3 Анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия

      4 Методы калькулирования себестоимости продукции на Хлебокомбинате

        5 Разработка методики процесса  ценообразования на предприятии  ЕМУП ЕХК "Всеслав"

       6 Формирование расходов на производство и реализацию продукции и пути их решения

История создания ЕМУП Екатеринбургского  Хлебокомбината начинается    12 июня 1972 года, когда на основании приказа управления пищевой промышленности появилось Производственное объединение «Свердхлеб». В его состав тогда входили: Хлебозавод «Автомат», Хлебомакаронный комбинат и Хлебозавод №2. Возглавлял объединение в течение 18 лет Леонид Кузьмич Дрягин. Под его непосредственным руководством были проведены работы по специализации хлебозаводов города, их реконструкции, строительству и пуску Хлебозавода №6 хлебопекарен и фирменных магазинов; внедрению контейнерной перевозки хлеба и хлебобулочных изделий; внедрено бестарное хранение муки, соли, сахара и многое другое.

              1995 году Хлебокомбинат был передан в муниципальную собственность       и получил статус «Екатеринбургский Хлебокомбинат». Хлебомакаронный комбинат выделился из состава предприятия и получил полную самостоятельность. Во главе предприятия ЕМУП ЕХК был до 2007 Маточкин Семен Васильевич,сейчас же Скворцов Денис Юрьевич.

         В настоящее время в состав ЕМУП ЕХК входят: Хлебозаводы №-1,2, цех Бисквитной фабрики, макаронно- кондитерский цех, сухарно - бараночный цех, кафе «Горница». 

           За последние   десять лет Екатеринбургский Хлебокомбинат получил серьезное динамичное развитие. Этому, прежде всего, способствовали экономические изменения в стране, сложившаяся новая экономическая ситуация. Нужно было не только выжить в условиях серьезной рыночной конкуренции, но и создать  экономическую базу для дальнейшего производственного роста Хлебокомбината, а вместе с ним и улучшения социально- бытовых условий его работников.

    С этими задачами коллектив  успешно справился. Была разработана  стратегия технического и технологического  перевооружения производства для дальнейшей стабилизации и улучшения. Появилась возможность выхода на международный рынок – для приобретения нового технологического оборудования. Это первая в Уральском регионе итальянская линия по выработке короткорезанных макаронных изделий, печенья типа «сандвич», бисквитных рулетов, что позволило в условиях большого спада потребления хлебной продукции не снизить объем выпуска товарной продукции, а даже открыть сотни новых рабочих мест. Кроме этого, проведены большие работы по реконструкции и модернизации оборудования.

             Хлебокомбинат сотрудничает с  такими партнерами как: - итальянские   фирмы «Boscolo» и « Tonelli»; - «Объединение  чешских заводов», - «Gostol- Gopan» (Югославия), - «Dohler» (Германия), так и с отечественными  машиностроительными заводами, выпускающими технологическое оборудование (Шебенский, Миасский, Кыштымский и др.).

             По рейтингу, проводимому Торговой - промышленной палатой, Екатеринбургский  хлебокомбинат  среди предприятий  всех отраслей, включая машиностроение и нефтегазовую промышленность, среди 1000 предприятий 8 областей Уральского региона занимает 311 место по объему производства. Причем среди предприятий пищевой промышленности – 4 место - первые места занимают такие крупные предприятия, как – «СладКо», «Екатеринбургский  жиркомбинат», «Екатеринбургский мясокомбинат».

      Хлебокомбинат осуществляет поставки  продукции во многие регионы  России и Казахстана. Сотрудничает  с  крупнейшими торгово-закупочными  организациями Тюменской, Омской, Оренбургской областей, Красноярского края, Башкортостана, Ямало-Ненецкого АО, Ханты – Мансийского АО и др.

          Совершенствование ассортимента  изделий немыслимо без сети  фирменной торговли. В торговую  сеть продукция доставляется  горячая – собственным транспортом.  Так же на предприятии обновляется ассортимент предлагаемой продукции, за счет воспроизводства старых рецептур и освоения новых видов изделий.

        Хлебокомбинат активно участвует   в российских выставках «Российские продукты питания», «Современное хлебопечение», проводимых в Москве; “Праздник хлеба», «Агро» - в Екатеринбурге.

        Призы и награды продукция  ЕКХ получает постоянно. Московские  выставки - не исключение. Впервые  на выставке «Российские продукты  питания» изделия ЕХК были  представлены в 1997 году и сразу – медали, (золотая и серебряная). В 1999 году продукция завоевала уже 6 медалей. С тех пор без положительных отзывов и медалей призеров домой не уезжали ни разу.

