Бизнес-план инвестиционного проекта

Тип трансформатора 

Длина, мм 

Ширина, мм 

Высота, мм 

Вес, кг 

ТДЭ-20-01 

390 

230 

500 

50 

ТДМ-30-26 

900 

540 

950 

120 

ТДМ-30-00 

900 

540 

950 

120 

ТДМ-50-02 

620 

550 

950 

200 
 

По сравнению с  зарубежными аналогами основными  преимуществами являются: 

Низкая цена; 

Адаптированность к российским электрическим сетям; 

Надежность и простота эксплуатации. 

2.4 Анализ рынка  и конкуренты 

Проведенные маркетинговые  исследования по предлагаемой продукции  свидетельствуют о существовании  значительного объема спроса на сварочные  трансформаторы. 

Потенциальными потребителями  являются строительные фирмы и физические лица. 

Спрос на данную продукцию  стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства. 

В настоящее время  ведутся переговоры и подписаны  предварительные договоры на поставку этой техники строительным компаниям. 

Основными конкурентами являются зарубежные поставщики из Москвы и московской области и Ростова  и Ростовской области, однако, ввиду  очень высокой цены на их продукцию  не следует ожидать какой-либо серьезной  конкурентной борьбы; а также поставщики из г. Лермонтов (завод “Микроом”), которые составляют конкуренцию. 

Маркетинговой службой  предприятия выявлена потенциальная  потребность рынка на период до 2002 г. Сегментация рынка этой электрической  техники проведена по географическому  признаку и представлена в таблице 4. 

Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют  о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен  и качественных параметрах продукции  ОАО «Крон» вполне может стать  лидирующим предприятием в этой области. 

Перспективы развития рынка электротехнических изделий  позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую  загрузку производственных мощностей  предприятия. 

2.5 План производства 

Данная электрическая  техника прошла этап экспериментального освоения и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ОАО «Крон» специализируется на производстве данной продукции. Сопоставление  возможного объема продаж с производственными  возможностями предприятия позволяет  спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2002 года.  

Это состояние проиллюстрировано  табл. 5. 

Трудоемкость изготовления электрической техники по видам  работ представлена в табл. 6. 

Производство данной электрической техники организуется на действующих производственных площадях ОАО «Крон» с использованием существующего  оборудования. Однако для серийного  производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую  подготовку производства и его частичную  реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в табл. 7. 

Потребность в материальных ресурсах, с указанием основных поставщиков  представлена в табл.8. 

Производство новых  видов электрической техники  не повлечет за собой дополнительного  набора персонала и рабочих кадров и их обучения, а требуется лишь определенная перестановка работников. 

Смета расходов на производство электрической техники представлена в табл. 9.  

Калькуляция по видам  предлагаемой электрической техники  представлена в табл. 10. 

2.6 Потребность в  инвестициях 

Необходимые размеры  инвестиций связаны с освоением  нового производства и новых технологий. В связи с этим требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств. 

Для этого необходимо следующее: 

Приобретение оборудования; 

Строительно-монтажные  работы, связанные с монтажом и  демонтажем оборудования; 

Необходимые проектно-конструкторские  работы; 

Технологическая подготовка производства; 

Общая потребность  в инвестициях составляет на период 1999-2002 г.г. 709.1 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 271.27 тыс. руб. 

Инвестором выступает  КБ «Пятигорск» 

Инвестиции представляются инвестиционным кредитом и участием КБ «Пятигорск» в уставном капитале ОАО «Крон». 

Структура инвестиционных издержек представлена в табл. 11.  

Наибольших вложений потребует пополнение оборотных  средств, так как на предприятие  испытывает недостаток собственных  оборотных средств. 

Источниками финансирования являются: 

Средства инвестора  в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием  во 2 квартале 1999 года; 

Собственные средства предприятия в общей сумме 486.88 тыс. руб. (за счет реинвестирования части  прибыли и амортизационных отчислений). 

Общая схема финансирования представлена на табл. 12. 

В течение первых двух лет (1999-2000 г.г.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2000 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. С 2000 года начисление дивидендов предусматривается всем участникам проекта. Возвратить кредит планируется в конце 2001 года. При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.08 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме 101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2002 года позволит получить еще 125 тыс. руб. Таким образом, инвестор получит доход в недисконтированных оценках равный 274.16 тыс. руб. 

