Методы финансового планирования

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)

г. Пермь

Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: « Финансы »                   

  Тема: « Методы финансового планирования »

Пермь, 2010
 

СОДЕРЖАНИЕ

1

Введение

В экономической литературе планирование определяют как деятельность по принятию решений, ориентированную на будущее. В более общем виде это понятие можно представить как планомерность, которая означает объективную необходимость и возможность согласования деятельности хозяйствующих субъектов. Финансовое планирование – это управленческая деятельность по достижению сбалансированности и пропорциональности в движении потоков и финансовых ресурсов, т.е. оптимального соотношения между финансовыми ресурсами, находящимися в распоряжении государства, и доходами, остающимися у хозяйствующих субъектов.

Финансовое планирование представляет собой составную часть народнохозяйственного планирования, базируется на макроэкономических показателях прогноза социально – экономического развития и направлено на координацию деятельности всех органов финансовой системы. Относительная обособленность ее отдельных звеньев предопределяет необходимость разработки системы финансовых планов, отражающих:

- особенности форм и методов образования и использования денежных фондов;

- отраслевое и территориальное перераспределение финансовых ресурсов.

Данная курсовая работа посвящена методам финансового планирования. Она разделена на 2 части. В первой части озвучены основные методы финансового планирования. Во второй части на практике показан метод процента от продаж на примере ОАО «Авиадвигатель».

1

Бизнес не может рассчитывать на процветание, а вернее на выживание, не разрабатывая планов и не контролируя их выполнение. Планы должны представляться в финансовом выражении, так как различные направления деятельности бизнеса измеряются общим мерилом – деньгами. Еще большее значение следует придавать стратегическому планированию, так как большая часть инвестиций в промышленности имеет долгосрочный характер. В то же время, мир жестокой конкуренции требует гибкости и приспосабливаемости как в планировании, так и в практической деятельности. Для адекватной реакции на внешние изменения часто требуются быстрые, а иногда и радикальные изменения служб маркетинга и снабжения, производства, научных исследований и администрации.

Планирование бизнеса можно разделить на две большие категории. К первой категории относится стратегическое планирование, которое связано в первую очередь с прогнозированием  и конструированием тех путей, по которым будет развиваться бизнес в долговременной перспективе для того, чтобы получить преимущества от предполагаемых изменений на рынке для существующей продукции или услуг и для того, чтобы быть готовым использовать новые коммерческие возможности и технологические достижения, когда бы они не возникли. При этом виде планирования может рассматриваться промежуток времени в 10 лет и более, особенно тогда, когда фирма работает в такой отрасли промышленности, для которой требуется продолжительный период «созревания» капиталовложений до того состояния, когда они начнут вносить свой вклад в доходы.

Вторая категория планирования бизнеса представляет собой краткосрочное тактическое планирование, отражающее существующую в настоящий момент ситуацию на рынке и определяющее ежегодный производственный план. Это планирование, охватывающее значительно меньший промежуток времени – обычно не более года, стремится оценить текущие перспективы бизнеса и в соответствии с ними планировать деятельность, для того чтобы наиболее экономично с максимальным доходом использовать свои ресурсы с учетом потенциальных возможностей рынка. Такое планирование предполагает дисциплину управления, так как требует регулярной оценка тех путей, которые должны привести к достижению целей долгосрочного планирования, а также определение тех критериев, в соответствии с которыми будет оцениваться дальнейшая деятельность фирмы. Хотя, план должен быть составлен в финансовых показателях, он в основе своей связан с планированием эффективного и приносящего прибыль использования людских, физических и финансовых ресурсов бизнеса в рассматриваемый период. [Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ./ Под ред. М.А.Поукока и А.Х.Тейлора. – М.: ИНФРА – М, 1996]

Финансовое планирование включает в себя следующие этапы: составление плана, его реализация и корректировка с учетом достигнутых результатов. Отправной точкой при разработке финансового плана является стратегический план организации, который определяет основное направление финансового планирования, устанавливая общие задачи развития бизнеса и показатели роста компании. Иными словами, стратегическим планом определяется, какие направления своего бизнеса фирма намерена расширять, какие сокращать, и назначаются сроки реализации соответствующих мероприятий.

Еще одним важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы, например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей. С другой стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный  прогноз доходов и расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных поступлений и выплат. Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год – ежеквартально.

Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов:

1.      Управленческий персонал составляет прогноз динамики основных внешних факторов, определяющих уровень спроса на продукцию фирмы и уровень ее будущих производственных расходов. К внешним экономическим факторам относятся уровень деловой активности на рынках, на которых компания продает свои товары, уровень инфляции, валютные курсы, уровень процентных ставок, а также объемы производства и цены на  товары основных конкурентов фирмы.

2.      На основе этих внешних факторов и своих предварительных решений относительно будущих инвестиционных затрат, уровня производства, затрат на маркетинговые и научные исследования и выплаты дивидендов менеджеры составляют прогноз доходов и расходов фирмы и потоков денежных средств, а также оценивают ориентировочную потребность компании в получении средств из внешних источников финансирования. Они проверяют, соответствуют ли будущие финансовые показатели деятельности фирмы исходному стратегическому плану, направленному на получение доходов акционерами, и имеется ли у фирмы возможность получения финансовых средств для реализации этого плана. Если в процессе этой оценки выявляется какое – либо несоответствие, менеджеры пересматривают принятые ими решения до тех пор, пока они не начинают соответствовать реальному, осуществимому плану, который и становится программой для текущих решений фирмы в течение следующего года. Кроме того, существует очень полезная практика разработки дополнительных планов на случай, если какой – либо из прогнозов окажется неверным.

3.      На основе составленного общего плана руководители высшего звена намечают для себя и своих подчиненных конкретные показатели эффективности фирмы в будущем.

4.      Фактически достигнутый уровень эффективности фирмы периодически оценивается (ежемесячно или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости принимаются корректирующие меры. В случае значительного отклонения в течение года фактических показателей от запланированных, управленческий персонал может корректировать также и  сам план.

5.      В конце года производится поощрение служащих (премирование либо повышение заработной платы) и цикл планирования начинается сначала.

Финансовые планы обычно фиксируются в количественных моделях, которые частично либо полностью создаются на основе данных из финансовых отчетов фирмы. [Финансы.: Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000]

Часть 2. Финансовое планирование на предприятии ОАО «Авиадвигатель»

Открытое Акционерное Общество «Авиадвигатель» зарегистрировано Постановлением Администрации Свердловского района г. Перми «323 от 27 октября 1992 года.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице № 1025900890531 от 16.09.2002. Новая редакция Устава зарегистрирована 19 июня 2003 года, изменения и дополнения в Устав зарегистрированы 24.08.2004 г., 20.08.2007 г. и 20.02.2009.

Размер уставного капитала на 31 декабря 2009 года составляет 182 млн. руб. и разделен на 52 млн. обыкновенных акций номинальной стоимостью 3 руб. 50 коп. каждая.

Структура общества

o        Собрание акционеров;

o        Совет Директоров;

o        Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор;

o        Опытно – конструкторское бюро;

o        Московское представительство.

Основные направления деятельности

                  Разработка газотурбинных двигателей для гражданской и военной авиации;

                  Разработка газотурбинных установок для привода:

- электрогенераторов передвижных и блочно – контейнерных электростанций мощностью от 2,5 до 25МВт;

- нагнетателей газа магистральных газопроводов мощностью от 4 до 34 МВт;

                  Разработка блочно – контейнерных электростанций мощностью 2,5;4;6;12;16 и 25 МВт;

                  Единичное и мелкосерийное производство авиадвигателей и ГТУ как собственной, так и сторонней разработки;

                  Конструкторское сопровождение серийного изготовления авиационных двигателей и ГТУ собственной разработки;

                  Продление ресурса изделий собственной разработки в эксплуатации;

                  Ремонт изделий собственной разработки;

                  Сервисные услуги по авиационным и промышленным двигателям, а также электростанциям собственного изготовления;

                  Инжиниринговые услуги в области механики, вибрации, процессов горения, аэродинамики, компьютерного проектирования, разработки частей и узлов газотурбинных двигателей, установок и стендов для испытания.

Стратегические цели

      Получение устойчивой прибыли при оптимальных затратах на обеспечение требований ТЗ и качества изделий;

      Достижение мирового уровня качества изделий;

      Расширение позиций пермских авиационных и промышленных двигателей на рынках России и СНГ;

      Развитие сотрудничества с Минпромторгом, Минобороны, ОАО «Газпром», территориальными энергогенерирующими компаниями;

      Расширение взаимовыгодного сотрудничества с иностранными партнерами;

      Интеграция ОАО «Авиадвигатель» с др. предприятиями российского газотурбинного двигателестроения в рамках «Объединенной двигателестроительной корпорации».