            Хочется остановиться и дать  краткую характеристику каждому  из подразделений хлебокомбината, каждый из которых специализируется на выпуске определенной продукции.

          Хлебозавод №2 (улица Лукиных  3) специализируется на выпуске  подового хлеба из ржаной и  пшеничной муки разных сортов; «Крестьянский», «Чусовской», «Дарницкий». Ежедневно вырабатывается до 60 тонн продукции. Это предприятие работает 1932 года. Строительство хлебозавода велось одновременно с развитием индустрии «Уралмаш»и призвано было удовлетворить потребности его рабочих в хлебе. В настоящее время завод выпускает массовые сорта хлеба, ориентируясь на повседневные нужды горожан.

      Бисквитная фабрика (улица Тверитина  46), в настоящее время находится  на территории Хлебозавода №1 (улица Студенческая 49). Работает  с 1965 года, выпускает торты, пирожные, сдобные кексы. Ассортимент постоянно расширяется и обновляется, насчитывает более 250 наименований. Фабрика уже несколько лет работает с немецкой фирмой «DELLER», из сырья которой было разработано более 30 наименований кондитерских изделий. Так, в ассортимент перечня фабрики появились низкокалорийные торты «Экзотика», «Ароматный». « Творожная горка» и др. Находят своих почитателей и кремовые торты и пирожные.

       Хлебозавод №1 (улица Студенческая 49) – самое крупное подразделение  Екатеринбургского хлебокомбината «Всеслав». Это и головное предприятие объединения. В эксплуатации с 1935 году. Первоначальное название – «Автомат».

        Среди продукции Хлебозавода  №1 – формовой хлеб из пшеничной  муки «Крестьянский» и из смеси  ржано-пшеничной – «Уральский», производительность завода в сутки до 250 тонн различных сортов хлеба, сухой хлебный квас, солод, панировочный сухарь, кисель и карамель, печенье, макаронные изделия, рулеты.

        Мало кто из сегодняшних предприятий  может похвастаться таким благоустроенным детским учреждением, какое имеет  ЕМУП ЕХК «Всеслав». Здесь и компьютерный класс, кабинет логопеда, английского языка, зубной кабинет, сауна и бассейн. Детский сад был открыт осенью 1937 года.  
 

    2 Работа различных функциональных служб предприятия по планированию себестоимости продукции.

             На предприятии сложилась сложная, но довольно четкая и разумная система управления. В планировании себестоимости участвуют практически все службы ЕМУП ЕХК «Всеслав». Так, отделом транспортной логистики анализируются поставщики сырья и материалов с выбором наиболее оптимальных цен и способов поставки. Все службы главного инженера прорабатывают вопросы экономии сырья и материалов, энерго- и теплоресурсов и т. д.

           Основная нагрузка по планированию себестоимости ложится на экономические отделы и экономистов в цехах. Руководство работой по экономическому планированию на ЕМУП ЕХК «Всеслав», направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляют планово-экономический отдел (ПЭО) и отдел экономического анализа (ОЭА). Они же организуют проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимают участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО и ОЭА также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

          В состав планово-экономического отдела и отдела экономического анализа могут входить следующие структурные подразделения : технико-экономического планирования; себестоимости; цен; экономического анализа; учета и статистики; калькуляции; нормативов и др.

          Планово-экономический отдел и отдел экономического анализа взаимодействуют со следующими подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, лабораторией,  главного технолога, главного механика, главного энергетика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения, а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

        Основные функции ПЭО и ОЭА:

     1. В области планирования

1.1. Организация  и общее руководство разработкой  проектов перспективных и текущих  планов предприятия:

        • подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;

         • распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

         • рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;

         • обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;

         • разработка планов предприятия в целом.

  1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия:

          • доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

          • участие в разработке годовых, квартальных и месячных программ вспомогательных и непроизводственных цехов;

          • рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых корректировок.

  1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

   2. В области организации планово-экономической работы

  2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

  2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

          • разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;

           • контроль над внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;

            • участие в разработке положений по материальному стимулированию.

    2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии:

             • систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;

              • составление нормативных калькуляций, контроль над внесением в них всех текущих изменений;

               • участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;

• разработка совместно с другими  службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;

• разработка и представление на утверждение  внутризаводских цен;

• подготовка заключений по проектам оптовых  цен на поставляемую продукцию предприятию;

• разработка ценников, применяемых при  планировании и учете;

                  • анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.