Обеспечением по кредиту являются: 

Залог имущества  предприятия; 

Участие кредитора  в уставном капитале предприятия; 

Прибыль, получаемая предприятием (в том числе и  от других бизнес - линий). 

2.7 Персонал 

Главными менеджерами, осуществляющими управление фирмой и отвечающими за результаты ее деятельности, являются: 

Булавина Ольга  Николаевна 1949 года рождения, окончила Санкт-Петербургский институт народного  хозяйства (СПИНХ) в 1972 году по специальности  «Экономика». Имеет большой опыт работы на промышленном предприятии, генеральный  директор. 

Кадильников Алексей Андреевич , 1939 года рождения, окончил Таганрогский радиотехнический институт в 1967 году по специальности «Системы автоматизации в экономике», главный инженер. 

Акилова Наталья Валерьевна , 1948 года рождения, окончила Свердловский Университет промышленности (СУП) в 1976 году по специальности «Экономическое планирование», экономист. 

Пензев Евгений Юрьевич, 1967 года рождения, окончил Волгоградский государственный институт, отделение «бухгалтерский учет» по специальности бухгалтерский учет в промышленности, в 1985 году. Является хорошим специалистом в области бухгалтерского учета и налогообложения, главный бухгалтер. 

Баранов Роман Иванович, 1952 года рождения, окончил Томкий государственный университет по специальности «системотехника» в 1972 году, начальник производства. 

Коньков Сергей Анатольевич, 1948 года рождения, окончил Ставропольский государственный политехнический  институт 1975 году по специальности  «Механизация и автоматизация производства, коммерческий директор. 

Суханова Елена  Васильева, 1949 года рождения, окончила Пятигорский торгово-экономический  техникум, зав складом.  

Дьяченко Виктор Николаевич, 1958 года рождения, окончил  Московский институт дорожного хозяйства  в 1980 году по специальности «строительные  и дорожные машины и оборудование", начальник отдела кадров.  

Меркулов Вячеслав Анатольевич, 1961 года рождения, окончил  Ставропольскую аграрную академию по специальности «Комплексное производство в сельском хозяйстве» в 1986 году, секретарь-референт. 

2.8 План маркетинга 

План маркетинговых  действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию. 

Товарная политика ОАО «Крон» предполагает обеспечение  широкого ассортимента различных модификаций  предлагаемых моделей трансформаторов  и гибкое приспособление к рыночным условиям. 

Товарная стратегия  предприятия предусматривает: 

Создание различных  модификаций данной электрической  техники по ограниченному набору базовых моделей; 

Учет требований потребителя к характеристикам  предлагаемой техники; 

Различную комплектацию при поставке; 

Постоянное улучшение  электротехнических показателей и  эксплуатационных характеристик. 

Ценовая политика по электрической технике увязана  с общими целями предприятия и  включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также  цен конкурентов. 

Ценовая стратегия  должна базироваться на товарной политике и предполагает: 

Использование механизма  гибких цен в зависимости от модификации  и комплектации электрической техники; 

Хорошее качество при  ценах ниже зарубежных аналогов; 

Разработку системы  льгот и скидок в зависимости  от условий поставки. 

В основе стратегии  ценообразования лежит метод  средних затрат, который предусматривает  установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней  учетной ставкой. 

Сбытовая политика ОАО «Крон» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию. 

Сбытовая стратегия  заключается в: 

Создании и регулировании коммерческих связей; 

Рекламной деятельности в различных формах; 

Участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов. 

Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис. 

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий. 

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ  по гарантийному и послегарантийному  обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на эту технику  составляет 1 год, что превышает соответствующие  мировые стандарты. 

2.9 Потенциальные  риски 

Потенциальные риски  ОАО «Крон» представлены производственными  рисками, коммерческими рисками, финансовыми  рисками и рисками, связанными с  форс-мажорными обстоятельствами. 

Производственные  риски связаны с различными нарушениями  в производственной процессе или  в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. 

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный  контроль над ходом производственного  процесса и усиление влияния на поставщиков  путем их дублирования. 

Коммерческие риски  связаны с реализацией продукции  на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного  спроса, появление новых конкурентов  и т.п.) 

Мерами по снижению коммерческих рисков являются: