жақсаруын сонымен қатар жаңа әдістерді өңдеу ықпалын болжайды. Мысалы: бюджетке таза табысты алу әдістерін таңдау, қаржыландырудың әртүрлі формаларының сәйкес келуі, банктік қызметтердің прогрессивті түрлерге енуі, ақшалай есептердің жандануы және тағы басқа. Ұйымның орындау нәтижесінің функциясы басқару амалдарының структурасын құруда нақтыланады және сәйкес жағдайларда тіркеледі, лауазымды нұсқауларда және тағы басқа нормативті құжаттауда анықталады.

Координация. Қаржымен басқару саласында координация ақшалай қаражаттардың шығындалған қорлары және қарастырылған жоспардың құрылу сатысы диспропорцияларды алып тастауды, қаржылық ұйымдардың бірлік әрекетінің қамтамасыз етілуін білдіреді. Бұл диспропорциялар шаруашылық шарттардың өзгеруі нәтижесінде пайда болды. Осылайша, координация кәсіпорындардың қаржысымен басқаруында қазіргі заманғы себептердің шығуы қаржылық жоспардың орындамаушылығы және қаржылық кәсіпорындардың сауығуы өндірісті өңдеу, өндірістің дамуында қаржыландырудың және несиелендірудің қосымша қайнар көздерін іздестіру, сонымен қатар уақытша қаржылық  қиыншылықтардың жазылуы.   

Ынталандыру. Берілген функцияны орындай отырып басқару органдары адамдардың іскерлік  белсенділігін,   материалдық  және рухани қажеттіліктермен байланыстырады.

     Қазіргі заманғы экономикалық шарттарда материалдық қызығушылықтың қолданылуы объективті қажеттілік болып табылады. Жұмысшылардың ынталандыру қызметі олардың қоғамдық, коллективтік және жеке көзқарастарының қанағаттандырылуы жолымен өтеді. Қаржы - экономикалық жүйенің көзқарастары экономикалық көзқарастармен және коммерциялық ұйымдармен, акционерлік қоғамның акционерлерімен тығыз байланысты.

Қоғам өндірістің дамуы және мемлекеттің қаржылық саясатының негізінде тиімді қалыптасуында, үй құрылысын қаржыландыру ; саласында, білім және мәдениет деңгейінің жоғарлауының қызығушылығын танытты. Мемлекеттік бюджетте осы қоғамдық қызығушылықтар кәсіпорындардың қаржылық ресурстарын есептеу арқылы қанағаттандырылады. Осы мақсатпен халықтан салық салу формасында адамдардың табыстарының бөлігі мемлекеттік бюджетке есептен түседі.

Табыс алумен байланысты нарықтық жағдайда кәсіпкерлік
қызметтің негізгі мақсатынан шаруашылық ыңталандыру объективті
түрде басқару функциясынан шығады. Нәтижесінде қызығушылық
қаржы-шаруашышық қызметінде, еңбекақы төлемінің өсуінде, акционерлік қоғамның акцияларымен дивиденттерді алу, салық салу
жүйесінің әділетті қалыптасуы, экономикалық мақсаттылық
пропорцияларды сақтау кәсіпорындардың таза табысын таратуда жинақтау және тұтыну сипатталады.             

Ынталандыру шаруашылық  қызметтің  нәтижесінде белгілі бір  материалдық жауапкершілікті білдіреді. Шаруашылық субъектілердің материалдық жауапкершіліктің  қаржылық  әдістерінің өткізуі олардың  жетекшілері және жұмысшылары практикада әртүрлі болады.             

     Кәсіпорында материалдық жауапкершіліктің тура формасына пени, айыппұлдар банктік ссудаларды уақытында жаппау, тәртіп бұзғанда алынады. Эффективті емес қызмет кезінде кәсіпорынға банкроттық процедуралар қолданылады. Шаруашылық заңдылығын бұзған кезде кәсіпорынның жетекшілеріне айыппұл жүйесі қолданылады. Шаруашылық ұйымдарға және басқа кәсіпорындардың жұмысшыларына айыппұлдар, сыйақыдан айыру, еңбек тәртібін бұзған кезде жұмыстан шығару қолданады.

       Бақылау - басқару функциясының сферасында каржылық
қатынастарда ортақ мемлекеттік бақылаудың принциптері жүйесінде
құрылды.             

Қаржылық бақылаудың формалары мемлекеттік қаржылық саясаттың талаптарымен анықталады. Мемлекеттің қаржылық жүйесі ақшалай қаражат қорларының барлық түрлерін федеральді және региональді деңгейде, сонымен қатар шаруашылық субъектілерінің жеке деңгейінде қамтиды. Сондықтан да қаржылық бақылау көпдеңгейлі және жан - жақты болып табылады.

Мемлекеттік қаржылық бақылау мемлекеттің қаржылық саясатын өткізу және оларға өзінің функцияларының экономикасымен байланыстыру үшін арналады. Біріншіден, құрастыру - бюджеттік емес қорлар және барлық деңгейлі бюджеттердің орындалуы, бекітілуі, сонымен қатар мемлекеттік ұйымдардың және кәсіпорындардың  қаржылық қызметіне бақылау болып табылады.

Экономиканың мемлекттік емес секторының қаржысына бақылау мемлекетінің алдында ақшалай міндеттемелерді орыңдауға, ең алдымен салық және міндетті салық төлеміне арналады. Заңдылықты сақтау және кәсіпорынға берілген бюджеттік субсидиялар мен несиелер шығындалады, сонымен қатар мемлекетпен белгіленген ережелер сақталады.  [6]

Қаржымен басқару жүйесінде қарастырылған функциялар тәуелсіз көрінеді. Осылайша жоспарлау сатысында қаржылық жоспарды құру процесінде шаруашылық резервтерінде және қаражаттардың эффективті түрде қолданылуы бақылауда пайдаланылады. Бір кезде кәсіпорындардың қызметі қаржылық жоспарды орындаумен ынталандырылады, ал қаржылық жоспардың нәтижесінде шыққан резервтер жоспарға салынады.

Қаржымен басқару жүйесінде даму және жандандыру әдістерінің қаржы мен несиенің экономикалық өсуіне қамтамасыз етілуіне үлкен көңіл бөлінеді. Қаржылық әдісті басқару шешімдерін алған процесінде, каржылық және экономикалық ауытқулар тәсілдерінің ықпалын анықтауға болады. Қаржылық әдістердің  іс - әрекеті ақшалай қаржылардың білім және қолдану қорларында сонымен қатар ресурстардың бақылау процесі кезінде эффективті қолданылуында көрінеді.

Қаржы менеджментінің жоспарлау саясатының негізгі нысаны - бизнес жоспар. Қазіргі кезде бизнес - жоспарлаудың қызметтері мынадай нысанда орындалады:

- бизнес стратегиясы мен оның даму концепциясьш құру құралы;

- шаруашылық қызметтің жаңа бағытын бағалау құралы;

- несие тарту құралы;

- сыбайлас тарту құралы.

Бірінші функция мәні кәсіпкерлік қызметтің жаңа бағыттарын жасау    болып    табылады.                           

  Кәсіпорынның басты ортақ мақсаты, оның өмір сүруінің
нақты көрсетілген себебі мақсаткерлік деп белгіленеді.
Мақсаттар осы мақсаткерліктің орындалуы үшін жаса-
лынады.             

  Мақсаткерліктің маңызы мақсаткерлік кәсіпорынның мәртебесін бөлшектейді және әр түрлі ұйымдық деңгейлерде стратегиялар мен мақсаттарды анықтау үшін белгілі бір бағытқа бейімделуді қамтамасыз етеді.

   Мақсаткерлікті таңдау. Сәйкес мақсаткерлікті таңдап алу үшін жетекші екі сұраққа жауап беруі тиіс: "Біздің клиенттеріміз кім?", "Біздің клиенттеріміздің қандай сұраныстарын қанағаттандыра аламыз?"

   Әрбір кәсіпорын көлеміне байланысты емес пайданы алу үшін ерекше белгілі бір мақсаттарға ие болу керек, өйткені оның бар болуын анықтайтын мақсаттар. Ол қоғамның мойындауына ие болу керек. Егер жетекші бұл мақсаткерлікті түсінсе, оны қызметшілердің санасына жеткізе алады. Қызметкерлер "нан" үшін емес, қоғам үшін жұмыс істеп жатқандарын білулері керек.

     Кәсіпорынның мақсаткерлігі, әлеуметтік бейімделу оның иесімен шаруашылық қасиетті бастамас бұрын анықталады. Қызметті активтеу мөлшері бойынша мақсаткерлік елеусіз түрде өзгере алады. Мысалы, кәсіпорынның мақсаткерлігі - барлық елдерге ЭЕМ-де деген тұтынушылықты қанағаттандыру мақсатында қызмет көрсету. Бұл жағдайда мақсаткерлік ЭЕМ қызмет көрсету өндірісінің көлемін ұлғайтуға бейімделген қызметтің кең ауқымын қамтиды. Алайда, бұл жерде тұтынушылардың белгілі бір категориясың қанағаттандыру қарастырылады.

      Кәсіпорын мақсаттарының жүйесі принциптер, рухани құндылықтар мен ұзақ мерзімді мақсаттардан тұрады. Принциптер мыналар:

•кәсіпорын мен тұтынушының өзара пайдасы арқылы
кәсіпорын өсімі;

•кәсіпорын мен тұтынушының өзара пайдасы арқылы
кәсіпорынның  пайда болуы.

Жоспарлаудағы мақсатты болжау. Жоспарлау – мақаттарды құру және оларға жету жолдарын жасау. Кәсіпорын мақсаты анық қызметі жүзеге асатын бағыт болып табылады. Негізгі мақсаттар құрылымға, басқару жүйесіне ықпал ететін стратегияға әсер етеді. Мақсаттар арқылы иерархиялық жүйе құрылады. Кәсіпорынның тиімділік параметрлерін жоспарлауда қозғалыс жасайтын басты негізгі мақсаттар өсім, рентабельдік, төлем қабылеттілік, нарық үлесі, икемдік, тұрақтылық болып есептеледі.

Стратегияны анықтауда уақытаралық мақсаттар қарастырылады, мысалы:

•   өсім потенциалымен өнімді таңдау;

•   жоғары бәсекеге тұрақтылық пен нарықтың үлкен үлесі арқылы өнімді таңдау.

Кәсіпорын тырысатын көрсеткіштер жүйесі: үнемділік, нақтылық, сапа, өнімділік, жаңашылдық, пайдалылық.

  Мақсаттар бұтағы - иерархиялық жүйеге байланысқан мақсаттардың жиынтығы. Мақсаттардағы қарама - қайшылық мынандай: қысқа мерзімді мақсаттар қысқа мерзімді мақсаттарға сәйкес келмеуі мүмкін, жалпы мақ-саттар жеке мақсаттармен, кәсіпорынның мақсаттары сыртқы ортамен, кәсіпорынның  ішкі ортамен сәйкес келмеуі мүмкін. Сондықтан кәсіпорынның жетістігі үшін мақсат мынадай болуы тиіс:

1) кәсіпорында қабылданған құндылықтар жүйесіне сәйкес болу;

2) оған сәйкес келетін қаражатпен қамтамасыз етілу;

3) жоғарғы реттегі мақсаттарға қайшы болмау;

4) нақты жүзеге асатындай болу;

5) мүмкін болатын жанама эффектілерді ескере отырып тиімділікпен қамтамасыз ететін амалдармен мақсаттарға жету;

6) жетекшілік күші бар, нақты, анық, қысқа құрылу, бірден түсінікті болу;

7) күрделі мақсаттар тиімділік талаптарына сай құрылып, мақсаттар бұтағын құрау керек.

        Бағалы бейімделулер. Құндылықтар ықпалында стратегиялық іс-әрекет анық болады. Басқару шешімдерін қабылдауға ықпал ететін және мақсаттық қалаулардың арнайы типтерімен байланыста болатын бағалы бейімделулер бекітілген.

Кесте 2

Бағалы бейімделулер

Мақсаттардың негізгі сипаттамалары. Ұйымның жетістігіне шын салым жасау үшін мақсаттар келесі қасиеттерден тұру қажет:

•   Мақсаттар нақты және өлшенетін болуы керек;

•   Мақсаттардың уақытқа бейімделуі;

•   Ұзақ мерзімді, орта және қысқа мерзімді мақсаттар;

•   Ұйымның тиімділігін жоғарылатуға қызмет ету үшін мақсат жеткілікті болу керек.

Өз мақсаттарын, мақсаткерлігін бекіткеннен кейін жетекші стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастауы қажет. Бұл - үш параметрлер бойынша бағалау:

1)  Ағымдағы стратегияның түрлі аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау;

2)  Кәсіпорынның ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп әкелетінін анықтау;

    3) Жалпы кәсіпорынның  мақсаттарына жету мүмкіндіктерін қай факторлар көрсететінін анықтау.

Сыртқы және ішкі ортаның талдауы. Сыртқы ортаның талдауы - стратегиялық жоспар жасаушылардың сыртқы ұйымға қатысты факторларды, кәсіпорынға әсер ететін мүмкіндіктер мен қауіпті анықтауда бақылау процесі.

Сыртқы орта факторлары:

•  экономикалық;

•  саяси нарықтық;

•  технологиялық;

•  халықаралық;

•  бәсекелік;

•  әлеуметтік.

Кәсіпорынның әлсіз, күшті, ішкі жақтарын басқармалық тексеру. Басқармалық тексеру ұйымның стратегиялық күшті жақтарын бөліп шығаруға арналған кәсіпорынның функционалдық аумағының әдістемелік бағасын сипаттайды:

•  Маркетинг;

•  Қаржы, бухгалтерлік есеп;

•  Операциялар;

•  Адамдық  ресурстар;

•  Корпорацияның мәдениеті мен білімі.

29

Сурет 2. Қазіргі менеджмент жүйесіндегі мақсаттар.

*Дерек көзі:

Сурет 3. Ұйымның даму жоспарларының жүйесі.

*Дерек көзі:

2 Кәсіпорынның  қаржылық стратегиясына   талдау(«Богатырь Комір» ЖШС мысалында)

2.1 “Богатырь Көмір” ЖШС қызметінің сипаттамасы

“Богатырь Көмір” ЖШС – көмірді ашық әдіспен өндіру бойынша қарқынды дамып келе жатқан Қазақстандағы ірі компаниялардың бірі. Екібастұз көмір бассейнінде өндірілетін көмір көлемінің 70 пайызы Серіктестіктің үлесіне тиісті. 2006 жылы Серіктестік тұтынушыларға 41,6 миллион тонна көмір өндіріп жөнелтті. Сарапшылар қауымдастығының пікірі бойынша озық технологиямен қамтамасыз етілуі жағынан кәсіпорын Қазақстан көмір өнеркәсібі саласындағы көшбасшылардың бірі.

“Богатырь Көмір” ЖШС көмірі Қазақстанда да, сонымен бірге Ресейде де сұраныспен пайдаланылады. Жыл сайын көмірді экспортқа шығару жалпы өндірудің 50 пайызын құрайды. 2002 жылы Қазақстан Республикасының энергетика және минералды ресурстар Министрлігімен Екібастұз тас көмір кен орнын “Богатырь” мен “Северный” кеніші аралығында 45 жылға игеруге контракт жасалынды. Серіктестіктің тау-кен жұмыстарын мерзімсіз жүргізуге лицензиясы бар.

Серіктестік көмір өндіру тиімділігін үнемі арттыруда. Кәсіпорынды алдағы уақытта дамытудың бағадарламасы әзірленіп ойдағыдай іске асырылуда. Көмір өндіру көлемі кеншілердің еңбек ақысына да әсер етуде. Соңғы бес жылда “Богатырь Көмір” ЖШС еңбек ақы қоры 1,7 есе, ал еңбек ақы 2,1 есе өсті.