    2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.

     2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

      3. В области анализа и оперативно-статистического учета

      3.1. Контроль над выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

       3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

         3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль  над правильностью производимых соответствующим службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда.

3.5. Организация  статистической отчетности предприятия:

                 • сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;

                • контроль над качеством статистической отчетности на предприятии;

                 • систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.

             4. В области методологической работы

             4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по: технико-экономическому планированию;

• оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);

• внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией);

• учету и анализу результатов  производственно-хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);

• расчетам экономической эффективности;

• статистической отчетности.

               4.2. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.

     Задачи отделов:

   - проанализировать состав и структуру затрат на производство для определения основных направлений поиска резервов их снижения;

- изучить изменение уровня затрат по сравнению с предыдущим периодом и планом как в целом, так и по отдельным статьям себестоимости;

- установить и количественно измерить факторы, повлиявшие на изменение затрат на производство и себестоимости продукции;

- определить вклад каждого подразделения в общие результаты, достигнутые предприятием по снижению себестоимости;

- выявить и количественно измерить резервы снижения затрат на производство и реализацию продукции.

      Источники информации для проведения анализа затрат на производство и себестоимости продукции:

     1. Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

     2. Форма № 5-з «Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг)».

     3. Журнал-ордер № 10.

     4. Журнал-ордер № 10/1.

      5. Машинограммы.

      6. Ведомость № 12 «Учет затрат цехов основного производства / вспомогательного производства».

      7. Ведомость № 15 «Общезаводские расходы. Расходы будущих периодов и коммерческие расходы».

      8. Ведомости начисления заработной платы.

      9. Расценки по заработной плате.

      10. Данные синтетического и аналитического учета, отраженные на бухгалтерских счетах (субсчетах)

       - 20 «Основное производство»;

         - 21 «Полуфабрикаты собственного производства»;

         - 23 «Вспомогательные производства»;

         - 25 «Общепроизводственные расходы»;

          - 26 «Общехозяйственные расходы»;

           - 28 «Брак в производстве»;

            - 96 «Резервы предстоящих расходов»;

            - 97 «Расходы будущих периодов» и др.

    11. Отчеты об отчислениях в ФСЗН.

    12. Калькуляции единицы продукции.

     13. Нормативные документы.

      14. Положения по планированию, учету и калькулированию затрат на производство и себестоимости продукции.

       15. Сметы затрат.

       16. Бизнес-план (прошлого периода). Нужно отметить, что бизнес-план также является источником информации, так как в нем анализируются показатели за несколько лет и можно проследить динамику их изменения более досконально в связи с тем, что затраты на производство продукции анализируется еще более детально, а именно по видам продукции.

         ОЭА классифицирует затраты на производство и реализацию продукции по следующим группировочным признакам (рис.).

         Далее на предприятии делается общая оценка показателей себестоимости продукции.

          Руководитель должен принимать экономически обоснованные управленческие решения, учитывая зависимость и соотношение затрат на произведенную и реализованную продукцию, объемы реализации и прибыли, тенденции экономического развития.  

3 Анализ основных  финансовых показателей  деятельности предприятия

           Анализ основных технико-экономических показателей включает в себя изучение хозяйственных фактов и данных за анализируемый период, что позволяет выявить достижения и недостатки в деятельности предприятия, а также предложить ряд мероприятий по их устранению.

        По проведенному анализу динамика основных технико-экономических показателей предприятия за три года позволила выявить ряд тенденций:

   - Выручка от реализации в 2010 году выросла по сравнению с 2009 на 22,1%, что является хорошим показателем для деятельности предприятия.

  - Затраты на 1 рубль объема продаж продукции снизились, так в 2008 году - 81,4 копеек и в 2009 году - 80,3 копейки.

  - Численность работников предприятия выросла, темп роста составил 3,9%.

  - Среднемесячная заработная плата выросла на 16,4%. Это связано с ростом прибыли от продаж.

  - Предприятие находится в устойчивом финансовом положении, об этом свидетельствует рост стоимости основных и оборотных фондов.

 - Рентабельность продаж выросла с 22,3% до 23,5% в 2010 году. Данное обстоятельство связано со значительным увеличением себестоимости продукции.Можно сделать вывод, что объем продаж по группе «Булочки» имеет большой темп роста по сравнению с 2009 годом. По городу и Свердловской области преобладает рост этой же группы «Булочки». По остальным товарным группам темпы роста продаж значительно ниже. Это объясняется растущей конкуренцией на рынке.