За 2009 год объем продаж в реальных ценах увеличился с 3319,3 млн. руб. до 4223,3 млн. руб., или на 27,2%, что в сопоставимых ценах составляет рост с 3611,4 млн. руб. до 4223,3 млн. руб., или на 17%.

Достигнутый результат объясняется, прежде всего, увеличением объемов продаж в сегменте «НИОКР», где усилилась роль государства по консолидации новых направлений ФЦП развития ГАТ. В соответствии с указом президента РФ от 16.04.2008 г. и распоряжением Правительства РФ от 4.10.2008 г. №1446 – р сформирована интегрированная корпорация (далее ОДК), объединяющая в том числе ОАО «Авиадвигатель» и другие предприятия отрасли. Одной из важнейших целей ОДК является разработка семейства двигателей для самолетов МС – 21. В 2008 году Обществом проведена защита этапа «Первые ворота» ,по этому проекту и в рамках ФЦП развития ГАТ начато финансирование проекта, рассчитанное на период до 2011 года.

ПРОДАЖИ ПО СЕГМЕНТАМ И ВИДАМ ПРОДУКЦИИ (в реальных ценах)

ТСП* - технологически связанные предприятия, входящие в состав Пермского моторостроительного комплекса.

Объемы продаж                            Продажи внешним потребителям

млн. руб                                         

                            Сектор «Авиационные двигатели»

              Сегменты

              «Запчасти и ремонт АД»

Используя накопленный научный задел, конструкторскую и производственную базу, Общество предлагает авиакомпаниям и ремонтным заводам услуги по локальному ремонту авиадвигателей, принимает заказы на изготовление ответственных запчастей. Качество и спектр этих услуг высоко ценятся заказчиками. Данное направление является источником дополнительных доходов общества и используется при наличии резервов в производственной сфере.

В 2009 году продажи по этому сегменту деятельности увеличились на 264,1%.

Сектор «Промышленные ГТУ и ГТЭС»

Сегменты

«Промышленные ГТУ»

К этому сегменту относятся разработка, внедрение в серийное производство, изготовление и поставка опытных образцов ГТУ для газоперекачивающих агрегатов и др. объектов промышленного назначения, кроме энергоблоков электростанций.

В 2009 году завершен крупный контракт с «Сахалин – 2». Завершение поставки по данному сегменту на уровне предыдущего года.

«Услуги для ГТУ»

Общество оказывает инжиниринговые услуги по проектированию, реконструкции, монтажу, шеф – монтажу и пуско-наладке промышленных ГТУ для предприятий нефтегазовой сферы. В 2009 году в эксплуатацию ГТП – 10П по договору с «ЛУКОЙЛ – Западная Сибирь», в результате рост продаж по этому сегменту составил 280,4%.

«Газотурбинные электростанции»

«Авиадвигатель» является разработчиком – изготовителем газотурбинных электростанций (ГТЭС) мощностью от 2,5 до 25МВт в блочно – модульном исполнении.

Это направление является одним из приоритетных для общества и отличается стабильным уровнем объемов продаж и рентабельности. Продажи по этому сегменту в 2009 году сохранились на уровне предыдущего года. «Авиадвигатель» 16 лет работает в данном сегменте рынка и завоевал хорошую репутацию как разработчик и поставщик энергетического оборудования, постоянно расширяется круг клиентов, география поставок и доля рынка.

Услуги для ГТЭС»

Объем инжиниринговых услуг Общества по проектированию новых образцов реконструкции, монтажу, шеф – монтажу и пуско – наладке ГТЭС, испытанию серийных ГТУ для электростанций за 2009 год повысился на 59.1%.

«Сектор НИОКР и сопровождение»

В рамках долгосрочной стратегии Общество обеспечивает создание и сертификацию новой конкурентоспособной продукции, продление жизненного цикла существующих изделий, обеспечивает сопровождение и поддержку изделий, находящихся у клиентов, осуществляет конструкторский надзор и сопровождение серийного производства, отвечает за конкурентоспособность изделий.

В 2009 году в связи с расширением программы создания газогенератора и освоением критических технологий двигателей для самолетов МС – 21 продажи по сектору НИОКР выросли на 77,7%. Внутри данного сектора выделяются сегменты, соответствующие отдельным программам НИОКР.