“Богатырь Көмір” ЖШС-де еңбекті қорғау және қауіпсіздік аясында кәсіпорынның саясатын анықтайтын “Еңбекті қорғау бойынша профилактикалық жұмыстардың бірыңғай жүйесі туралы ереже” енгізілді. Ортаға үнемі талдау жасау, инновациялық жасалымдарды, озық құрал-жабдықтарды енгізу, бөлімшелердегі және жұмыс орнындағы ұжымдық қорғаныс құралдары өндірістік тәуекелдерді, қауіпті әрі зиянды өндірістік факторларды, еңбекшілердің жарақат алу мен ауруын азайтуға мүмкіндік береді.

Компания Павлодар облысы Екібастұз қаласында өткен барлық шараларға қайырымдылық және демеушілік көрсетіп, осы мақсатқа өзі жұмыс істеген кезеңде 3 миллиард тенге бөлді. Әсіресе, Павлодар қаласының мәдени-рухани өміріне әсер еткен, атап айтқанда Павлодар қаласының мәдени қорына, “Ертіс” спорт клубына, Благовещенск соборына, Павлодар мешітіне, Екібастұз қаласының қайырымдылық қорына, футбол командаларына тағы басқаларға аса мәнді қаржылық көмек жасалынды. Компанияның тікелей қатысуымен облыс орталығында айта қаларлықтай жаңа үлгідегі медициналық диагностикалық орталық салынды. [32]

Тарихи құжаттар куәлендіріп отырғандай Екібастұз тас көмір кен орнының ашылуы 1867 жылдан басталады. ХІХ-ХХ ғасырдың басында “Воскресенск тау-кен өнеркәсіп қоғамы” көмір өндіре бастады. Ал 1913 жылдан бастап акцияның басым бөлігін қолында ұстаған ағылшын миллионері Лесли Уркарт пен АҚШ бұрынғы президенті Герберт Губер ”Қырғыз тау-кен акционерлік қоғамы” ағылшын концессиялық компаниясы жұмысты жалғастырды.

1918 жылы Павлодардың Ертіс өңірінде кеңес үкіметі орнаған соң Халық комиссарлары Кеңесінің Екібастұз кен орнын национализациялау туралы қаулысына қол қойылды. Алайда бұл жерге тек қана соғыстан соң зерттеушілер мен жобалаушылар келді. 1954 жылы көмір өндіру қуаты жылына 3 миллион тонна “Центральный” кеніші пайдалануға берілді. [31]

Жобалық қуаты жылына 50 миллион тонна “Богатырь” кеніші тоғыз кезекпен 1965 жылдан 1979 жылға дейін салынды. 1985 жылы ең биік меже - жылына 56,8 миллион тонна көмір өндіруге қол жетті. Әлемдегі ең үлкен қуатты бірегей кеніш алғаш рет салынғандықтан, 1985 жылы Гиннестің рекордтар кітабына енгізілді. 1996 жылға дейін “Богатырь” кеніші “Екібастұзкөмір” мемлекеттік акционерлік қоғамының құрамына кірді.

Кен орнының жаңа даму кезеңі - өткен ғасырдың тоқсаныншы жылдарында, жаңа инвесторлардың келуімен басталды. “Богатырь Аксес Комир” ЖШС құрылуы 1996 жылдың қыркүйегінен басталады. Сол уақытта Қазақстан Республикасы үкіметінің қаулысына сәйкес ашық тендер қорытындысы бойынша “Assess Industries Inc” компаниясы “Богатырь” мен “Северный” кеніштерінің (70 пайызы) мүліктерін жекешелендірді. Аз уақыттың ішінде менеджерлердің жаңа командасы кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығын қалыптастырып, технологиялық кешенді одан әрі дамыту бойынша бағдарламаны іске асыруға кірісті. Осы күнге дейін өндірістегі өндіру жұмысында технологиясының өзіндік қиындықтары белгілі болатын. Ондағы ең басты кемшілік - көмірді сұрыптау мүмкіншілігі болмауынан бесекеге қабілеттіліктің төмендеуі. Сонымен бірге, тау-кен жұмыстарының одан әрі тереңдеуі көмірдің өзіндік құнының өсуіне әкеліп соқты.

Осыған байланысты “Богатырь Аксес Комир” ЖШС кен орны дамуының инвестициялық бағдарламасын жасап, оны іске асыруға кірісті. Бұл бағдарлама орта мерзіммен 2025 жылға дейін есептелінген.

Акционерлердің келісіміне байланысты "Богатырь Аксес Комир" ЖШС-гі 2010 жылдан бастап қазақстандық «САМҰРЫҚ-ҚАЗЫНА» мемлекеттік холдингі мен ресейлік «РусАл» біріккен компаниясының басқаруына өтті. 2010 жылдың наурыз айында «Богатырь Аксес Комир» ЖШС-гі - «Богатырь Көмір» ЖШС болып атын өзгертті.

Ашық әдіспен өндірілетін “Богатырь Көмір” ЖШС көмірі Қазақстан мен Ресейдің шаңды ұнтақпен жағылатын жылу электр станцияларына және коммуналдық-тұрмыстық мұқтажға лайықталынған.

Екібастұз көмірінің қазандық агрегаттарда жанған кезде шлактанудан (қождану), қысқы уақытта теміржол вагонында қатып қалудан сақтайтын ерекше тұтыну қасиеттері бар. [34]

Энергетикалық маркадағы көмір ( коксты, бірігу қасиеті төмен, төменгі метаморфизовалық:
- құрғақ массадағы күлділігі – 36 – 47%, орташа – 42 %;
- жұмыс отынындағы ылғалдылығы – 4,5 – 7 %, орташа – 5%;
- жұмыс отынының жанудағы жылуы – 4530 – 3600ккал/кг, орташа – 4024 ккал/кг.
Богатырь кешені бойынша “Богатырь” кенішінің баланстық көмір қоры (5,6,9,10 учаскелерде) 200 метрлік деңгейде 1,179 миллиард тоннаны құрайды.

Жоғары сапалы көмірмен барлық тұтынушыларды қамтамасыз ету мақсатымен “Богатырь Көмір” ЖШС көмірді сұрыптау және өндірудің жаңа технологиясын кезеңімен іске асыруда. Компания тұтынушылық қасиеттері жоғары сапалы өнімді бере отыра өз әріптестерінің табысты болуына барынша жағдай жасайды.

Серіктестіктің қазақстандықтар мен ресейліктер нарығына өнімін өткізуін, сонымен бірге ТМД елдеріндегі нарыққа енуін, көмір өткізу аймағының көбеюін маркетинг пен сату жөніндегі Дирекция іске асырады.

Соңғы жылдары Дирекция тұшымды табыстарға қол жеткізді. Қазақстан мен Ресейдің ірі энергия жүйелерімен ұзақ мерзімді қарым-қатынастар жасалынды. Көмірді тасымалдау бойынша негізгі әріптестер “Богатырь Транс” ЖШС және “Қазақстан Темір Жолы” ақционерлік қоғамымен қарым-қатынастар нығайтылды. [34]

“Богатырь Көмір” ЖШС халықаралық стандарттарға сәйкес менеджмент жүйесін үнемі жетілдіруде. Осыған байланысты компанияда ”Богатырь Көмір” ЖШС сапаны арттырудағы саясаты” бағдарламасы бекітілді. Бұл ауқымды да күрделі жұмыс 2006 жылы табысты аяқталды. Серіктестік ИСО 9001 : 2000 сертификатын алды. Осылайша “Богатырь Көмір” ЖШС менеджмент жүйесі бекіп, халықаралық стандарттарға сәйкес деп танылды. Сертификатты “Moody International” Британдық сертификаттық компания берді. Сертификат саласы көмір мен қиыршық тасты тасымалдау мен өндіру, сонымен бірге тау-кен технологиялық жабдықтарын жөндеуді қамтиды. Сертификат компанияның басқарылуы жүйелі екендігін білдіре отыра, компаниядан оқыс, күтпеген нәтиже шығаруға болатындығына, бизнес бойынша әріптестердің сенімділігіне күмән келтірмейді.

2006 жылы Компания халықаралық стандарттар талабына сәйкес компанияда жасалынған қоршаған ортаны қорғау менеджменті жүйесі бекіткен ИСО 14001 : 2004 сертификатын алды. Сертификатты TUEV SUED Industrie ServiceGmbH халықаралық сертификат қоғамы берді. Бұл сертификаттың барлығы “Богатырь Көмір” ЖШС кез келген экологиялық тәртіп бұзушылықтың алдын алатын мақсатты жұмыстың болып жатқандығын куәлендіреді, сонымен бірге қоршаған ортаға әсер ететін жайсыз әрекеттердің азаюына ықпал жасайды.

2015 жылға қарай “Богатырь Көмір” ЖШС техникалық қайта жарақтануды толық аяқтап, тұтынушыларды сұрыпталған көмірмен жабдықтауға көшеді. Компания көмірді сұрыптау мен өндірудің жаңа технологиясына 2001 жылдан бастап көше бастады. Бұл ұзақ мерзімді бағдарламаны үш кезеңмен іске асырады. Бірінші кезең (2001 – 2004 жылдар) шеңберінде жұмыс істеп тұрған “Богатырь” кенішінде көмірді тиеу және сұрыптау бойынша конвейерлік-теміржол кешенінің өнімділігін жылына 14 миллион тонна көмірге көбейтуімен қайта құрылымдау жүргізілді. Бұл өзгеріс конвейерге бір мезгілде сапасы әр түрлі забойлардан екі роторлы экскаватормен көмірді тиеу арқылы мүмкін болды. Мұндай әдіспен жұмыс істеген кезде вагондардағы көмір күлділігі 2-2,5 есе азайып, нормадан мейлінше ауытқу 3-5% сәл ғана асты. Компания басшылығы мұндай техникалық шешімді дұрыс деп есептейді. Мұндай кешенді жұмыс кеніш тізбекті-тасқынды технологияға толық көшіп болғанша жүре беретін болады. Осы уақытта кеніштердің тереңдігі 230-250 метрге жетіп отырған кезде көмірді сыртқа теміржол технологиясын қолданып тасымалдаудың сын көтермейтіндігі анық болып отыр.

Екінші кезеңде (2005-2009 жылдар) гидравликалық экскаваторларды, ауыр салмақты өздігінен түсіргіштерді, сонымен бірге көмірді сұрыптау бойынша конвейерлі-теміржол технологиясын қолдануымен авто-теміржол технологиясын енгізу міндеті тұр. Авто-теміржол технологиясын енгізу көмірді тиеу мен өндірудің тізбекті-тасқынды технологиясына көшудің аралық кезеңі болып есептеледі. Забойдан көмір өндіру ауыр салмақты авто өздігінен түсіргіш машиналарға (жүк көтергіштігі 90-130 тонна) көмір тиеу арқылы іске асырылады. Бұл ауыр салмақты өздігінен түсіргіштер көмірді сұрыпталған көмірі бар қаттамалар жиналатын пунтке дейін тасиды. Сұрыпталған көмірді қаттамалардан теміржол вагондарына тиеуді роторлы экскаваторлар іске асырады. Бұл кезде вагондардағы көмір күлділігі мейлінше азаяды.

Жаңа тәжрибелік-өнеркәсіптік технологияны, автомобиль-теміржол технологиясын қолдану “Богатырь Көмір” ЖШС ғана емес, тұтастай алғанда бүкіл кен орындарында неміс фирмасы “Liebherr”, түрік компаниясы “Borusan Makina”, делдал болып саналатын америка компаниясы “Caterpillar” және Австралия мамандары мен өкілдерінің белсенді қатысуымен жүргізілді. Жобаны іске асыруға компания 18 миллион доллар инвестиция құйды.

Соңғы үшінші кезеңде (2009-2015 жылдар) бүкіл “Богатырь” кенішінде өндірілетін көмір көлемінің сұрыпталуымен тізбекті-тасқынды технологияға толық көшуі жүзеге асырылады. Міне, осы кезеңде инвестицияның қомақты бөлігі техниканы қайта жарақтандыруға жұмсалады. Осы кезең аралығында кеніште ұсатқыш-қайта тиегіші бар пункттен көмірді автомобилдік конвейерден конвейерлік көлікке тиейтін магистралдық конвейер, көмірді кеніштен жоғарыға тасымалдайтын көтергіш конвейерлер, сонымен бірге +165 деңгейде сұрыптау тиеу кешені салынады. Үшінші кезең бағдарламасын іске асыру кезінде өндіру қуатын жылына 50 миллион тонна көмірге жеткізіліп, роторлы экскаваторларды бір шөмішті гидравликалық экскаваторларға ауыстыру, ауыр салмақты автоөздігінен түсіргіштерді жинақтау аяқталады. [32]

2.2 Кәсіпорынның қаржылық жағдайына талдау: айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерінің құрылымын және көлемін талдау

Кез келген фирманың айналым қаражаттарының құрамы мен құрылымын қарастырғанда, олардың салаға қатынасы бойынша анықталады. Мысалыға, өндірістік салада жұмыс жасайтын фирмалар үшін айналым активтерінің көп бөлігін тауарлық запастар алады, ал қаржылық корпорацияларда, әдетте, ақша қаражаттары мен олардың эквиваленттері танылады. Шыңына келсек, фирманың айналым активтері мен кредиторлық қарыздар арасында тікелей байланыс жоқ, бірақ дұрыс қызмет ететін фирмалар үшін ағымдағы активтердің ағымдағы міндеттемелерден асу керек екендігі саналады.

Айналым қаражаттарының көлемі өндірістік процесермен ғана анықталмайды, сонымен қатар кездейсоқ факторларда ескеріледі. Сондықтан да айналым активтерін тұрақты және өзгермелі деген бөліктерге бөлуге болады.

Сурет 3. Фирманың активтерінің динамикалық қатарының компоненттері.

*Дерек көзі: Кадерова Н.Н., Корпоративные финансы, [9]

Қаржы менеджментінің теориясында «тұрақты айналым капитал» ұғымын екі тұрғыда түсіндіруге болады. Бірінші анықтама бойынша тұрақты айналым капитал (немесе ағымдағы активтердің жүйелік бөлігі) – бұл ақша қаражаттарының, дебиторлық қарыздың және өндірістік қорлардың операциондық циклде үнемі қажет болатын активтер бөлігі. Бұл көрсеткіште уақыт параметрі бойынша фирманың үнемі қолданылатын ағымдағы активтердің бөлігі. Екінші ұғымға сәйкес тұрақты айналым капитал – бұл ағымдағы активтердің минимумы, яғни өндірістік қызметті жүзеге асыруға қажетті құралдар. Бұл дегеніміз фирма өзінің қызметін жүзеге асыру үшін айналым активтерінің минимум көлемі қажет, мысалыға, резервтік капиталға ұқсас, банктік шоттардағы ақша қаражатының тұрақты қалдығы.