        Наблюдается рост всех товарных групп по объему продаж в розничную торговлю. Большой рост наблюдается у группы «Макароны». Все это свидетельствует высоком спросе на продукцию ЕМУП ЕКК «Всеслав».

          Увеличение численности в основном производстве связано с увеличением объемов производства продукции в натуральном выражении на 113%, объемов выполняемых работ, заменой работников находившихся в очередных, учебных отпусках временными работниками, средняя численность которых составляет 31 человек в месяц.

           Увеличение ФОТ связано с увеличением окладов работникам комбината с 01.01.2010г. на 15%, утвержденное приказом № 490-л от 27.12.2009 г. Генеральным директором, ростом средней численности, ростом производства и составляет 34413,8 тыс.рублей или 16,8% к ФОТ прошлого года.

           На основании "Коллективного договора" с 01.05.2010 г. выплачивается премия за работу в ночное время, что составляет 1995,4 тыс.рублей или 1,0%  к ФОТ прошлого года. Увеличились выплаты вознаграждения по результатам хозяйственной деятельности (по контрактам) на 134,6% в сумме 3983,4 тыс.рублей или 2,0% к ФОТ прошлого года.

          Увеличились выплаты отпускных на 5373,7 тыс.рублей и составляют 2,6% к ФОТ, командировочных на 893,4 тыс.руб. и составляют 0,4% к ФОТ, выплаты сверхурочных часов на 356,0 тыс.рублей и составляют 0,2% к ФОТ ,выплаты донорских ,бригадирских, совмещения на 238,0 тыс.рублей и составляют 0,1% к ФОТ прошлого года.

          Снизились выплаты разовых премий на 3948,8 тыс.руб. и компенсаций за отпуск на 554,9 тыс.рублей и составляет снижение 2,2% к ФОТ прошлого года.

          Средняя заработная плата по комбинату составила 18739 рублей или 116,4% к прошлому году на основании выше изложенного.

          Работникам комбината на основании принятого "Коллективного договора" и заключенных трудовых договоров производились выплаты социального характера, сумма которых составила 128% к предыдущему году. Увеличились выплаты :

    • на лечение и отдых в сумме                        1661,7 тыс.рублей

   • материальной помощи в сумме                      39,3 тыс. рублей

    • услуг здравоохранения в сумме                     45,8 тыс. рублей

    • пособия с выходом на пенсию в сумме           45,0 тыс. рублей

         ЕМУП ЕХК «Всеслав» поставляет продукцию более чем 500 предприятиям, которые можно разбить на следующие группы: собственные фирменные магазины, предприятия розничной торговли, предприятия оптовой торговли, предприятия общественного питания.

         Объемы поставок продукции клиентами существенно отличаются (от 10 тыс. до 6-7 млн. в год). Для стимулирования продаж на предприятии разработана система скидок.

          Время затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем текучесть последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты могут сделать одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции через полгода.

        В настоящее время работа с мелкими розничными клиентами является неизбежной и компенсируется более высоким уровнем рентабельности сделки.

          Помимо товарооборота конкурентоспособность предприятия отражает прибыль. Она определяется на основе соизмерений доходов и расходов, т. е. возмещения произведенных расходов полученными доходами. Прибыль и рентабельность относятся к числу важнейших оценочных показателей работы организации. Получение прибыли является главной целью организации, поскольку различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой ее деятельности получают оценку в системе показателей финансовых результатов. Анализ прибыли ЕМУП ЕХК «Всеслав» от продаж представлен в таблице

          Прибыль предприятия от производства и продажи продукции в 2010 г. составила 468921 тыс. руб., что на 28% больше, чем в прошлом году. Себестоимость продукции выросла и составила 1799070 тыс. руб. Снизились затраты на рубль товарной продукции на 0,01 коп.

            Рентабельность продаж осталась на прежнем уровне 19%.

          Для определения причин роста затрат составлена таблица

         В 2010 г. объем произведенной продукции увеличился на 286 710 тыс. руб. (или 13,6%). По затратам на производство и реализацию произошло увеличение на 274 408 тыс. руб. (или 16,7%). Соотношение элементов в структуре затрат по сравнению с 2009 г. практически не изменилось однако повысились затраты на рубль товарной продукции на 2,1 коп.