Сегменты

«НИОКР по семейству двигателей для самолетов семейства МС – 21»

В 2009 году продолжались работы в рамках ФЦП «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002 – 2010 годы и на период до 2015 года». За 2009 год объем НИОКР по созданию газогенератора и освоению критических технологий двигателей для самолетов МС – 21 увеличился на 292,4%. Работы выполняются в рамках договоров с ООО «УК ОДК» и ФГУП «ЦИАМ им. П.И. Баранова».

Общая сумма выполненных в 2009 году работ составила более 1,4 млрд. руб. В 2010 году планируется увеличение объемов работ в рамках программы.

«НИОКР по двигателю ПС – 90А2»

Программа создания двигателя ПС – 90А2 начата в 2010 году. В 2009 году успешно выполнены работы по сертификации двигателя. В течение года за счет внебюджетного финансирования по контракту с фирмой Пратт энд Уитни (США) выполнено работ на 1,3 млн. руб., за счет федерального бюджета выполнено работ на 308 млн. руб.

В связи с переходом к завершающему этапу работ по программе общий объем НИОКР по программе ПС – 90А2 в 2009 году сократился на 38,7%.

НИОКР по промышленным двигателям ПС – 90ГП – 2А/ЭУ – 16А для ГТУ и ГТЭС мощностью 12 – 16 МВт

По контракту с Пратт энд Уитни продолжалась программа ОКР по разработке промышленного и энергетического вариантов двигателей на базе ПС – 90А2. Работы по созданию двигателей завершены в 2009 году программой испытаний. Продажи по сегменту в 2009 году составили 38,231 млн. руб.

Прочие НИОКР

Общество выполняло разнообразные работы по заказам Минобороны РФ, отраслевых предприятий, институтов, КБ, других российских и зарубежных фирм. В том числе продолжились работы по программе создания двигателя ПС – 90А – 42 для самолета А – 42. Для МО РФ выполнен ряд работ по продлению ресурса и сопровождению двигателей Д – 30 Ф6 и другие работы. Для ОАО «ВАРЗ – 400» выполнен ряд работ по продлению ресурса и конструкторскому сопровождению ремонта двигателей серии Д – 30КУ/КП/КУ – 154. Продажи в данном сегменте в 2009 году увеличились на 1,7%.

Сопровождение эксплуатации

В 2009 году, в результате негативного влияния экономического кризиса и связанного с этим уменьшения объемов заказов от российских и зарубежных фирм, объем услуг по сопровождению эксплуатации авиационных двигателей, ГТУ и ГТЭС снизился на 14%.

СЕКТОР «ДРУГИЕ ПРОДАЖИ»

В этом секторе общество выполняет:

- услуги в сфере общественного питания работников предприятий Пермского моторостроительного комплекса;

- реализацию продукции и услуг опытного завода по заказам вне основной производственной программы;

- прочие коммерческие услуги населению подразделениями социальной сферы.

За 2009 год реализация продукции и услуг в данном секторе увеличилась на 25%.

ПРОДАЖИ ВНУТРЕННИМ ПОТРЕБИТЕЛЯМ

Сектор «НИОКР и услуги для технологически связанных предприятий»

Важное направление работ общества – услуги для технологически связанных предприятий Пермского моторостроительного комплекса по созданию и сертификации конкурентоспособной продукции, обеспечению доработки существующей номенклатуры изделий, а также предоставлению прав на использование конструкторской документации и осуществлению конструкторского сопровождения серийного производства.

В результате негативного влияния внешних факторов, финансирование НИОКР предприятиями ТСП на 2009 год было уменьшено. Реализация продукции и услуг в данном секторе сократилась в 2009 году на 20,5%.

Сектор «Прочие продажи технологически связанных предприятий»

В данном секторе общество предоставляло услуги опытного производства и производило опытную продукцию по кооперации для предприятий ТСП, оказывало прочие коммерческие услуги.

Общество изготовило продукции и выполнило услуг на 21,1% меньше , чем в прошлом году, что связано с сокращением в 2009 году заказов от ТСП

1

ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ОНА* - отложенные налоговые активы

ОНО* - отложенные налоговые обязательства

ДОХОДЫ ОТ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, тыс.руб.

СВЕДЕНИЯ О РАЗМЕРЕ ЧИСТЫХ АКТИВОВ ОБЩЕСТВА

*Дивиденды начислены за 2007 и 2008 годы соответственно

ФОРМИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИБЫЛИ

1

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОБЩЕСТВА

ДИНАМИКА БАЛАНСА

СУММАРНЫЙ АКТИВ БАЛАНСА, тыс. руб.