Өзгермелі айналым активтер категориясы (немесе секірмелі бөлігі) ағымдағы активтердің толықтауыш бөлігі болып, яғни керек кезде қолданылатын немесе сақтандыру қорлары ретінде қолданылады. Мысалыға, өндірістік-материалдық қорларға деген қосымша қажеттілік маусымдық өткізілім кезіндегі сатылымның тым өсіп кетуі кезінде байқалады. Сонымен қатар сатылым кезінде дебиторлық қарыздардың жоғарлауы байқалады. Қосымша ақша қаражаттары шикізат пен материалдардың жабдықтауы үшін төлемдер, сонымен қатар еңбек жұмысының көбеюіне байланысты еңбекақы төлемдерін орындау үшін қажет. Айналым активтерін басқару үшін басты қадам болып және кәсіпорынның ұзақ мерзімді өндірістік және қаржылық қызметін дұрыс жүргізу үшін ағымдағы активтердің көлемі мен құрылымын, олардың көздері мен қатынасын анықтау болып табылады. Егер де фирма кредиторлық міндеттемелерді орындамау жағдайы байқалса, онда экономикалық байланыстардың үзілуі және қауіп-қатерлердің болуы мүмкін. Айтылған басты қадам стратегиялық сипатқа ие; яғни ағымдағы қызметтің басқаруын оптимизациялау үшін, айналым активтерінің дұрыс көлемін ұстап тұру. Күнделікті қызмет тұрғысынан кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық сипаттамасы, оның өтімділігі болып саналады. Яғни, қысқа мерзімді міндеттемелерді уақытында жабу мүмкіндігі. Кез келген фирма үшін тұрақты шаруашылықтың негізі болып өтімділіктің қажетті деңгейін ұстап тұру болып саналады. [9]

Кесте 3

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы активтерінің құрамы мен құрылымы (мың теңге)

Жоғарыдағы кестеден көріп отырғанымыздай «Богатырь Көмір» ЖШС соңғы үш жылда айтарлықтай төмендеуде деп айтуға болады. Себебі 2008 жылы активтерінің жалпы сомасы активтерінің жалпы сомасы 47201665 мың теңгені құраса, ал 2010 жылы бұл көрсеткіш 40010539 мың теңгені құрайды. Бұл жылдар арасын салыстыратын болсақ активтердің жалпы сомасы 15%-ға төмендегенін көріп отырмыз.

Активтерінің әр қайсысын қарастыратын болсақ, онда айналымнан тыс активтер де, айналым активтері де біршама төмендегенің көріп тұрмыз. Егер де 2008 жылы айналымнан тыс активтер 42168031 мың теңгені құраса, ал 2009 жылы бұл 38778712 мың теңгеге дейін қысқарып, 2010 жылы 35412721 мың теңгені құрады. Яғни әр жыл сайынғы төмендеу 10-12% құрайды.

Айналым активтерін қарайтын болсақ, онда 2008 жылмен келесі екі жыл арасындағы айырмашылық 8-9% құрайды. Яғни 2008 жылы айналым активтері 5033634 мың теңгені құраса, ал 2009 жылы және 2010 жылы сәйкесінше 4900710 мың теңге және 4597818 мың теңгені құрады.

Қорыта келе, «Богатырь Көмір» ЖШС соңғы үш жылда активтерінің төмендеуі үздіксіз түрде түсіп тұрғаның көріп отырмыз.

Сурет 4. «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы жалпы активтер құралдарының үлесі.

*Дерек көзі: «Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша, [4]

Жалпы активтерінің ішінде «Богатырь Көмір» ЖШС активтерінің көп бөлігін айналымнан тыс активтер алып отыр. Ол бүкіл активтердің 2008 жылы 89,3%, 2009 жылы 88,7%, ал 2010 жылы 88,5% алады. Осы жерден соңғы үш жыл ішіндегі өзгеріс 0,02-0,05% құрайды.

Жалпы айналымнан тыс активтердің активтер ішіндегі орның тұрақты деп баға беруге болады. Сол сияқты айналым активтері де тұрақты бір бөлігін алып отырады. Бірақ бұл жерде керісінше жағдай, айналым активтерінің жалпы активтер ішінде 0,5-1%-ға өсуі байқалады.

Жоғарыдағы айтылғандарды жалғастыра отырып, келесі кестеде біз айналым активтеріне кіретін құралдарды қарастырдық.

«Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналым активтерінің құрамына тауарлы-материалдық қорлар, сауда дебиторлық қарыздар, жабдықтаушыларға аванстар, байланыс жақтардың қарыздары, жұмысшылар қарыздары, үмітсіз қарыздар бойынша резервтер, ақша қаражаттары және олардың эквиваленттері кірді және олар келесідей қаржылық нәтижелер көрсетті.

Кесте 4

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналым активтерінің құрамы мен құрылымы (мың теңге)

Кестеден көріп отырғанымыздай айналым активтерінің көп бөлігін әр жылдар сайын тұрақты түрде тауарлы-материалдық қорлар мен сауда дебиторлық қарыздар алып отыр. 2008 жылы тауарлы-материалдық қорлар айналым активтерінің 32,1% алса, ал 2009 жылы бұл көрсеткіш 35,7%, 2010 жылы 39,6% дейін өсті. Бұған себеп болып өндіріс көлемінің өсуі немесе запастардың нормативтен жоғары болып кетуі мүмкін.

Сонымен қатар тауарлық-материалдық қорлардың айналым активтерінің ішінде аса үлкен болуы “Богатырь Көмір” ЖШС қызметі мен фирманың спецификасы да аса үлкен рөль атқарады. Себебі, белгілі бір өндіріспен айналасатын фирмаларда қызмет көрсетуші фирмаларға қарағанда тауарлық-материалдық қорлар әдетте жоғары болады. Ал біздің жағдайда “Богатырь Көмір” ЖШС көмір өндіру негізгі қызметі болып саналатындықтан, фирмада өндірілген тауарлық-материалдық запастар жоғарғы орын алады. Сонымен қатар, өндіруші фирмаларда әр жыл сайынғы тауарлық-материалдық қорлар көрсеткішінің өсуі, жалпы фирманың қызметінің кеңеюі және өндірістік дәрежесінің өсуін көрсететін маңызды крийтерийі деп санауға болады.

Жалпы “Богатырь Көмір” ЖШС айналым активтер құралдарының 2008-2010 жылдар арасындағы өзгерісін келесі суретте қарастыруға тырыстық. (Сурет 5)

Сурет 5. “Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналым активтер құралдарының үлестік қатынасы.

*Дерек көзі: «Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша, [4]

Фирманың қаржылық тұрақтылығының және өндірістік нәтижесінің оң көрсеткіш болып өндірістік қорлардың (тауарлы-материалдық қорлардың) жағдайы саналады.

Тауарлы-материалдық қорлардың өсіп кетуінің себебі болып келесілер саналады:

-          фирма қызметінің масштабын өсіру;

-          ақша қаражаттарын инфляция ауқымынан қорғау, яғни құнсыздануды алдын алу;

-          запастарды дұрыс басқара алмау, яғни қажет қорлардың дұрыс құрылмауы. Соның себебінен сақтау шығындарының, сонымен қатар шикізат материалдарының бөлініп кетуі.

Екінші жоғары көрсеткіш сауда дебиторлық қарыздар орын алады. Бірақ бұл жерде әр жыл сайын оның бір-екі пайызға төмендеуі байқалады. Яғни, 2008 жылы сауда дебиорлық қарыздар 35,5% құраса, келесі жылдары, 2009 жылы бұл көрсеткіш 33,4%, ал 2010 жылы мүлдем 30,9% құрады. Қаржылық тұрақтылық жағынан қарастырсақ 2010 жылы фирма үлкен жетістіктерге жетті деуге боады.

Үшінші орынды айналым активтерінің ішінде үмітсіз қарыздар бойынша резервтер алады. Бұл көрсеткіш фирма үшін бос ақша қаражаттарының жұмыс істей алмау мүмкіндігін білдіреді.

Бірақ соңғы жылдар бойынша, яғни, 2008 жыл мен 2010 жылда салыстырсақ бұл көрсеткіш 5%-ға қысқарғаның көрсетеді. Алайда бұл көрсеткіш қаржылық тұрақтылықтың маңызды жағы болып саналады және бұндай резервтердің болуы фирма үшін дұрыс шешім.

Соңғы маңызды көрсеткіш ақша қаражаттарының тұрақты өсуі байқалады. 2008 жылы бұл көрсеткіш айналым активтерінің 4% алса, ал келесі екі жылдарда бұл көрсеткіш 5% және 6% құрайды.

Бұдан қорытынды ретінде фирманың бос ақша қаражаттарын дұрыс қолдана алмауынан туындады деп болжамдауға болады.

Сонымен қорыта келе фирманың активтерінің жағдайын қарастыра отырып айналым активтерінің өте төмен деңгейінде тұрғаның көріп отырмыз. Себебі бүкіл активтер сомасы ішінде айналым активтерінің шамасы 10-11% арасында болып отыр. Бұл көрсеткіш негізінде фирма айналым активтерін басқаруда консервативті саясатты таңдағаның білдіреді.

Кесте 5

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы міндеттемелерінің құрамы мен құрылымы (мың теңге)

«Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша міндеттемелердің жалпы сомасы 2008 жыл мен 2010 жыл арасындағы төменедеу 15%-ды құрады, яғни 20783265 мың теңгеден 17934002 мың теңгеге дейін төмендеді.

Оның ішінде ұзақ мерзімді міндеттемелер 2008 жылы 14328584 мың теңгені құраса, келесі екі жылы, сәйкесінше, 11130603 мың теңге және 10543324 мың теңгеңі құрады. Бұл жерде әр жыл сайынғы төмендеу шамамен 2008 жыл мен 2009 жыл арасында 23%-ды құраса, ал 2009 жыл мен 2010 жыл арасында 6%-ды ғана құрады.

Қысқа мерзімді міндеттемелер керісінше өскенінің көріп отырмыз. Егер 2008 жылы қысқа мерзімді міндеттемелер 6454681 мың теңге болса, ал 2009 жылы және 2010 жылы, сәйкесінше, 7556202 мың теңге және 7390678 мың теңге болды. Соның негізінде 2008 жыл мен 2010 жыл арасындағы өсім 13%-ды көрсетті.

Сурет 6. «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы жалпы міндеттемелерінің үлестік қатынасы .

*Дерек көзі: «Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша, [4]

Сурет 6 көріп отығанымыздай міндеттемелер ішінде айтарлықтай бөлігін ұзақ мерзімді міндеттемелер алып отыр. 2008 жылы жалпы міндеттемелердің шінде ұзақ мерзімді міндеттемелер 68,9%-ын алса, келесі екі жылда бұл көрсеткіш 59,6%-ды және 58,8%-ды құрады. Ал қысқа мерзімді керісінше әр жыл сайын бір шама өскенің көріп отырмыз. Егер 2008 жыл қысқа мерзімді міндеттемелер міндеттемелер ішінде 31% ғана алатын болса, ал 2010 жылы бұл көрсеткіш 41%-ға дейін жетті.

Қорыта келе, «Богатырь Көмір» ЖШС қысқа міндеттемелері фирманың айналым міндеттемелері сияқты, сәйкесінше активтер мен міндеттемелер ішінде аз бөлігін алады. Бұған себеп ретінде фирма ұстанған саясаты мен стратегиясы түсінік ретінде беруге болады.

Кесте 6

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы қысқа

мерзімді міндеттемелерінің құрамы мен құрылымы (мың теңге)

Кесте 6 жалғасы

Фирманың қысқа мерзімді міндеттемелерін талдағанда бүкіл міндеттемелер ішіндегі үлесін қарастырған жөн. Себебі, біздің фирмамыз әр жыл сайын қысқа мерзімді міндеттемелердің тұрақты деңгейін 30-40% шамасында ұстап тұрды.

Қысқа мерзімді міндеттемелердің көп бөлігін қысқа мерзімді несиелер мен саудалық және кредиторлық қарыздар алады. Бірақ олардың әр жыл сайын айтарлықтай төмендеуі байқалады. Мысалы, қысқа мерзімді несиелер 2008 жылы міндеттемелердің 39% алса, келесі екі жылда бұл көрсеткіш 31,5% және 29,3% дейін азайған. Ал саудалық несиелер 2008 жылы міндеттемелердің 26% құраса, келесі жылдары ол 18,7% және 15,2% құрады.

Жоғарыда аталған көрсеткіштердің төмендеуі, фирма үшін басқа екі қысқа мерзімді міндеттемелерді өсірді. Ол жұмысшылар алдындағы қарыздар, 2008 жылы бұл 6% құраса, 2010 жылы бұл көрсеткіш міндеттемелердің 8% құрады. Ал, екіншісі, арендалық міндеттемелер, олар 2008 жылы 5% ғана құраса, келесі екі жылда 14% және 18,6% дейін өскен.

Сурет 7. «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы қысқа мерзімді міндеттемелер құралдарының үлесі.

*Дерек көзі: «Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша, [4]

Сонымен қорыта келе, фирманың қысқа мерзімді міндеттемелерінің бүкіл міндеттемелер ішіндегі орның талдай отырып, «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдарда біркелкі басқару саясатын ұстап тұрғаның көріп тұрмыз.

Ал жоғарыдағы екі саясаттың ұштасуы негізінде, біз «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдарда біркелкі саясатын ұстап тұрғаның көріп отырмыз. Ондай шешімге келу себебіміз айналым активтерін басқаруда консервативті саясат ұстануда, ал қысқа мерзімді міндеттемелерін басқаруда біркелкі саясат таңдалуы бізге айтып тұр.  Ал осы жағдайды көре отырып, біздің ойымызша, бұл дұрыс шешім екендігіне көз жеткізуге болады. Себебі, қазіргі экономиканың тұрақсыз жағдайын көре отырып, фирмалардың тұрақты саясатын таңдағанында ешқандай жаңалық жоқ деуге болады.

2.3 “Богатырь Көмір” ЖШС айналым активтерін қолдану тиімділігін талдау

Фирманың ресурстарының қолдану тиімділігін анықтау үшін әр түрлі көрсеткіштер, яғни ресурстардың қолдану интенмивтілігі мен олардың әр түрлі түрлері қолданылады. Айналым қаражаттарының қолдану тиімділігінің критерийсі болып, қызметтің қаржылық нәтижесі мен өндірістің максималды жоғары қорытындысын алуға көмектесетін айналым қаражаттарын авансталуын барынша минимилизациялау болып табылады.

Фирманың қызметкерлік беделі қаржылық тұрғысынан айналым қаражаттарының жылдамдығынан анықталады.

Айналымдалық коэффициенті фирманың активтерінің жылына қанша рет айналатының көрсетеді.

Бұл көрсеткіш өте маңызды болып келеді, себебі, айналым қаражаттарының жылдамдығы, олардың ақшалай формаға ауысуы, фирманың төлем қабілеттілігінің көрсеткіші болып табылады. [26]

Кесте 7

Айналымдылық коэффициенттерін анықтау формулалары

Активтердің айналымдылығының коэффициенті өнімді өткізуден түскен түсім мен мүліктердің орташа жылдық бағасының арасындағы қатынас арқылы анықталады. Ол фирманың бүкіл қолданылатын қаражаттарының тиімділігін, яғни бір жылда табыс әкелетін құралдың қанша рет айналым жасайтының сипаттайды. Басқаша сөздермен, өнімді өткізуден түскен түсімді айналым қаражаттарының бір теңгеге есебін көрсетеді. [26]

Жоғарыдағы аталған көрсеткіштерді есептеу үшін “Богатырь Көмір” ЖШС келесідей қаржылық көрсеткіштері қажет. (Кесте 8)

Кесте 8

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы қаржылық

көрсеткіштер (мың теңге)

Кесте 8 есептеу алгоритмін қолдану негізінде жоғарыдағы қаржылық көрсеткіштерді қою арқылы келесідей есептеулер шығаруға болады.  Есептеу қорытындылары келесі кестеде көрсетілген. (Кесте 9)

Кесте 9

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналымдылық коэффициенттерінің қорытындысы

Жоғарыдағы кестеден көріп отырғанымыздай барлық көрсеткіштер оң жақты және фирманың даму жолының үстінде екендігін көріп отырмыз.

Активтердің айналымдылық коэффициенті әр жыл сайын тұрақты түрде өсу жолында.

2008 жылы айналым қаражаттары бір операциондық циклде 5 рет айналым жасаса, келесі екі жылда осы көрсеткіш 8 және 10 рет айналым жасағаның көруге болады. Оған себеп болып өнімді өткізуден түскен түсімнің әр жыл сайын 20-25% өсуі нәтижесінде, ал айналым активтерінің орташа жылдық құны, керісінше, 10-15% кеміп отыру салдарынан байқалады.

Сурет 8. «Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналымдылық коэффициенттерінің өзгеруі.

