Финансовое оздоровление как одна из стадий процедуры банкротства

1.2 Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятия

Стратегия и  тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации в 2 этапа:

• оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;
• стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

• усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;
• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;
• ликвидация нерентабельных производств;
• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;
• управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения «цена-качество»;
• улучшение использования оборудования, площадей;
• улучшение качества продукции;
• управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;
• продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;
• безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;
• замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшифровки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие-государство» и наоборот «государство-предприятие»;
• сокращение избыточного персонала»улучшение управления дебиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);
• поиск новых партнеров в бизнесе;
• реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных  мер могут соответствовать понятию  «реинжиниринг». В отечественной  методической литературе  и практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%.

В методической литературе и среди практиков  нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга – лишь для успешных компаний. Однако существуют мнения, что реинжиниринг возможен и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих  ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой  денежных средств. Как правило, убыточное  предприятие не имеет собственных  источников. Кредит, в том числе  и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств – очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно – на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в  кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила  приблизительные  сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в российских методических материалах и рекомендациях.

 Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Основной стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

• какой вид деятельности наиболее перспективен;
• следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;
• имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

На основе ответов  на данные вопросы формируется  стратегия  будущей деятельности для финансового  оздоровления:

а) все направления  деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует  деятельность, частично меняется управление и т. д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;
• слияние, поглощение, вхождение в холдинг;
• ввод новых мощностей, освоение новых технологий;
• реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);
• приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;
• создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;
• переподготовка кадров, наем нового персонала;
• реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;
• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;
• поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;
• оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;
• создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также  выделить группу мер, имеющих черты  как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

• управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;
• перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;
• освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;
• реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников – привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существования акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;
• финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных  мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные  рыночные механизмы. Например, выкуп  части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредиторов (так называемые LBO –leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования – открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие – только маленький  шаг в направлении улучшения  финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может  привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что все предполагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), реструктуризацию финансовой деятельности и реструктуризацию управления.

Все меры по реструктуризации взаимосвязаны. Например, средства от продажи неиспользуемых активов  могут быть пущены на погашение долга, пополнение уставного капитала – на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ресурсов на инвестиции и т. д.

Что же является признаками финансового оздоровления? На мой взгляд, признаками финансового оздоровления являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых денежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат, увеличение стоимости компании.

Стратегия и  тактика финансового оздоровления рассматривается в качестве совокупности возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться менеджерами предприятия как на предкризисной или ранней стадии кризиса, так и на более глубокой его стадии во время внешней санации. Однако нельзя забывать, что в зависимости от глубины кризиса финансовому оздоровлению могут способствовать и деструктурирующие меры – добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса и сохранения их для организации нового бизнеса. Банкротство должника может также служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные двойственные меры, а не попытки оттянуть кризис, превратить его в вялотекущий процесс.

Тем не менее  банкротство – это чрезвычайная мера выхода из кризиса. Для борьбы с кризисами лучше использовать стратегию «упреждения», которая предполагает умение их прогнозировать. Необходимым условием прогнозирования возможности кризиса является постоянный мониторинг финансового состояния предприятия.

Глава 2 Классификация и типологизация рисков, сопутствующих кризисному состоянию предприятия

Риски, связанные  с предпринимательством, многократно  возрастают в кризисной ситуации. В то же время именно недоучет рисков может явиться причиной возникновения  кризисной ситуации. Поэтому объективная  оценка характера и величины риска любого бизнес-решения является неотъемлемой частью управления на предприятии. Следует отметить, что иногда возникает желание снизить или вообще исключить риск в своей деятельности, однако теория и практика показывают, что наибольшую доходность имеют операции именно с высоким риском. Без риска, как правило, принимаются только консервативные решения, начинается застой.

Анализ предпринимательского, в частности финансового, риска  далек от точности. Очень трудно разработать абсолютный показатель риска. Поэтому обычно определяют относительный риск того или иного проекта (мероприятия) и сравнивают его со средним для предприятия или с рыночным риском. Подобный подход, основанный на использовании элементов экспертной оценки, предполагает комплексный анализ всех факторов, влияющих на величину риска, классификацию и типологизацию рисков, выявление этапов и типов деятельности, подверженных риску в наибольшей степени.

В кризисной  и предкризисной ситуации наиболее реален риск банкротства, который неразрывно связан с финансовым риском – риском недополучения и потерь денежных средств. Финансовый риск – комплексная категория. Он может включать:

• риски, зависящие от внешней среды (инфляционные, валютные, кредитные);
• риски, связанные с деятельностью самого предприятия (риск ликвидности, ошибочного способа вложения капитала и формирования инвестиционного портфеля, неэффективного управления оборотным капиталом и активами в целом, завышения цены используемого капитала из-за его неоптимальной структуры и т.д.)

Финансовые  риски, зависящие от деятельности самого предприятия, неразрывно связаны с другими видами рисков:

• производственным (неритмичность, сбои, остановка производства);
• коммерческим (нарушение или непредвиденное изменение условий сделки, отказ от поставки);
• транспортным (задержка в пути, ухудшение качества) и т.д.