СТРУКТУРА ПАССИВА БАЛАНСА, тыс. руб.

Теперь попытаемся составить финансовый план на 2010 год, используя

отчеты о финансовых результатах за 2007, 2008 и 2009 годы. Для этого составим сводную таблицу (Таблица   ):

Таблица  

Существует простейший метод разработки плана на следующий год. Метод заключается в следующем: надо составить прогноз объемов продаж на следующий год и предположить, что большинство статей отчета о финансовых результатах сохранят прежнее соотношение к объему продаж. Такой подход называется методом процента от продаж.

Первым делом внимательно проанализируем финансовые данные за прошлые годы и определим, какие статьи отчета о финансовых результатах и баланса сохраняли фиксированное соотношение к объему продаж. Это позволит решить, какие статьи могут быть максимально точно спрогнозированы на основе предварительно определенных объемов будущих продаж, а какие следует прогнозировать на иной основе. Отобразим это соотношение в таблице (Таблица  ).

Таблица 

Себестоимость =                                           2007 год

Себестоимость =                                           2008 год

Себестоимость =                                           2009 год

Валовая прибыль =                                           2007 год

Валовая прибыль =                                           2008 год

Валовая прибыль =                                           2009 год

Общие издержки =                                           2007 год

Общие издержки =                                           2008 год

Общие издержки = =11,5                                          2009 год

Другие операционные доходы =               2007 год

Другие операционные доходы =               2008 год

Другие операционные доходы =               2009 год

Другие операционные расходы =               2007 год

Другие операционные расходы =               2008 год

Другие операционные расходы =               2009 год

Операционная прибыль =                             2007 год

Операционная прибыль =                             2008 год

Операционная прибыль =                             2009 год

Прибыль до налога =                                           2007 год

Прибыль до налога =                                           2008 год

Прибыль до налога =                                           2009 год

Налог на прибыль =                                           2007 год

Налог на прибыль =                                           2008 год

Налог на прибыль =                                           2009 год

Чистая прибыль =                                           2007 год

Чистая прибыль =                                           2008 год

Чистая прибыль =                                           2009 год

По результатам расчетов фиксированное соотношение к объемам продаж сохранили следующие статьи: себестоимость, валовая прибыль, прибыль до налога и общие издержки. Соотношение расходов на выплату налогов, чистой прибыли изменилось.

Следующий, второй, этап заключается в прогнозировании объемов будущих продаж. Поскольку с этим показателем связано так много статей, очень важно составить как можно более точный прогноз и определить чувствительность составленного плана к возможным изменениям объемов продаж в будущем. Для нашего предприятия мы предположим, что будущие продажи будут продолжать расти и увеличатся в следующем году на 20%. Следовательно, согласно нашему прогнозу, в 2010 году они составят тыс. руб.

На следующем, третьем, этапе мы сделаем прогноз тех статей финансового отчета и баланса, которые, по нашему предположению, сохранят имеющееся соотношение с объемами продаж. Поскольку себестоимость в последние несколько лет составляла 83,1% от объема продаж, то, по предварительным подсчетам, в 2010 году она составит 4 211 462 тыс. руб. ().

Валовая прибыль =

Общие издержки =

Прибыль до налога =

И на последнем этапе финансового планирования мы определим чистую прибыль. Предположим, что налог на прибыль составляет 40 % или 48652 тыс. руб. (). Следовательно чистая прибыль =

В итоге всех этих вычислений мы получаем прогноз финансовых результатов на 2010 год, который отображен в последнем столбце таблицы  

Таблица  

ДОХОДЫ ОТ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, тыс.руб.

Оценивая среднесрочную перспективу развития общества до 2011 – 2020 годы, необходимо отметить, что несмотря на мировой финансовый кризис, сформировался неудовлетворенный отложенный спрос на новую авиатехнику со стороны российских авиаперевозчиков. Для удовлетворения этого спроса Обществом разрабатываются новые модификации двигателей, которые уже заказаны в ОАО «ПМЗ» на 2010 – 2015 гг., а на долгосрочную перспективу реализуется проект по созданию семейства двигателей нового поколения. Данные факторы должны увеличивать капитал и рыночную стоимость Общества в ближайшей и долгосрочной перспективе.

1

Список литературы.

1