*Дерек көзі: «Богатырь Көмір» ЖШС мәліметтері бойынша

Бекіткіш коэффициентінің мәні 1 теңге өнімді өндіруге қанша айналым қаражаты қолданылатының көрсетеді. Яғни, 2008 жылы 1 теңге өнім өндіруге 0,17 мың теңге қажет болса, ал 2009 жылы бұл көрсеткіш 0,12 мың теңге, 2010 жылы 0,09 мың теңгеге дейін төмендеген. Яғни, бұған себеп болып бір өндіріс циклде айналымдылық коэффициентінің өсуінен және өнімді өткізуден түскен түсімнің өсуінен байқалады.

Келесі көрсеткіш дебиторлық қарыздың айналымдылық коэффициенті – фирманың өзінің өнімдері үшін төлемдерді қаншалықты эффективті жинағаның көрсетеді. Бұл көрсеткіштің жоғарлауы фирманың төлем қабілетсіз клиенттерінің төмендеуі және өткізу қабілетінің дұрыс жолда екенің көрсетеді. Біздің кестемізде көріп отырғанымыздай, бұл көрсеткіш тұррақты түрде өсу алдында, яғни, 2008 жылы бұл көрсеткіш 143 мың теңге құраса, ал 2009 жылы мен 2010 жылда бұл көрсеткіш, сәйкесінше, 189 мың теңге және 250 мың теңге құрайды. Яғни, әр жыл сайын 25-35%-ға өсуі байқалады. Сонымен қатар кредиторлық қарыздың айналымдылық коэффициентінің де 35-40% тұрақты түрде өсуі байқалады. Оның мәні де жоғарлаған сайын фирманың қарыз берушілер алдындағы міндеттемелерін уақытында орындай алуын көрсетеді.

Тауарлы-материалдық қорлардың айналымдылық коэффициенті – запастардың өткізу жылдамдығын көрсетеді. Жалпы тауарлы-материалды қорлар айналымдылығының көрсеткіші тым жоғары болса, соншалықты айналым активтерінің бұл бөлімде аздығын көрсетеді. Яғни, айналым қаражаттары өтімділіктің жоғары деңгейлі құрылымына және қаржылық тұрақтылығына ие болады. Біздің фирмамыз үшін жыл сайынғы көрсеткіштің өсімі 15-20% аралығын құрайды. Яғни, 2008 жылы мен 2010 жылды салыстырсақ тауарлы-материалды қорлардың айналымдылық коэффициенті 1,3 есеге өскенің байқаймыз. Оған себеп ретінде өнімді өткізуден түскен түсімнің иауарлы-материалдық қорларға қарағанда тез өсуімен түсіндіріледі.

Сонымен қатар, жоғарыдағы көрсеткіштерді күндер бойынша есептеуге болады. 

Ол үшін есептелген көрсеткіштерді 365 күнге бөлу арқылы анықталады. Оның көмегімен біз көрсеткіштерді айналым жасау ұзақтығын анықтай аламыз. Жоғарыда есептелген мәліметтерді қоя отырып біз келесі кестедегі есептеу алгоритмін қолдана аламыз (Кесте 10). Шыққан мәліметтер бізге коэффициенттердің айналым жасау ұзақтығын көрсетеді.

Кесте 10

Айналымдылық ұзақтығын есептеу алгоритмі

Кесте 10 есептеу алгоритмін қолдану негізінде жоғарыдағы қаржылық көрсеткіштерді қою арқылы келесідей есептеулер шығаруға болады.  Есептеу қорытындылары келесі кестеде көрсетілген. (Кесте 11)

Кесте 11

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы айналымдылық

ұзақтығы

Кесте 11 жалғасы

Қорыта келе, біз фирманың айналым қаражаттарының тиімділігінің орташа екендігін көруге болады. Оған себеп ретінде, бір жағынан, айналым активтерінің бүкіл активтер ішінде өте төмен көлемінің болу себебі, бірақ екінші жағынан қарасақ, өнімді өткізуден түскен түсімнің жыл сайын тұрақты түрде өсу қарқының жоғары екендігі. Алайда, фирманың консервативті саясатты  ұстануы қазіргі кездегі экономиканың тұрақсыз болуында өзіне қажетті қаржылық тұрақтылыққа және өтімділіктің жоғары деңгейін ұстап тұрғандығы бірнеше жылдардың қаржылық көрсеткіштерін талдау негізі болып табылады. Біздің ойымызша бұндай саясатты және жолды таңдау аса үлкен жетістіктерге қол жеткізбесе де, дамуға және жаңадан инновациялық бағыттарды таңдауға үлкен мүмкіндік береді және клиенттері мен нарықтағы барлық қатысушылар үшін беделінің жоғары екендігін көрсетеді.

Cонымен бірге, біз «Богатырь Көмір» ЖШС балансын талдай отырып фирманың өтімділігін бағалай аламыз. Фирманың қаржылық жағдайын бағалаудың бірден-бір критерийі болып – оның төлем қабілеттілігі болып саналады. Оны бағалау үшін өтімділіктің үш салыстырмалы көрсеткіштері бар, олар қысқа мерзімді міндеттемелерді жабуға арналған әр түрлі өтімді қаражаттарды құрайды.

Төлем қабілетін бағалауға баланстағы айналым қаражаттарының өтімділігінің сипаттамасы негізінде жүргізуге болады.

Баланстың өтімділігін талдау активіндегі қаражаттарды олардың өтімділігінің деңгейін төмен қарай түсу бойынша салыстыру, ал міндеттемелердің пассивы бойынша оларды өтеу мерзімінің жоғарлауы бойынша топтастыру арқылы жүргізіледі.

Фирманың активтері олардың өтімділік дәрежесіне байланысты келесідей топтарға бөлінеді:

1)     Ең өтімді активтер (А1), өзіне ақша қаражаттарын және қысқа мерзімді қаржылық салымдарын (бағалы қағаздар, бірақ меншікті акцияларының баланстық құнынан басқасы).

2)     Тез өткізілетін активтер (А2) – қысқа мерзімді дебиторлық қарыздар және меншікті капиталға салымдар бойынша қатысушыларға қарыздарды есептегендегі басқа да айналым активтері.

3)     Жай өткізілетін активтер (А3) – запастар, меншікті капиталға салымдары үшін қатысушыларға қарыздар, ұзақ мерзімді қаржылық салымдар.

4)     Қиын өткізілетін активтер (А4) – иммобилизацияланған қаражаттар және ұзақ мерзімді қаржылық салымдарды есептегендегі ұзақ мерзімді дебиторлық қарыздар.

Баланстық пассивтері олардың мерзімі бойынша келесідей топтастырылады:

1)     Ең шұғыл міндеттемелер (П1), өзіне кредиторлық қарыздар, қатысушыларға табысты төлеу бойынша қарыздар және басқа қысқа мерзімді міндеттемелерді кіріктіреді.

2)     Қысқа мерзімді пассивтер (П2) – қысқа мерзімді несиелер және заемды қаражаттар.

3)     Ұзақ мерзімді пассивтер (П3) – ұзақ мерзімді несиелер және заемды қаражаттар.

4)     Тұрақты пассивтер (П4) – капитал және резервтер, болашақ кезең табыстары және резервтер.

Кесте 12

«Богатырь Көмір» ЖШС 2008-2010 жылдардағы баланс

өтімділігі (мың теңге)

Жоғарыдағы кестеде көріп отырғанымыздай фирманың 2008-2010 жылдардағы қызметі абсолютті өтімді деп айта алмаймыз, себебі А1<П1, A2>П2, A3<П3, A4>П4.

2008 жыл мен 2010 жылдың арасында фирмада шұғыл міндеттемлерді жабуға ақша қаражаттары жеткіліксіз, сонымен қатар, тез өтімді активтерде жеткіліксіз болып отыр. Тек қана болашақты өтімділік қана бар. Жай өтімді активтер ұзақ мерзімді пассивтерден үлкен болған, бірақ төлемді қалдық, оның өтімділігінің төмен болғандықтан, олар қысқа мерзімді міндеттемелерді жабуға бағыттала алмайды.

2010 жылда жағдай кішкене өзгерді, ақша қаражаттары шұғыл міндеттемелерді жабуға жеткіліксіз болғанымен, бірақ тез өтімді активтерді ескере отырып, яғни дебиторлық қарыздың қысқа мерзімді міндеттемелерден жоғарлауы салдарынан оны жабуға болады.

Сонымен қатар фирманың ағымдағы міндеттемелерін жабуға арналған өтімді қаражаттардың төлем қабілетінің коэффициенттерін талдауға болады.

Фирманың абсолютті өтімділік коэффициенті – фирманың балансын құрау күніндегі төлем қабілеттілігін сипаттайды, ол ақша қаражаттары мен қысқа мерзімді қаржылық салымдардың (А1 активтері) ағымдағы мәндеттемелерге, яғни өзіне кредиторлық қарыздар мен қысқа мерзімді заемдық қаражаттарды кіріктіретін, қатынасын көрсетеді және қысқа мерзімді міндеттемелердің қандай бөлігі қазір төленуге болатының көрсетеді.

Өтімділіктің анықталғандық коэффициенті – дебиторлық қарыздың бір айналымының орташа ұзақтығына тең, кезеңге күтілетін төлем қабілеттілігін сипаттайды. Жабу коэффициенті (ағымдағы өтімділік) – бұл дебиторлармен уақытында есеп айырысу мен өнімнің жақсы өткізілімі кезінде ғана төлем мүмкіндіктерін көрсетпей, сонымен қатар, материалды айналым қаражаттарын сату қажеттілігі кезінде де.

Кесте 13

“Богатырь Көмір” ЖШС 2008-2010 жылдардағы өтімділік коэффициентінің  нәтижесі (мың теңге)

Алынған коэффициенттер негізінде келесілерді атап кету керек:

-          талданған бүкіл кезеңдер бойынша фирманың абсолютті өтімділік коэффициенті керекті нормалардан төмен болып келеді. Ол дегеніміз ағымдағы міндеттемелер тез арада жабыла алмай ды немесе нақты айтқанда, оның көп бөлігі жабыла алмайды. (2008 жылы 5% ғана, ал 2010 жылы тек 6%).

-          Сонымен қоса әдебиеттердегі берілген абсолютті өтімділік коэффициенті 0,2 тең және егер ол коэффициентіне тең болған кезде, тең дәрежеде контрагенттерден ақша қаражаты түскен кезде қысқа мерзімді міндеттемелер 5 күн ішінде жабыла алатының көрсетеді. Ал біздің қарастыратып отырған жағдайымызда тең дәрежедегі контрагенттерден алынатын қаражаттар қысқа мерзімді міндеттемелерді одан жоғарғы мерзімді талап етеді.

-          Өтімділіктің анықталағандық коэффициенті керекті коэффициент шегінен (1 жоғары) қарастырып отырған үш жылда бірдей төмен болып келеді. Бірақ жылдар арасын салыстыратын болсақ 2008 жыл мен 2010 жыл арасында айтарлықтай коэффициенттің өскендігін көріп отырмыз.

-          Жабу коэффицентін талдау кезінде фирма ағымдағы міндеттемелерді айналымды материалдық құралдарды сату негізінде жаба алатының көрсетті.Яғни, фирма үшін ағымдағы міндеттемелерді жабу және олардың жұмыс істеуіне материалды айналым қаражаттарының жетіспеушілік тәуекелі әсер етпейтіндігі көрінеді. Әр түрлі әдебиеттерде жабу коэффициенті 2,0-ден жоғары болу керек деп жазған, бірақ сонымен қатар фирмалардың сала және құрылымына байланысты және айналасатын қызметі мен нақты жағдайларға қарай, статистикалық мәліметтерді қолдана отырып, әр түрлі коэффициенттерді алуға болады. Біз жағдайда фирма көмір өндіру және тасымалдаумен айналасатындықтан, біз 1,0 коэффициенттен жоғары деп алдық. Себебі, көмір қазіргі кезде өтімді тауарлар қатарына жатқызуға болады және біздің жағдай бойынша сатып алушылардың тұрақты тізілімі бар. Сонымен қатар 1,0 коэффициентінен жоғары болса, фирма қысқа мерзімді міндеттемелерді жаба алады. Ал 3,0-ден жоғары болса, фирмада запастар ол қолдана алатын дәрежеден жоғары екенің көрсетеді.

Қорыта келе, жоғарыдағы келтірілген коэффициенттер нақты түрде фирманың өтімділігін көрсетеді деп айта алмаймыз. Себебі, жоғарыдағы коэффициенттер шартты түрде қолданылады және көптеген факторларды ескермейді.

Мысалыға, елдің экономикалық жағдайы және әлемдік нарықтардың құрылымының өзгеруі, фирманың таңдаған саясаты және қарым-қатынас жасайтын фирмалардың ағымдағы жағдайлары сияқты факторлар ескерілмейді және бұл анализдер мен талдаулардың ашықтығы мен дұрыстығына күмән тудырады.

Бірақ жоғарыдағы көрсеткіштерді де ескермеуге болмайды. Біздің жағдайымызда «Богатырь Көмір» ЖШС-гі запастарының көп болуы және ұзақ мерзімді активтер мен пассивтерге көп көңіл бөлуі оның қызметінің спецификасына байланысты және қазіргі Қазақстан Республикасының экономикалық жағдайының әсері болып отыр.

3 Қазақстан Республикасындағы  кәсіпорындардың қаржылық стратегиясының мәселелері және онын дамыту тенденциялары , жолдары.

3.1 Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын қалыптастыру мен дамытудың мәселелері.

Кәсіпорынның басқарылатын нарық саласына өтуі олардың құқықтар мен өкілеттілігінің іске асырудағы нақты тетіктерін әзірлеумен бірге жүруге тиіс. Алайда нарық дербестігі жағдайында жұмыс істеп тұрған кәсіпорындардың, қазіргі кезде осы заманғы талаптарға жауап беретін жинаған қажетті тәжірибелері мен дағды-әдеттері жоқ. Кәсіпорын дамуының тиімді тетігін қалыптастыру үшін біз жаңа үлгі әзірледік (6-кесте). Оның негізінде әрбір кәсіпорын табиғи-экономикалық жағдайды ескере отырып өз үлгісін әзірлейді, оның көмегімен олардың өзгерістері ескеріле отырып адамдар, кәсіпорындар, өндірушілер мен тұтынушылар арасындағы қатынастар зерделенеді. Кәсіпорынның тұрақты дамуының жаңа үлгісін қалыптастырудың мынадай әдіснамалық реттеуіштері – кәсіпорынның құрылымын өзгерту тетігін анықтау, нарықтың талаптарына сәйкес кәсіпорынның бейімделгіш элементтерін қалыптастыру, кәсіпорынды басқаруды тұрақтандыру, кәсіпорынның нарықтық белсенділігін дамыту, нарық жағдайындағы кәсіпорын қызметі стратегиясын жетілдіру болып есептеледі. Көріп отырғанымыздай, бірқатар әдіснамалық тәсілдемелердің есебі үшін негіз болып табылатын көрсеткіштердің мәнін есептеп шығуға мүмкіндік беретін бес принципке негізделеді. Кәсіпорын құрылымын өзгерту тетігін анықтау принципінің алатын орны ерекше. Ол әдіснамалық үдерістердің кешенін жүргізген кезде іске асады (6-кесте). Олардың арақатынасын анықтау үшін көрсеткіштердің ғылыми негізделген жүйесі талап етіледі.

Кесте 7

Кәсіпорындардың тұрақты даму үлгісі

Кәсіпорында нарықтық үдерісті қалыптастырудың ұсынылып отырған үлгісі ескірген өндірістік қатынастарды өзгертуге, еңбекті ұйымдастыру нысандарын түрлендіруге мүмкіндік беретінін атап өтейік.

