Бюджетирование и контроль затрат

     Функции бюджета состоят в следующем:

     1 Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

     2 Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

     3  Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.

     4 Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.

     5  Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

     Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов:

     1  Планирование с  участием руководителей деятельности организации и структурных подразделений.

     2  Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

     3 Корректировка планов с учётом предложенных поправок.

     Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать  определенным образом. Обычно для этого  используют следующие классификационные признаки:

     •  степень обобщения информации;

     •  периодичность предоставления;

     •  способ планирования;

     •  механизм использования.

     По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

     Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

     Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности.

     По  способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

     По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

     Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий  бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

     Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

     •  дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

     •   приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

     •  добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

     •  модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

     •   стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

     •   пооперационные бюджеты  и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. 
 

 

3 Составление главного бюджета 

     Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. 0н состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. Остановимся на каждом из них. 

     3.1 Разработка оперативного  бюджета  

     1 Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки а. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.

Таблица 1 – Бюджет продаж

 

     2 Бюджет коммерческих расходов. В  этом бюджете детализируются  предполагаемые расходы по сбыту  продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.

Таблица 2 – Пример бюджета коммерческих расходов

 

     3 бюджет производства. После определения объёма продаж становится возможным определить количество единиц продукции, чтобы обеспечить запланированный объём продаж и необходимый уровень запасов. Бюджет составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

     Руководство должно определить, останется уровень  запасов на  прежнем уровне или он должен быть уменьшен или увеличен. Объём производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

     Бюджет  производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец  года - запас готовой продукции  на начала периода.

Таблица 3 – Бюджет производства в натуральных единицах

 

     4 Бюджет закупки (использование  материалов). Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.

     При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).

     Для расчёта расхода материалов в  натуральных единицах необходимо знать:

- запасы  материала на начало периода;

- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета. Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается по формуле: Количество материалов, необходимых для планового производства равно материалы, необходимым для производства минус запасы материалов на начало периода.

Таблица 4 – Затраты  материалов, необходимые для производства планового объёма готовой продукции, в натуральных единицах

 

Далее разрабатывается  бюджет прямых материальных затрат

Таблица 5 – Бюджет прямых материальных затрат