Бірінші принципі кәсіпорынның құрылымын өзгертумен байланысты. Бұл кәсіпорынның барлық салаларындағы әрі ішкі тепе-теңдікті, сонымен бірге оның сыртқы қоршаған ортамен тепе-теңдігін қалпына келтіруге бағытталған түбегейлі өзара байланысты өзгерістер кешені. Екінші принципі кәсіпорынның нарық жағдайларына бейімделу тәсілін, даму үшін тиімділікті арттыру және жаңа алғышарттарды құру мүмкіндігін қарастырады. Принципті жүзеге асыру үшін ұсынылған әдіснамалық тәсілдеме, осы уақытқа дейін кәсіпорынның экономикасын басқармайды. Мұндай қалыптан тыс болған жағдай қырсыздыққа, талан-таражға, ысырапқорлыққа жол ашады. Өндіріс құрал-жабдықтарына жеке меншік, экономикалық тепе-тендікті қамтамасыз етуде нарықтық реформа күткен нәтижелерге әкелмегендіктен, өндіріс құрал-жабдықтарына жеке меншікті жергілікті ұжымдардың меншігіне беру қажет.

Кәсіпорынның орнықты дамуының басқа әдіснамалық принципі болып кәсіпорынның тұрақтануын басқару мүмкіндігі есептеледі. Қазіргі кезде кәсіпорындардың жартысына жуығы қызметкерлерін өз шаруашылықтарынан алынған өніммен асырай алмайды. Сондықтан жергілікті халықты азық-түлікпен қамтамасыз ету проблемасы бүгінде маңызды болып отыр. Бұл үшін әрбір тамақ өнімі бойынша жергілікті азық-түлік ресурстарын қалыптастыру, өз шаруашылығы шеңберінде өнімдерді өндіруді ұйымдастыру, сұранысы көтеріңкі ауыл шаруашылық өнімдерін (қияр, қызанақ т.б.) өндіруді жолға қою керек. Жергілікті әкімдер (аудан, аймақ) нарық жағдайында жергілікті бюджеттерді жоспарлау және қаржыландыруды жүргізуде өкілеттілікті кеңінен алды. Алайда қазіргі уақытта қаржы қаражатының жетіспеу себебінен олар мұндай өкілеттікті пайдалана алмайды. Сол себепті оларға ресурстардың барлық түрін пайдалануды ретке келтіру құқығын беру қажет. Осы уақытқа дейін өнім өндеудің қалдықсыз технологиясы жасалған жоқ. Залал көбінесе артта қалған технологиядан, ескі нұсқаулықтардан болады. Соңдықтан кәсіпорындарда шығарылатын өнімнің түрлері жұтаң әрі сапасы төмен. Халық лас ас суын пайдаланып, әрі лас ауамен дем алғаннан ауруларға ұшырауда.

Экономикалық тепе-теңдікті сақтау үшін кәсіпорындар бәсекелесе алатын нарық қажет. Нарықпен байланысы жоқ және жеке меншік қожаларының құралы ретінде әрекет ететін олар, әдеттегідей, өндірілетін өнімнің мөлшерін азайтады, оның сапасын төмендетеді.

Одан әрі кәсіпорынның жаңа үлгісін қалыптастыруда кәсіпорынның нарыктық белсенділігін арттыру принципі болуға тиісті. Қазіргі уақытта кейбір өнімдерге сұраныс ұсыныстан басым, сондыктан нарық бағасы айтарлықтай көтерілді. Сұранымды зерделеу немқұрайлы орындалуда. Сұраныс пен ұсыныс арақатынасын кем есептеу қанағаттанғысыз сұранысқа әкеледі, бірқатар жағымсыз құбылыстарды тудырады, дағдарыс жағдайын тереңдетеді. Мұның салдарынан халық шаруашылығының тауарларының әр түріне сұраныс пен ұсыныстың балансталмауы күшейе түседі.

Елді тамақтану өнімдерімен қамтамасыз етуде нарықтың рөлі айрықша зор. Нарықты тұрақтандырудың басты тұтқасы болып халық тұтынуы сапасын жетілдіру болып табылады. Елдің кейбір аймақтарында халық тұтынатын тауарлардың әкеліміне қатаң шектеу заңдастырылған. Әкелімді шектеу қажет. Алайда аталған әдіснамалық тәсілді енгізу саудаға түсетін тауарлардың жетіспеуінен тоқтатылуда. Сондықтан өндіруші мен тұтынушы арасындағы тікелей байланысты, дәлірек айтқанда, сатушы мен сатып алушы арасындағы тікелей байланысты кеңейте түсу керек. Басқаша айтқанда, кәсіпорын да, тауар өндірушілер де нарық, сұраныс, нарықтағы өз үлесін жоспарлауды ескермей қызмет істей алмайды.

Нарықты тұрақтандырудың басқа амалы болып маркетинг саналады. Оның көмегімен кәсіпорындар нарықты зерделеуге, яғни сұраныс пен ұсынысты, бұл факторларға өндірістің нарықтық шығындарын алдын ала анықтап белсенді әсер етуге тиіс.

Кәсіпорынның тұрақты дамуының жаңа үлгісін құрудың аталған әдіснамалық принциптері ішінде нарық жағдайындағы кэсіпорын қызметінің стратегиясын жетілдіруге басымдық береді.

Нарықты тұрақтандырудың маңызды амалы - жоспар мен нарықтың арақатынасын өзгерту. Атап айтқанда осы тетік өндіріс пен тұтынуды, яғни бүкіл нарық үдерісін реттейді. Нарық жоспардың әсер етуімен реттелетін, жоспарлы түрде басқарылатын болады, яғни нарық - жоспарға емес, жоспар нарыққа  бағынады. Мемлекет нарықты реттейді және бақылайды, ал нарық кәсіпорынды бағыттайды.

Нарық жағдайында кәсіпорын қызметінің нақты стратегиясына мүмкіндік туғызатын маңызды кұралдың бірі — адамдардың еңбекке деген қатынасы, өз еңбегінің нәтижесін өзгерту болып табылады. Алайда соңғы жылдары қызметкерлерде немқұрайдылық, кәсіпкер атынан жұмыс беруші барлығына қамқорлық жасайды деген иек артушылық пайда болды. Ертеде еңбек тек мақсат ету ғана емес, сонымен бірге тәрбиелеу амалы да болды. Қазіргі кезде қызметкерлердің көпшілігі қойылатын талаптардың деңгейіне сай емес, олар жаңа жағдайда жұмыс істеуді білмейді. Мамандардың барлығы бірдей басқарудың жетілдірілген экономикалық әдістерін меңгермеген.

Тағы да атап өтейік: тұрақты даму үлгісінсіз, нарықтық тепе-тендікке стихиялы негізде қол жеткізу мүмкін емес. Үлгіні пайдалану кәсіпорындарға толық дербестікті қамтамасыз етеді, ҚР «Нарық жөніндегі» Заңы ережелерін нақтылайды және айқындайды.

3.2 Жаһандану жағдайындағы Қазақстан Республикасы кәсіпорындағы қаржылық  стратегияның дамуы.

Жаһандану жағдайындағы Қазақстан Республикасы кәсіпорындары. Кәсіпорынның жаһандану жүйесіндегі қалыптасуы жөніндегі мәселе біздің талдауымыздан тыс қалды. Дегенмен кәсіпорындар дағдарыстық жағдайына қарамастан елдегі жаһанданулық үдерістерде маңызды рөл атқаруды жалғастыруда және көбінесе олар, атап айтқанда, барлық қазақстандық қоғамдардың үрдістері мен бағыттарын анықтайды. Сондықтан Қазақстан кәсіпорындарының әлеуметтік-экономикалық даму проблемаларын зерттеу тұтас алғанда қоғамның даму дәрежесі жөнінде талқылауға, проблемалық мәселелерді анықтауға және одан арғы даму болашағын белгілеуге мүмкіндік береді. Кәсіпорындарға жаңа өмір беру үшін, оларды реабилитациялау мен дамытуға арнаулы мемлекеттік бағдарламаны әзірлеу және ең бастысы жүзеге асыру қажет. Бағдарламаны әзірлеу кәсіпорын қызметін объективті және жан-жақты талдау негізінде ғана мүмкін. Олардың дамуының өткенін шолатын көзқарас осы заманғы күрделі әлеуметтік-экономикалық жағдайдың көзін табуға мүмкіндік береді.[21]

Кәсіпорындар дамудың бірнеше кезеңінен өтеді. Мысалы, 1991 жылға дейін мемлекеттік кәсіпорындар мемлекеттік бюджет инвестициялары бойынша құрылды, олар мемлекеттің билігінде болды және оларды мемлекет басқарды. Нарықтық сұраныс пен ұсынысты ескерместен бүкіл өңдірілген өнімді бұрынғы ҚР дайындау министрлігі сатып алды және өткізді. 1993 жылдан қазақстандық кәсіпорыңдар мен олардың қызмет істеу тетіктері айтарлықтай өзгерістерге ұшырады. Бүгін оларға тәуелсіз  тауар өндірушілер болуға мүмкіндік беріледі. Егер ертеде кәсіпорындарда күрделі капитал жұмсалымы мемлекеттік бюд-жеттен қаржыны өтеусіз пайдалану арқылы жүзеге асырылса, онда қазір кәсіпорындар банк кредитін алуға мәжбүр болуда. Кәсіпорындарды жекешелендіру қорытындыларын талдауда оны асығыс жүзеге асыруы өндірістік-экономикалық көрсеткіштерді айтарлықтай нашарлатып жіберді және дағдарысқа әкелді. Сатылас және деңгейлес байланыстар бұзылды. Түрлі салаларда мемлекеттік объектілермен алыпсатарлық үшін жағдайлар туды. Іс жүзінде Республика кәсіпорындарының барлығын нарық арқылы емес, алыпсатарлық және «төмен бағамен» асығыс түрде жекешелендіру сенімді жауапты меншік иелерін қалыптастыра алмады. Кәсіпорындарды жеке меншікке беру бұл мәселелерді өздігінен шешпейді және «нарық шаруашылықтары» сатып алынған кәсіпорындардың өздері жұмысты ұтымды ұйымдастыруға мүдделі болады деп жорамалданды. Кәсіпорындар жартылай нарықтық индустриализм деңгейінде тұрып қалды, ал нағыз нарықтық қатынастар қалыптаспады.

Ойластырылмаған жер реформасы нәтижесінде жаңа шаруашылықтар өңдірісті қарқынды жүргізуге мәжбүр болды. Ауыл шаруашылығы табиғи деңгейіне түсірілді. Сонымен жаңа нарықтық қатынастар ауылда қалыптаспады.

Халық шенеуніктердің күш салуларымен жекешелендірілу үдерісінен ығыстырылды. Сондықтан да ұсақ және орта кәсіпкерлердің топтары қалыптаспады. Реформа қоғамдық санада нарықтық құндылықтардың төмендеуіне, халықтың жаппай кедейленуіне әкелді. Мемлекет азаматтардың құқықтарын қорғай алмайтын жағдайда болды, өйткені барлық экономикалық реформалар іс жүзінде «жоғарыдан» жүргізіліп, бір мақсатты — капитал сыныбын құруды көздеді.

Сұраныс пен ұсыныс, еркін баға белгілеу кәсіпорынның қызметін ретке келтіреді, бәсекелестік, тауарлар мен көрсетілетін қызметтің молшылығын тудырады деп жорамалданды. Бүгінгі іс-тәжірибе бұл пікірді жоққа шығарды. Кәсіпорындарды мемлекет иелігінен алу мен жекешелендіру ұйымдық құрылымның қожырау, деңгейлес байланыстардың бөлшектену, үзілу, басқарудың нашарлау үдерісін тудырды. Егер бұл проблемалар жуық арада жеткілікті түрде шешімін тез арада таппаса, онда республикадағы халықтың тұрмыс деңгейінің тұрақты түрде төмендеу салдарынан оның күйреуіне әкеп соқтырады. Үкімет өндіріске, шикізатты жеткізуге, өнімді өткізуге жауаптылық танытпайды және оларға әр түрлі демеу қаржы бермейді.

Басқаша айтқанда, кәсіпорындар мемлекеттік бақылау саласынан тыс бола тұрып, өздерінің табыстары мен шығыңдарына жауап береді және тиімсіз басқарған жағдайда банкроттыққа ұшырайды.

Әрине, кәсіпорынның жұмысының өзінде айтарлықтай кемшіліктер бар. Олар кейбір өздерінің атқарымдарын орындау кезінде қиындықтарды бастан кешіреді, көбінесе өздерінің өкілеттіліктерін жете түсінбейді, нарықпен тиімді байланыс жасауды білмейді. Кәсіпорындарды нарық жаһандану жолында болғандықтан да басқаруға тиіс.

Тұрақты дамушы деп, қоғамның өскелең қажеттілігін қолда бар, бірақ шектелген ресурстар мен оларды тиімді пайдаланудың нақты мүмкіндіктеріне сүйене отырып, ең аз шығындармен қамтамасыз ете алатын кәсіпорындар ғана танылады. Нәтижесінде, кәсіпорынның тұрақты тұрпатын қалыптастыруда на-рықтың ерекшеліктері мен мүдделеріне сәйкес келетін тетіктері талап етіледі. Сондықтан кәсіпорын дамуының тұрақтьшығы іске аспайтын бола береді.Сөз кәсіпорын дамуының жаңа тұжырымдамасы жөнінде болып отыр. Бұл күрделі іс және экономикалық, техникалық, әлеуметтік және нарықтық сипаттағы көптеген міндеттерді кешенді түрде шешуді талап етеді. Тек осындай жағдайда ғана кәсіпорынның тұрақты дамуы, ұлттық экономиканың кұрамдас бөлігі ретінде, өндіруші мен тұтынушының қажеттіліктерін қанағаттандыра алады. Алайда қазіргі уақытта кәсіпорынның даму теориясының тұтастығы жоқ, оның ядросы қалыптасу сатысында болуда. Кәсіпорынның өміршендігінің негізі болып оның қызметінің тиімділігі есептеледі. Шаруашылықты тиімсіз жүргізу кәсіпорынның бәсекелестік бағытын жоғалтуға және оны нарықтан ығыстыруға әкеледі.

Әрбір кәсіпорын көптеген элементтерден тұратын күрделі жүйе болып есептеледі, олардың арасында күрделі көп жоспарлы байланыстар болады. Өндірушілер мен тұтынушылар арасындағы өзара түсінушілік нарықтың бірлігі мен тұтастығын қамтамасыз етеді.

Кәсіпорынның қазіргі даму кезеңінің негізгі мақсаты болып экономиканың тұрақты қызмет етуіне кешуі есептеледі. Осы проблемаға ғасырдың басындағы аса ірі форум — Йоханнесбургтегі Бүкіл дүниежүзілік саммит (2002 жылғы 26 тамыз - 2 қыркүйек) пен бірқатар басқа халықаралық конференциялар арналды. Соған қарамастан қазіргі уақытта жалпы қабылданған «тұрақты даму» ұғымының анықтамасы жоқ.

Кәсіпорынның тұрақты дамуы сыртқы орта өзгерген кезде өзіне өзі жеткіліктілігін сақтайтын өзара тәуелді элементтерді енгізетін біртұтас жүйе ретінде оның қызмет етуін білдіреді. Алайда тұрақты дамуды бағалаудың кешенді тетігі осы уақытқа дейін жоқ. Нарық экономикасы жағдайында кәсіпорынның негізгі мақсаты — барынша көп пайда табу.

Кәсіпорынның белгілі бір беріктік қоры болу керек, ол оған, өндірістік бағдарламасына өзгеретін нарықтың әсеріне шыдауға мүмкіңдікті қамтамасыз етеді. Осыған орай туып келе жатқан дағдарысты ерте кезеңінде танып білу, оның алдын алу және кәсіпорынның өсу кезеңіне көшуді қамтамасыз ететін стратегиясын жасау қажеггілігі туындайды. Алайда кәсіпорынның қызмет ету практикасында бірқатар проблемаларды шешуге ғылыми негізделген тәсілдерінің болмауынан жиі орындала бермейді: кәсіпорынның өміршендік кезең сатысының бағалау критерийі жасалмаған, эволюция кезендері диагностикасының қатаң әдіснамасы жоқ, даму стратегиясын тандау бойынша теориялық және практикалық әзірлемелер жеткіліксіз пысықталған. Аталған проблемалар практикалық шешімді талап етеді. Алайда: «инвестиция берсеңіздер, біз кәсіпорынның экономикасын көтереміз» деген көзқарас осы күнге дейін орын алуда.

Нарық пен кәсіпорындар қазіргі уақытта өз-өзімен өмір сүруде. Үкімет, нарықсыз экономиканы көтеру мүмкін еместігін түсінеді. Өндірістің құлдырауы нарық субъектілері қаржы жағдайының тұрақсыздығына және меншікті қаражаттың өндіріске жұмсалымына сай кемуіне немесе токтатуына әкелді. Мұның бәрі кәсіпорьшның тұрақсыз дамуына, сондай-ақ өнімдерді өткізудің, импорттық тауарлармен салыстырғанда бәсекелестікке қабілеттілігінің күрт темендеуіне әкеліп соқты. Сондықтан нарық пен кәсіпорынның үйлесімді қосылуы болмады. Берілген аймақта орналасқан және нарыққа қатынасы бар барлық кәсіпорындардың механикалық нарықтық бірігуін қабыл алмайтын жаңа нарықтық теория қажет. Кәсіпорын өзі арқьшы машиналарды кең пайдалануға негізделген нарық пен табиғат арасындағы өзара іс-қимылды білдіреді.

Үкіметтің кәсіпорын құрылымын өзгертудің ғылыми негізделген теориясы жоқ. Кәсіпорын ерекшеліктерінің көпшілігі ескерілмейді. Біріншіден, кәсіпорын меншіктің өндіріс құрал-жабдығына қатынасын жүзеге асыру нысаны ретінде пайда болады және қызмет етеді. Екіншіден, нарық жүйесінің негізгі құрамдас белігі бола отырып, еңбекпен табылатын ресурстардың негізінде жеке ұдайы өндірісті жүзеге асырады. Үшіншіден, кәсіпорын ұжымы нарықтық өзара байланыстардың негізінде экономикалық және әлеуметтік қатынастардың белгілі бір кешенімен біріккен қызметкерлердің жиынтығы болып есептеледі.

Сонымен бірге өнеркәсіп пен ауыл шаруашылығында қызмет ететін кәсіпорындардың барлығы бірдей, нарық сынауына тетеп бере алмайды, ал олардың техникалық қайта құрылуы қоғам үшін пайдасыз болып шығуы мүмкін.

Кәсіпорын дамуының тиімділігін арттыру үшін республикада қалыптасқан ережелерді өзгерту қажет. Мысалы, Қытай мен Ресейден әкелінген тауарлар нарықтан Қазақстан тауар өндірушілерінің өнімдерін ығыстыра отырып, олардың арзандауына әсер етеді. Жұмысшылардың еңбекақысын төлеу кәсіпкерлердің жеке басына тән еркіне байланысты. Ет, сүт, басқа өнімдерді алып-сатарлар тауарды төмен бағамен сатып алып, өздеріне үлкен пайдамен қайта сатады. Тауар өндірушілер өз өнімдерін нарықпен байланысты делдалдар арқылы өткізеді. Саудамен халықтың көп тобы шұғылданады, алайда оған қарамастан әрқайсысының айналымы шамалы.

Жаһандану жағдайында бұл міндеттерді шешудің маңызды алғышарттарының бірі болып республиканың әлемдік нарықта тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету есептеледі. Сондықтан біз нарық пен кәсіпорынға қатысты стандарттық емес жағдайларға сәйкес келетін тұжырымдамалық жаңа тәсілдерді ұсынамыз. Келесі қағида негізінде кәсіпорынның дамуының жаңа үлгісі әзірленуде: қанша тауар шығару, қандай бағамен және кімге өткізу керек екендігін кәсіпорынның өзі шешеді. Осы мәселелерді тиімді шешу кәсіпорынның тығырықтан шығуы мен дамуының басты шарты болады.

Кәсіпорынның қаржылық стратегиясын басқаруды                    жетілдіру жолдары.

Экономикалық өзгерістер жағдайында тауарлар шығаратын немесе кызметтер керсетуші кез келген кәсіпорынорын  көптеген мәселелерге кездеседі. Аса курделі бас­қару көздері болып нарықтық жағдайдың жоғары дәрежелі  тұрлаусыздығы, бәсекелестіктің  кушеюі  және т.б. болып  табылады. Мұндай  жағдайда корпорация тек ағымдағы  жоспарлаумен және өз  кызметін  жедел басқарумен ғана шектеле алмайды.

Қысқа  мерзімді болашақта оның қызметінің табысы әртурлі  бағыттардың каржылық теңгермесімен  айкындалады. Ұзақ мерзімді  болашакқа дамуы корпорацияның  нарықтагы  өзгерістерді  уакытылы көруіне  байланысты.

Басқаруру жуйесі факторлардың екі тобына тәyeлдi. Бірінші тобы - сыртқы факторлар — ipі  өнеркәсіптік  кешендердің   дамуына коршаған ортаның ықпалын анықтайды. Екінші  тобы - ішкі факторлар - технологиялық үдеріс  ерекшелігінің басқару жуйесіне, өндіріс түріндегі ықпалды анықтайды.

Сыртқы факторларға саяси, экономикалық жағдай, заң, нарық жағдаяты, тұтынушылар, берушілер, бәсекелестер жатады. Сыртқы орта жағдайына байланысты тиісті басқару жүйесі қалыптасады: тұрақты коршауда бюрокарттық жүйе біршама тиімді. Ұдайы өзгеретін қоршауда жуйенің тіршілік етуі үшін басқарудың икeмдi үлrici қажет, бұл Казақстан экономикасы дамуының  казіргі  кезеңі  үшін  тән.[23]

Басқарудың көптеген мәселелері егер басқару жүйесінің сыртқы қоршау талаптарына сәйкестігі  ұстанымымен оларға талдау жүргізгенде  біршама түсініктірек  бола  түседі, өйткені, сәйкессіздік  кезінде  басқару тиімділігі тез төмендейді

Мемлекет деңгейінде орталықтандырылған баскару мен жоспарлау көп санды жоспарлы көрсеткіштер  мен материалдық-техникалық  ресурстардың тиісті қорларын әрбір нақты кәсіпорынорын  назарына жеткізуді болжамдады. Нұсқаулар ретінде шынайы көрсеткіштер белгіленеді. Сондықтан, жоспарлы тапсырмаларда құндық көрсеткіштер  көрінгенімен  өзінің  экономикалық табиғатында мұндай болмады және тек материалдық –техникалық ағындарды бөлу негіздемесі үшін ғана өмір сүрді.

Сурет 6. Кәсіпорынның микро ортасы мен макро ортасы.

*Дерек көзі:

Жағдай нарықтық экономикаға көшумен өзгерді. Қатаң әкімшілік тұтқалар бұзылды, экономикалық ықпал ету тұтқалары құрылмады, кәсіпорындар өздеріне берілді және алдын ала болжамдалмайтын, ұдайы өзгерістегі ортаға дербес бейімделуге, берушілер мен тұтынушылардың жаңа экономикалық қарым-қатынастарын орнатуға мәжбүр болды.

Нарықтық экономикаға көшумен маркетингілік зерттеулер рөлі өсті. Тұрақсыз нарықтық орта басқару мен жоспарлаудың икемді жүйесін талап етті. Өкінішке орай, ірі өнеркәсіптік кешендерді басқару жүйесі тиісті өзгерістерге төзе алмады, басқару бұрынғысынша  бірыңғай әкімшілік әдістер орталығымен жүзеге асырылды. Өндірістік бөлімшелер деңгейіне дейін бұрынғысынша олар көрсеткіштер құнына мүлде байланыспайтын, заттай көрсеткіштер жеткізілді. Нәтижесінде өндірістік бөлімшелер нарық жағдаятын тіпті сезбеді, өз өндірісін тиісінше тез арада қайта құра алмады. Нарық талдауы барлық өндірістік деңгейде жүзеге асырылды, басқаша болмайтын да еді, өйткені пайда тек осы бірлестік деңгейінде қалыптастырылды.

Өндірістік бірлестік деңгейіндегі нарық жағдаятынан шыға отырып әрбір бөлімшенің даму стратегиясы айқындалды, тиісті көрсеткіштер әрбір нақты орындаушы назарына жеткізілді. Әрине, басқару мен жоспарлаудың мұндай жүйесінде өндірістік бөлімшелер орындаушының енжар ұстанымын алды, өйткені, нарықпен тікелей байланыс өндірістік бөлімшелерде болмады.[24]

Осылайша, нарықтық экономикаға көшудің нақты кезеңінде өзгерген сыртқы ортамен өндірістік бірлестіктің өзгермейтін басқару жүйесі арасында қайшылықтар пайда болды. Нәтижесінде өз шешімін талап ететін проблемалар туды:

- нарық жағдаятын байқап отыру үшін басқару құрылымы өндірістік үдеріске терең кіре отырып өзінің өндірістік бөлімшелерінің қызметін мүмкіндігінше түзетуге ұмтылды. Осыған байланысты, өндірістік үдеріске қызмет көрсететін басқару қызметтерінің көлемі мен ресурстарды бөлу барынша өсті, басқару қызметкерлерінің штаты көбейді;

-       ұдайы өзгеріп отырған сыртқы қоршау кезінде бір заңды тұлға шеңберінде басқару жүйесінің бөлімдері арасындағы атқарымдарды нақты бөлу мүмкін болмады. Мұның барлығы басқару жүйесі жұмысының тиімділігіне, ең соңында бүкіл өндірістік бірлестік қызметінің тиімділігіне әсер етті;

-       кеңейе отырып басқару жүйесі өндірістік үдеріс мақсаттарынан біршама алыстап дербес өмір сүре бастады. Онда бөлімдерінің оқшаулануы орын алады, олардың өз мүдделері пайда болады, ол көбінесе  барлық басқару жүйесінің мүдделеріне қайшы келді. Әртүрлі басқару қызметтерінің мүдделерімен келісуге мүмкіндік беретін объективті (экономикалық) тетік те жоқ. Атқарымдық бөлімдер арасындағы осындай және өзге қайшылықтарды шешуде көбінесе субъективті тәсілді қолдану басым болды, осыған байланысты, нақты кезенде басшының жеке басына қарай басқа басқару атқарымның жеткіліксіз дамуы есебінен басқарудың бір атқарымның қалыптан тыс ұлғайып дамуы мүмкін;

-       көп деңгейлі басқару жүйесі бар өнеркәсіптік кешендегі кемшіліктердің күшеюі, атап айтқанда:

а)              басқарудағы жеделдік пен икемділікті жоғалту (шешім
қабылдау үдерісі созылады);

б)              ақпараттың жоғалуы немесе басқарудың бір деңгейінен
екіншісіне беру кезінде оның бұрмалануы;

в)              реформалар мен құрылымдық қайта құруларға қарсы іс-
қимыл, өйткені әрбір «деңгей» өз мүддесінің осындай
немесе өзге қайта ұйымдасуын жүзеге асыруға ұм-
тылады.

Ірі өнеркәсіптік кешендерді басқару жүйесіне икемділікті
беру үшін оны орталықсыздандыру қажет және қатаң бәсеке-
лестік күрес жағдайында корпорациялардың тиімді қызметі
мүмкін болмайтын стратегиялық жоспарлау жүйесін одан әрі жетілдіру қажет.              [25]

Шамамен бұдан үш он жылдық бұрын ұзақ мерзімді жоспарлаудың орнына, келе сала корпорациялардың жоспарланатын қызметінде старегиялық жоспарлау негізгі орынды алды.

Ол фирмаға болашаққа көзқарас көкжиегін  кеңейтуге, ағымдағы қызметін біршама кең ауқымды міндеттермен байланыстыруға мүмкіндік берді. Әсіресе тиімді нәтижелерге экономикалық өрлеу сатысыңда қол жеткізілді, бұл кезең өсу үрдісі болашаққа болжамдалған еді.

Бірақ, 60-жылдардың басында іскерлік қоршаған орта жеткіліксіз түрде тұрақты болды. Өсуші бәсекелестік, тұтынушылар үшін күрес кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарлау саласындағы жағдайды қайта қарауды талап етті. Нәтижесінде жоспарлау мақсатты бола түсті, ресурстар мақсатқа жету қүралы ретінде қарастырылды, ал жоспар іскерлік қоршаған ортаның мүмкін болатын баламалы іс-қимылдар жиынтығын білдірді. Бұл бағыт «стратегиялық жоспарлау» (strategic  planig) атауына ие болды және оны өнеркәсіптік дамыған елдердің барлық табысты фирмалары қолдана бастады. Стратегиялық жоспарлауда үзақ мерзімімен салыстырғанда фирма кеңістігі біршама келемді бола түседі. Ол өзіне экономикалық ұйымның ішкі ортасының элементтерін, сондай-ақ сыртқы аспектілерін де қамтиды: әлеуметтік және саяси факторлар, тұтынушылардың талғамы мен қажеттіліктері, бәсекелестердің іс-қимылдары және басқалар. Оның басты айырмашылығы - өзгермелілігі (вариативность) болашақ фирма дамуының барлық баламалы болжамдарын әзірлеу.[26]

Стратегиялық жоспарлаудың даму үдерісінде стратегиялық талдаудың көптеген әдістері, міндеттерді шешудің формалды тәсілдері пайда болды. Формалды стратегиялық жоспарлау танымалдығының шыңы 70-жылдардың аяғы мен 80-жылдардың басында орын алды, бұл  уақытта ол фирманың кез келген мәселесін шешу құралы, панацея ретінде қарастырылды.

80-жылдары стратегиялық жоспарлаудың формалды әдістері жаңа шарттардағы өзінің шектеуін көрсетті. Оның негізгі себептері мыналар болды:

-              іскер ортаның тұрлаусыздығының күшеюі. Бұл шаруа-
шылық өмірдегі өзгерістердің өсу санында да, осы
өзгерістердің алдын ала болжаудың кемуінен де көрінді.
Көп жағдайларда стратегиялық сұлбалар бизнестің жаңа
жай-күйіне сәйкес келуден қалды;

—              80-жылдары іскер өмір теориясы мен тәжірибесінде гу-
манитарлық, адам факторының маңызы күшейді – бірлескен мәдениет  тұжырымдамасы дами бастады, ал кейінірек «ішкі фирмалық демократия» деп аталатын тәсіл танымал болды.

Стратегиялық жоспарлаудың иесіздендірілген әдістері менеджменттегі жаңа ағымдарға қайшы келді.

Дегенмен, кәсіпорын дамуының ұзақ мерзімді болашағын айқындаудағы қажеттілік ғалымдар мен тәжірибешілердің осы бағытта жаңа тәсілдерді іздеуге мәжбүрледі. Ол «стратегиялық басқару» (strategic management) атауын иеленді.

Қазіргі уақытта стратегиялық  жоспарлау  менеджмент атқарымдарының қатарынан өз орнын алды. Көбінесе ол жаңа мазмұнға ие болды, гуманизм тәсілімен синтез есебінен байыды. Бүгінде, формалды, сандық әдістермен қатар стратегиялық жоспарлауда шығармашылық, көкейкөз тәсілдері пайдаланылады. Бизнесте табысқа жетудің әмбебап тәсілдері болмайды, сонымен қатар ол фирманың табысты қызметі үшін негіз жасайды. Қазақстанда стратегиялық жоспарлау ғылым және басқару құралы ретінде әлі де қалыптасу сатысында.

Стратегиялық жоспарлау бірқатар өзара байланысты кезеңдерден тұрады. Алдымен ұйымның ішкі және сыртқы ортасына зерттеу жүргізіледі, содан кейін корпорацияның негізгі бағдары айқындалады, ал келесі сатыда стратегиялық талдау шеңберінде корпорация бірінші және екінші кезеңдердің нәтижелерін салыстырады және стратегияның мүмкін болатын нұсқаларын анықтайды, содан соң олардың біреуін таңдайды және өз стратегиясын қалыптастырады, соңғы кезеңінде фирма бұрын жүргізілген әзірленімдерден және төмен тұрған деңгейлердің ұсыныстарынан шыға отырып түпкілікті стратегиялық жоспарды әзірлейді.

Стратегия - басшылық жасау өнері, осы даму кезеңінде қалыптасқан шындық негізінде жұмыс жүргізудің жалпы жоспары[27].

Стратегия түрлі жайғасымда ашылады: тұжырымдама сияқты, ережелер жиынтығы сияқты, бас жоспар сияқты, бәсекелестік әдісі сияқты, ұйым үшін бұл түсініктердің көп  қырлылығымен  мағынасы  нені көрсетеді.

Бірлескен стратегия компанияның ниеті мен мақсатын айқындайды және көрсетеді, мақсаттарға жету үшін қажетті тәртіп бағыты мен іс-шаралар жоспарын қамтиды.

Стратегияны іске асырудың үдерісі үш үлкен кезеңге бөлінуі мүмкін:

а)              стратегиялық жоспарлау үдерісі - базалықтан бастап
және атқарымдық стратегиямен және жекелеген жоба-
лармен (бағдарламалармен) аяқтай отырып стратегиялар
жиынтығын әзірлеу;

б)              стратегиялық басқару үдерісі - уақыт бойынша нақты
стратегияны іске асыру, оны жаңа жағдайлар түрғы-
сынан  қайта тұжырымдау;

в)              орындау - жоспарланган іс-қимылдарды бағалау және
бақылау.

БҚК стратегиялық жоспарлаудың базалық «философиясы» болып жүйелі талдау табылады, бүл ғылыми терминде қарапайым бастапқы түсініктер тұр:

—              ірі корпорацияның дамуы әдетте толық нақты элемент-
терді, өзара байланысты және құрылымды қамтитын
күрделі жүйе эволюциясы ретінде қарастырылады;

-       осы жүйені дамытудың нақты мақсаттарының болуы болжамдалады;

-       корпорацияның көзделген мақсаттарға қол жеткізуінің көптеген варианттары (нұсқалары) бар деп түсіндіріледі;

—              кез келген корпорацияның дамуы сыртқы ортамен (бұл
жерде тек қана қоршаған табиғи орта ғана емес, сондай-
ақ саяси және әлеуметтік-экономикалық факторлар) өз-
ара іс-қимылымен бірге жүреді. Корпорациялық құры-
лымдарды біріктіру үшін, мысалы, бұл оның қызмет орындарындағы табиғи кешендер, ел экономикасы, әлемдік мұнай  және мұнай өнімдері нарығы болуы мүмкін.

Бізді тек қазақстандық біріктірілген корпорациялық құрылымдардың стратегиялық даму мақсаттарын анықтауға байланысты мәселелер ғана қызықтыратын болады.[28]

                                           Кері байланыс

Сурет 6. Стратегиялық жоспарлау үлгісі

*Дерек көзі:

Стратегиялық жоспарлау ұтымды ойлауға негізделген жүйеге келтірілген және қисындық үдеріс. Сонымен қатар, ол болжамдау, зерттеу және баламаны таңдау өнері болып табылады және фирмаға өзінің болашақ мақсаттарына қол жеткізуге көмектесу үшін арналған нақты жағдайларды әзірлеуге  әкелетін басшылық  қабылдаған іс-қимылдар мен шешімдер жиыны ретінде қарастырылады [29].

Стратегияны жоспарлау мыналарды қамтамасыз етеді:

1)  даму бағыттарын айқындау;

2)  стратегиялық жоспарлау мақсаттарын тұжырымдау;

3)  тактика және жедел жоспармен стратегияға сәйкес іс-қимылдарды анықтау.

Стратегияны иелене отырып кәсіпорын қатаң бәсекелестік жағдайда өз жайғасымын негізді түрде құрай алады. Бірақ, стратегия құратын кезең де оны әзірлеудің алдында тұр, көптеген факторларға байланысты, ол қандай да бір оңтайлы стратегиялық шешімдерді қабылдаудың әдісін іс жүзінде пайдалануды мүмкін емес етеді. Сондықтан өзінің даму жоспарын бірнеше жылға ілгері жасайтын және бұл ретте оларды егжей-тегжейлі есеп айырысуларға негіздейтін, фирмалармен қатар жылына өз стратегиясын бірнеше рет өзгертетін және қалыптасқан жағдайға сәйкес әрекет ететін компанияларда аз емес.

Стратегияны жоспарлау тек қана оң ықпал емес, сонымен қатар теріс ықпал етуі мүмкін, өйткені даму бағытын анықтау фактісінің өзі ұйымды жоспардың қатаң шеңберіне қоюы мүмкін және жағдай өзгерген кезде көзделген және негізделген іс-қимылдар бағытынан бас тарту өте қиын болады (әсіресе, жоспарларды әзірлеу үдерісі әдетте уақыт пен қаражаттың үлкен шығындарына байланысты).[30]

Бұған қарамастан, нарықтық экономикада жоспарлау үлкен рөлге ие және ол жеке, сондай-ақ мемлекеттік секторға тән. Стратегияны әзірлеу миссияны тұжырымдаудан (егер бұл бұрын жасалмаған болса) және ұйымның стратегиялық бейінін бағалауда, яғни, алдындағы стратегиялық уақыт кезеңінде анықталған мақсаттар, салалар, бәсекелес артықшылық пен синергиядан басталады. Бұл бағалаудың нәтижелері жаңа стратегияға бастау

сәтін беретін бастапқы көзқарас ретінде қарастырылуы мүмкін. Бұл үдеріс өзара байланысқан зерделеу мен мұқият талдауды талап етеді:

-      ұйым басшылығының мақсатты нұсқаулары;

-      сыртқы орта беретін мүмкіндіктер;

      - ұйым әлеуеті мен оның күшті жақтары бейім және оның болашақтағы жағдайдың көрінісі арасында алшақтық болуын ескереді.[32]      

Сыртқы ортада зерттеу объектісі болып фактордың екі тобы табылады, оның біреуі ұйым жұмысына тікелей ықпалмен (бұл топ іскер ортаға немесе ұйым міндеттерінің ортасына жатады), екіншісі - жанама, әйтсе де жеткілікті сезілетін ықпалмен (бұл топ ұйымның қоғамдық ортасы болып табылады) сипатталады. Бұл факторлардың егжей-тегжейлі құрамы бұдан бұрын қарас-тырылды, сондықтан тек қоғамдық фактордың стратегиямен байланысын көрсететін бірнеше мысалдармен шектелеміз.

Іскер ортаның айрықша факторларын талдау кезінде назарда мыналар болуы тиіс:

-       бәсекелестер;

-       саланың бәсекелестік жайғасымына ықпал ететін күштері, сол бойынша ұйымға жатады.

Бәсекелестер жайғасымы олардың бәсекелі күреске тән сипаты, экономикалық өсу қарқыны, күшті және әлсіз жақтары және мәлімделген стратегия көзқарасымен бағаланады. Бұл бүгінгі жағдай мен болашақтағы бәсекелес-фирмалар дамуының мүмкін бағыттары туралы қорытындыларға негіз болып табылады.[33]

Саланың (немесе бизнес аясының) бәсекелес жайғасымын талдау оның өсу мүмкіндіктері, сатып алушылар мен клиенттері, алмастырушы-өнімдердің бар болуы, сала нарығында жаңа ұйымдардан күтілетін басқыншылықтар туралы біршама толық көріністі алуға мүмкіндік береді.

Сыртқы орта факторларын талдаудың жалпы нәтижелері болып, болашақта ұйым алдында ашылатын мүмкіндіктерді, соңдай-ақ, егер ұйым өзінің даму стратегиясын өзгертпесе сыртқы орта көтеретін қауіп-қатерді салмақты бағалау болып табылады.[34]

Ұйымның күшті және әлсіз жақтарын талдау. Ұйымның ішкі факторларын талдау ұйымның бұдан бұрынғы даму және қызмет ету нәтижесінде ұйым ішінде болған өзгерістерді анықтау мақсатында жүргізіледі. Ол болашақта ұйым жұмысына ықпалын жоюға немесе ең болмағанда әлсіретуге қажетті, оның құзыреті, құрылымы, ресурстары, мәдениеті деңгейінде кемшіліктер мен әлсіз жақтарын белгілеуге мүмкіндік береді. Сондай-ақ оның қандай күшті жақтары ұйымның одан әрі өсуіне және өзіндік бәсекеге  қабілеттігін арттыруға кемектесетінін мұқият зерттеу қажет.[35]

Ұйым өсуінің ішкі факторларын екі тәсілмен талдауы мүмкін: атқарымы бойынша және нәтижелері бойынша. Біріншісінде ұйымның біршама маңызды атқарымдық шағын жүйелеріне бағалау жүргізіледі (мысалы, маркетинг, өндіріс, персонал, қаржы, жаңартпа және т.б.), ол бәсекелестердің ұқсас шағын жүйелерімен олардың көрсеткіштерін салыстыру арқылы, сондай-ақ нарықтың өзгерістерін зерттеу мен болжамдау негізінде жүргізіледі. Бұл үшін сандық өлшенетін көрсеткіштер ғана емес, сондай-ақ сарапшылардың сапалы бағасын көрсететін салыс-тырмалы деректерде пайдаланылады.

Корпорацияның  атқарымдық шағын жүйелері бойынша  қарастырылатын факторлардың  үлгілі құрамы 9-кестеде келтірілген.

Кесте 5

Атқарымдық кіші жүйе тараулары бойынша корпорация өсуінің ішкі факторларын талдау

Ұйымның күшті және әлсіз жақтарын айқындаудың екінші тәсілі қызметтің барлық бағыттары бойынша оның жалпы (бірінші кезекте қаржы) нәтижелерін зерттеуді және олардың арасында стратегиялық болашақты және біршама пайдалыларын бөлуді талап етеді. Бұл үшін мыналарға талдау жасалынады:

—              орташа деректерден осы немесе басқа тарапқа ауытқулары бар бөлімшелерді белгілеу үшін нәтижелер серпінділігіндегі үдерістер (ұйым бойынша тұтастай және оның бизнес-бірліктері бойынша);

—              пайда көздері (өнімдер, өнім топтары, географиялық аудандар, сату арналары, бөлу әдістері мен клиенттер топтары бойынша).

Ұйымның күшті және әлсіз жақтарын бағалау әртүрлі әдістермен (мысалы, қоржынды және өнімнің өмірлік кезеңін талдауды пайдалана отырып) жүргізіледі. Өткен кезеңде орындалған факторларды талдау ұйым стратегиясын қалай тұжырымдау туралы мәселеге бір мәнді жауап береді. Әдетте, ұйым тауар мен нарықтардың әртүрлі тәсілдемелерін білдіретін даму нұсқаларын қабылдауы мүмкін. Мысалы, егер оның жоспарлары оның қазіргі уақытта шығаратын өнім түрлерімен нарыққа кіруімен байланысты болса таңдау мыналарға:

—   бәсекелестікке;

—   сатып алушылар/клиенттерге;

—   жеткізушілерге;

—   өнімді ауыстырушыларға;

—   жаңа нарықтық бәсекелестерге бағытталған стратегиядан жасалуы мүмкін.

Баламалының әрқайсысы айрықша міндеттерді шешуге байланысты және оларды іске асырудың әртүрлі әдістерін әзірлеуді талап етеді.

Әдебиетте баламалылардан стратегияны таңдау кезінде пайдаланылатын оннан астам өлшемді атайды, бірақ олардың маңыздысы болып мыналар саналады:

—   өзгерістерді жүргізу үшін талап етілетін уақыт;

—   болжамдалатын өзгерістердің таралу ауқымы, яғни, іске қосылған тұлғалар немесе ұйымдық бірліктер саны, сондай-ақ оларға стратегиялық өзгерістердің әсер ету тереңдігі;

—өзгерістер ықпал ететін адамдар тобының мінез-құлқы (олардың жұмыс мәні, өзара қарым-қатынасы, өзгерістер туғызатын, тұлғалар иеленетін ресурстар, олардың беделі, білімде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізу қабілеттері мен кедергілерді жеңуі, адамдарға еліктеу көзқарасынан).

Бірнеше нұсқасын стратегия таңдау кезінде олардың тиімділігін салыстыру ұмтылысы жасалады. Бұл ретте біршама таралған тәсіл күтілетін экономикалық өлшемдері бойынша салыстыру болып табылады, мысалы, компания пайдасы оның капиталға шығындарынан қаншалықты асатынын көрсететін коэффициент ретінде (ЕVA Economic Value  Added), саланың жалпы нарығында компания үлесінің өзгеруі (егер индустрияның нарықтық үлесі өссе, ал осы нарықтағы компания үлесі тезірек көбейеді, онда стратегия байлық туғызады), қосылған нарықтық құны (MVA-Market Value Added) - компанияның барлық параметрлерінің серпінін сипаттайтын, инвесторлардың салымдары мен оның түсімдері түріндегі ақша жиыны түсімдерінің арасындағы айырмашылық.

Компания стратегияны тандау кезінде ең алдымен, капитал салымдары тиімділігінің көрсеткіштерін пайдаланады және қазіргі менеджментте байлық пен бәсекеге қабілеттіліктің басты көзі болып қарастырылатын адам әлеуеті мен білімінің тиімділігі бойынша салыстырмалы нұсқаларды бағаламайды.

Стратегияны әзірлеу кезінде біздің отандық кәсіпорындар ішкі мәселелерге (бұрын салық, тарифтер, заң сияқты сыртқы факторлардан сәтсіздік себептерін табуға ұмтылу басым болды), нарық қажеттіліктеріне сәйкес қызметті жосапарлауды көптеп қарай бастады.

Стратегияны әзірлеудің теориялық негіздері тәсілдің бірлігімен ерекшеленбейді әрі үдеріс стратегиялық жоспарлауды іске асыру және орындау жөніндегі шаралар жүйесіне ауысу ретінде қаралатын стратегиялық менеджменттің  қисындық үлгісімен қатар стратегияға көзқарас, төңкерістік өзгерістерге көзқарас сияқты негізделеді. Стратегиялық менеджмент саласындағы танымал маман профессор Г. Хэймел жұмыстарында страте-гияны қалыптастырудың он қағидасы тұжырымдалған. Оның ішінде стратегияны әзірлеу нарықтағы ұйым тәртібінің қалыптасқан таптаурынын бұзуға әкелуі тиіс, нақ осы жүмысқа жауапты осал жері менеджменттің жоғарғы қабатында болады; стратегияны төңкеріс күйдегі адамдар (әдетте барлық ұйымда болатын) қалыптастыруға тиіс; идеялар тек жоғарыдан төменге емес, сонымен қатар төменнен жоғарыға қарай қозғалуға тиіс еді; ең соңыңда ең басынан бастап стратегиялық даму нәтижелерін көру мүмкіндігінен бас тарту болды. Шын мәнінде бұл қағидалар нақты мерзімділікпен жүріп жатқан және ішкі және сыртқы орта факторлары өзгерген жағдайда алдын ала қойылған мақсаттарға қол жеткізу тәсілдерін орнатуға бағытталған үдеріс ретінде стратегаяны жоспарлаудың қалыптасқан тәсілін жоққа шығарады.

Осындай идеяларды менеджмент жөніндегі кітаптың белгілі авторы Т. Питерс те айтады. Кез келген істе ең бастысы ұйымдастыруда басшылар дағдыланған және жайлылық туғызатын қалыпты ойлау жолынан бас тарту. Шиеленіскен бәсекелес күрестегі компанияның міндетті тіршілік ету шарты оның басқалардан өзгешілігі - айрықшалығы болашақты көре білуі болып табылады. Сондықтан, мысалы, жоғары сапалы өніммен қамтамасыз ету жеткіліксіз (барлық бәсекелес ұйымдардың күші осыған бағытталған), адамдардың таңданысын туғызатын және назар аударуға әкелетін бір нәрсені ұсыну қажет .

«Уақыттың нақты ауқымындағы стратегиялық басқару» атауын алған және стратегияны жоспарлауға шоғырланудан ұйым тетігін әзірлеуге көшуді білдіретін тәсіл көп мойындауға ие болып отыр. Ол жиілік пен сыртқы ортадағы алдын ала болжамдалмайтын өзгерістер тез арада әсерлесуді талап ететін салаларға тән. Сондықтан ұйым бір уақытта стратегияны нақтылауға және туындаған жаңа стратегиялық міндеттерді шешуге мәжбүр.

Стратегияны іске асыру үдерісі (басқару тактикасы) стратегиялық даму мақсаттарын және бағыттарын белгілегеннен шешімдерді қабылдау үшін іс-қимылдар жоспарын жасауға көшу, жүзеге асыру, оны қалыптастыру сатысында-ақ басталады. Саясат ұйым миссиясы мен құндылықтар көзқарасынан қолайлы болып табылатын мақсаттарға қол жеткізу жолдарын мынадай бағыттар бойынша нақтылайды:

- маркетингілік ұстаным (тауарлар мен қызметтер дәрежелері, тұтынушылар, клиенттер, нарықтар сипаттары);

өнімділік және қосылған құн;

-        пайдалылық және шығындар арасындағы өзара қатынас;

-        әлеуметтік жауапкершілік;

-        өсу;

-        кірістер, жұмыс шарты, беделділік, ұйым қызметкерлерінің басқарушылық және өндірістік қызметкерлерінің мәртебесі мен өкілеттіктері.

Стратегиялық жоспардың үшінші құрамдас бөлігі құрал болып табылады. Бұл жоспар, өйткені, мәні бойынша онда оның  көмегі арқылы бастапқы жай-күйден мақсатқа көшуге жүретін әдісті суреттеу қамтылған. Алғашқы екі құрамдас бөлікті жоспарды әзірлеу үшін ақпарат ретінде қарастыруға болады, ал үшіншісі, керісінше, біршама нақтырақ. Ол мақсат ішкі және сыртқы күштерге ықпал ететін факторларды, осы факторларға ықпал етушілерді; өңдірісті басқару үшін қажетті шешімдерді қабылдау үшін жарамды қадамдардың саналы тізбектілігі мен мүмкін болатын жай-күйді қамтуы тиіс. Факторлар экономикалық, әлеуметтік, экологиялық, технологиялық, саяси болуы мүмкін.

И. Ансофф стратегияның бірнеше ерекше өзгешеліктерін атап көрсетеді:

1.   Стратегияны әзірлеу үдерісі қандайда бір жедел іс-қимылмен аяқталмайды. Әдетте ол бойынша жүру өсуді және фирма ұстанымының күшеюін  қамтамасыз ететін жалпы бағыттарды орнатумен аяқталады.

2.   Жасалған стратегия іздеу әдісі арқылы стратегиялық жобаларды әзірлеу үшін пайдаланылуға тиіс. Іздеудегі стратегия рөлі көңілді жеке учаскелерге немесе мүмкіндіктерге жұмылдыруға және барлық қалған мүмкіндіктері сыйыспау сияқты тастаудан тұрады.

3.   Берілген стратегияның қажеттілігі болмай қалады, тек нақты оқиғалар кезінде ұйымды қажетті дамытуға алып келеді.

4.   Стратегияны қалыптастыру барысында нақты іс-шаралар жобасын жасау кезінде берілетін барлық мүмкіндіктерді алдын ала көре алмайсың. Сондықтан, әртүрлі баламалар туралы қорытындыланған, толық емес және нақты емес ақпаратты пайдалануға тура келеді.

5.   Біршама нақты ақпарат пайда болған кезде бастапқы стратегияның негізділігіне күмән келуі мүмкін. Сондықтан, кері байланыс қажет, ол стратегияны уақытылы  қайта  қалыптастыруды қамтамасыз етеді.

ҚОРЫТЫНДЫ

Кәсіпорынның қаржылық стратегиясы – бұл фирманың олардағы жоспарлы қажеттілігінің механизмін анықтау болып табылады. Яғни, қызметті ұлғайту үшін немесе оның қызметін әрі қарай ұстап тұру үшін шығындар жұмсау болып саналады. Қазақстан Республикасындағы «Богатырь Көмір» ЖШС мысал ретінде ала отырып, фирманың қаржылық жағдайы мен қаржылық стратегиясы бойынша теоретикалық және әдістемелік, басқаруды тиімді қолданудың ұйымдық-экономикалық, технологиялық мәселелері жиынтығының жан-жақты анализі, бұл мәселелерді шешудің негізгі жолдарын айқындауға мүмкіндік береді.

Жүргізілген зерттеу барысында келесідей қорытындылар мен нәтижелер айқындалады:

1. Кәсіпорын қызметіндегі қаржылық стратегияның ерекшеліктері мен сипаттары анықталды. Қаржылық стратегия кәсіпорынның нарықтағы ұстанымының түрлеріне, бәсекелестерімен күресу әдістеріне, кәсіпорынның өмірлік кезеңінің сатыларына және сыртқы ортадағы белсенділік дәрежесіне және т.б. ерекшеліктерге қарай қалыптастырылып және жүргізіліп отыратындығы айқындалды.

2. Қойылған мақсатты бағыт, өзіне стратегиялық сипатты кіріктіреді. Ол бойынша ағымдағы қызметті оптималды түрде сақтап тұру үшін, фирманың айналым капиталын керекті көлемде ұстап тұру болып табылады. Осы жерде фирманың қаржы-шаруашылық сипатының ұстанымы (позициясы) оның өтімділігі, яғни қысқа мерзімді міндеттемелерді уақытында және мерзімінде жабу мүмкіндігі. Кез келген фирма немесе шаруашылық жүргізуші субъект үшін өтімділіктің қажетті деңгейін ұстап тұру, оның шаруашылық деңгейінің тұрақтылығын көрсетеді. Өтімділікті жоғалту фирма үшін қосымша шығындардың пайда болуымен қатар, сонымен бірге өндірістік процестің жиі тоқталуына алып келу мүмкін.

3. Кәсіпорындардың даму стратегиясын кең көлемді талдау нәтижесінде қаржылық стратегияны жүргізуге әсерін тигізетін факторлар анықталып, оларды шешу жолдары ұсынылды. Стратегияны жүргізу кәсіпорынның ресурстарына келетін қауіптіліктерге сыртқы  ішкі жағдайларға және т.б. факторларға байланысты. Факторларға талдау жасау қаржылық стратегияны жүргізуге қажетті қаржылық , интеллектуалдық , еңбек және т.б. ресурстармен қамтамасыз етуді бағалауға мүмкіндіктер береді.

4. Қаржылық қиындықтар жағдайында және фирманың айналым қаражаттарындағы жеткіліксіздік байқалғанда, фирма өзінің қысқа мерзімді міндеттемелерін ұзақ мерзімді міндеттемелерге айналдыруға мүмкіндік бар, яғни, ағымдағы активтерден жабу керектіктен уақытты ұзартуға мүмкіндік береді. GAAP (МСФО немесе Халықаралық қаржылық есеп стандартына) қарызгер фирма өзінің есептілігінде қысқа мерзімді міндеттемелерді ұзақ мерзімді міндеттемелер ретінде көрсете алады, егер есептілікті құрастырғанға дейін фирма қарыз берушімен өзінің қарызын болашақ 2-3 кезеңге дейін ұзартуға немесе өзінің қарызын үшінші тұлғаға жүктейтіндігін алдын ала хабарлаған болса. Бұндай келісімдер заңды түрде күші болады және құжаттармен рәсімделу керек. Сонымен қатар, жоғарыдағы құжаттарда тараптар келісімді бұзбауға тиісті.

5. Кәсіпорынның экономикалық стратегияларын ұтымды жүргізу бағыттары анықталып, тиімдісіне таңдау жасалды. «Богатырь Көмір» ЖШС-нің экономикалық стратегиясын жүргізудің ұтымды бағыттары ретінде табыстары мен түсімдері, шығыстары мен қаржылық аударымдары және несиелік қарым-қатынастары бойынша ұсыныстар берілді. Ұсынылып отырған: аяқталмаған өндіріске кеткен шығындарды қысқарту, өнім өндіруге жұмсалатын шығындарды төмендету, бөлінбейтін пайданы қалыптастыру, кәсіпорын қызметкерлері үшін акциялар мен басқа да құнды қағаздар шығару, өндіріс кезеңін қысқарту үшін ноу-хау сатып алу, компьютерлік технологиялар сатып алу және шетелдік банктің ұзақ мерзімді несиесін алу немесе мүдделі инвесторды тарту іс-шаралары кәсіпорын балансының бөлімдеріне оң әсерін тигізеді.

6. Фирманың қаржылық жағдайы тікелей түрде активтерде салынған ақша қаражаттары қаншалықты тез нақты ақшаларға айналуымен байланысты болады. Төлемсіздіктің көбеюі фирманың қызмет ету тұрақтылығын бұзады, яғни шикізат сатып алуын, еңбекті төлеуді және түсімнің негізінде жасалатын басқа шығындарды, сонымен қатар, дебиторлық қарыздың ұлғаюына алып келеді. Ақша қаражаттарын өндірістік запастарға, аяқталмаған өндірістерге, дайын өнімдерге және т.б. көп аудару ресурстардың «өліміне» және айналым активтерінің  қолдану тиімділігінің төмендеуіне алып келеді.

7. Айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерді басқаруды, оларды әрбіреуінің саясатын таңдау керек. Яғни, саясаттарының таңдалуы, біріншіден, фирманың экономикалық және қаржылық бағыттарының, екіншіден, фирманың жалпы стратегиясы мен тактикасына сай болу керек. Ал ең бастысы екі көрсеткіштің таңдалған саясаты бір саясатқа ұштасу керек.

8. Ағымдағы міндеттемелерге қысқа мерзімді кредиторлық қарыздар жатады, ең бастысы банктік ссудалар мен басқа фирмалардың төленбеген шоттары. Нарық экономика жағдайында ссудалардың негізгі көздері болып коммерциялық банктер саналады. Әдетте, банктер өздері беретін несиелерге қарыз алушылардан несиені қамтамасыз ететін тауарлық-материалдық құндылықтар талап етеді. Осы мәселеде альтернативті шешім ретінде, қарыз берушіге несиені қамтамасыз етілуі ретінде қарыз алуышының дебиторлық қарыздарын қойып, оны кейін алуға рұқсат беру. Сонымен, егер кейбір фирмалар несиенің қамтамасыз етілуін өздерінің ағымдағы активтері негізінде жүргізе алатын болса, ал екіншілері – оны жартылай сату негізінде жүзеге асырады.

9. Қазақстан Республикасындағы «Богатырь Көмір» ЖШС фирмасының айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерін қарастыра отырып, біз фирмалардың өндірістік және қаржылық циклына келесідей факторлар әсер ететінің анықтадық:

- фирманың спецификасы;

- жабдықтаушылардың фирманы несиелендіру кезеңділігі;

- шикізат пен материалдардың запастағы тұру кезеңділігі;

- өндіріс кезеңділігі мен дайын өнімді қорларда сақтау мерзімі.

Экономикалық анализдердің әдістерін қолдану басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін керекті мәліметтер береді. Келесідей көрсеткіштер анализдерді жүргізуге көмектеседі және айналым қаражаттарының қолдану тиімділігін анықтайды:

-          ағымдағы активтердің көлемі мен меншікті айналым қаражаттары;

-          айналым қаражаттарының құрылымы;

-          айналым қаражаттарының белгілі элементтерінің айналымдылығы;

-          ағымдағы активтердің өтімділігі;

-          қаржылық циклдың ұзақтығы.

Осылайша, айналым активтері мен қысқа мерзімді міндеттемелерді басқару кез келген фирманың күнделікті жұмыстарының бірі болып саналады және оларға ұқыпсыз көз қарау фирманың құлдырауына алып келу мүмкін. Біздің ұсынысымыз бұндай маңызды көрсеткіштерге шешім қабылдамас бұрын фирма тексерілген және қазіргі Қазақстан Республикасының экономикасына сай келетін белгілі бір саясатты немесе стратегияны таңдау керек. Себебі, кез келген саясатты таңдау немесе нақты экономикалық сыртқы және ішкі факторларды ескермеу, фирманың тұрақтылығын бұзу мүмкін. Сондықтан да біз өзіміздің жұмысымызда Қазақстан Республикасындағы «Богатырь Көмір» ЖШС мысал ретінде ала отырып, қазақстандық фирмалардың проблемалары мен даму перспективаларына көп көңіл бөлдік. Ал олардың басқарылуын дамыту үшін нақты шешімдерді ұсындық. Ұсынылып отырған кәсіпорын қызметін жандандырудағы қаржылық стратегияны жақсарту үлгісі тәжірибелік тұрғыдан мәнді екені негізделді.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1.      ТОО «Богатырь Комир», международные стандарты финансовой отчетности, Консолидированная финансовая отчетность и отчет независимого аудитора, 31 декабря 2008 года, 31 декабря 2009 года, 31 декабря 2010 года.

2.      Жуйриков К.К., Раимов С.Р., Корпоративные финансы. Алматинская академия экономики и статистики, 2004, 512 бет.

3.      Өсербайұлы С., Корпоративтік қаржы: Оқу құралы-Алматы: Қазақ университеті, 2005, 108 бет.

4.      Баймұхамбетова С.С., Асрандин А.Ш., Мұсаева С.С., Шәріпова Р.Х., Қаржылық менеджмент: Оқу құралы, Алматы-Қазақ университеті, 2000, 87 бет.

5.      Дуламбаева Р., Кәсіпорын экономикасы: Оқу құралы, Алматы: Қазақ университеті, 2009, 132 бет.

6.      Шеденов О.К,.,  Конягин Б.И. Жалпы экономикалык. теория. Алматы-Актебе, 2001

7.      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие.-4-ое., испр. и доп.-Москва.:ИФРА-Москва, 2007, 288 бет.

8.      Кадерова Н.Н., Корпоративные финансы: Учебное пособие.-Алматы: Экономика, 2008, 376 бет.

9.      Құлпыбаев С. Ілиасов Қ.Қ. . Қаржы Окулық - Алматы, 2005.

10. Купешова Б.К., Корпоративные финансы, Алматы-Қазақ университеті, 2008, 78 бет.

11. Русак Н.А.   Анализ   финансового   положения   предприятия.   В  учебнике «Анализ  хозяйственной  деятельности в  промышленности».  Под  общ.  ред.   В.И.   Стражева  - Минск:   Вышэйшая школа, 1995.

12. Моляков Д.С. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства.-Москва, 2002, 200 бет.

13. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.-Москва.: ИФРА-Москва, 2005, 500 бет.

14. Самсонов Н.  Ф., Баранников Н. П., Володин А. А. и др.Финансовый менеджмент. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие.-4-ое., испр. и доп.-Москва.:ИФРА-Москва, 2007, 288 бет.

16. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствую¬щего субъекта: Учебн. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1994.  

17. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов, Москва: Прима, 2003, 527 бет.

18. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. Учебник. - М.: ИТП  "Дашков и К", 2003.

19. Федотов И.П. Экибастуз на переломе, краткая летопись событий, Издание осуществлено за счет средств ТОО «Богатырь Комир», 2009, 215 бет.

20. Джаксыбаев С.И., Екибастуз – светоч индустрии Казахстана, Екибастуз: PrimaLux, 2009, 24 бет.

21. Бюджетное управление предприятием, Алиев Муслим, Руководитель отдела консалтинга компании «ИНТАЛИЕВ-Казахстан», Казахстанская правда, 2009.

22. Личный сайт ТОО «Богатырь Комир», www.bogatyr.kz.

76