           Рост эффективности означает более быстрый рост результата (Э) по сравнению с ростом ресурсов (Р) или затрат. Такой рост может быть обеспечен при различных вариантах изменения ресурсов. Если речь идет о достижении роста результата при определенном росте ресурсов, это означает ресурсоемкую форму интенсивного развития:

(1)  Iэ > I p>1           (2.1)

где I э - индекс роста результатов

I p - индекс роста ресурсов

На  основании приведенных неравенств в финансовом менеджменте сформулировано     так     называемое     "золотое     правило",          которое характеризуется соотношением:

I пб>1р >1к > 100%,                                    (2.2)

где I ПБ - темпы изменения бухгалтерской прибыли,

1р-  темпы изменения объема реализации  товаров

1к-  темпы роста капитала.

       Экономическая интерпретация данного алгоритма следующая: предприятие наращивает свой экономический потенциал и масштабы деятельности; по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, т.е. ресурсы используются более эффективно;

         Если данные пропорции соблюдаются, то это свидетельствует о динамичности развития предприятия и укреплении его финансового состояния.

         Таким образом, золотое правило соблюдается не полностью. С одной стороны, ЕМУП ЕХК «Всеслав» наращивает свой производственный потенциал, растет выручка от продаж произведенной продукции. Но, с другой стороны, прибыль предприятия растет гораздо меньшими темпами. Это означает, что затраты предприятия растут быстрее, чем его доходы. Одна из основных причин такого положения - рост конкуренции на рынке. В этих условиях предприятие вынуждено сдерживать рост цен. В противном случае предприятие рискует потерять часть покупателей. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что проблема повышения конкурентоспособности товаров является для ЕМУП ЕХК одной из наиболее значимых. 
 

4 Методы калькулирования  себестоимости продукции  на Хлебокомбинате

  Рассмотрим выборочно калькуляцию на хлебобулочные изделия ЕМУП ЕХК «Всеслав». В полную себестоимость предприятия входят следующие компоненты: сырье и материалы, топливо и электроэнергия, фонд оплаты труда, начисление, амортизация, прочие расходы.

     На  предприятии ведется учет расхода  электроэнергии и газа каждого месяца. 

Калькуляция (себестоимость на 1 т Батон «Домашний» в/с – 0,25 кг) 

     Произведем  следующие расчеты:

     Мука- 675,7 ´ 5-50 = 3716-00

     Соль- 6,8 ´ 0,80 = 5,4

     Дрожжи- 7,0 ´ 6,75 = 182,3

     Сахар- 135,1 ´ 7,20 = 972,7

     Маргарин - 81,0 ´ 26-00 = 2106,0

     Какао - 6,8 ´ 71-43 = 485,7

     Ваниль - 0,04 ´ 420-0 = 17,0

     Услуги - 1,7 ´ 92-00 = 156,0

     Масло - 1,02 ´ 17,00 = 17,3

     Итого 7658 + 80 авт/услуги    7738

Калькуляция (себестоимость на 1 т Хлеб «Уральский новый» формовой – 0,7 кг) 

     Произведем  следующие расчеты:

     Мука - 734,8 ´ 4-90 = 3600,5

     Соль - 9,6 ´ 0-80  = 7,7

     Дрожжи  прес.- 11,0´ 6-75 = 74,3

     Масло раст. на смазку - 1,05 ´ 17,00 = 17,9

     Итого 37004 + 80 авт/услуги 3780,4

     Так как на предприятии используется 1 метод ценообразования, отметим его плюсы и минусы:

     Плюсы затратного метода:

1. Производители имеют всегда больше информации о своих издержках, чем о потребительском спросе. Поэтому данный метод чрезвычайно прост для производителей.
2. Если таким методом пользуется большинство производителей отрасли, то ценовая конкуренция может быть сведена к минимуму, так как цены оказываются схожими.

     Минусы  затратного метода:

1. Данный метод не связан с текущим спросом.
2. Он не учитывает потребительские свойства, как данного товара, так и товаров, на которые он может быть заменен.

   После определения исходной цены товара необходимо задать себе вопрос: как бы нам хотелось, чтобы изменилась цена? Росла ли? Падала ли? Какой вариант желаемого изменения цен будет больше способствовать реализации целей вашего предприятия? Для ответа на эти вопросы необходимо разрабатывать стратегию ценообразования.

  Стратегия ценообразования – это выбор предприятием возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия.

Более коротко стратегию предприятия  в области ценообразования можно  представить в виде формулы: 

   Стратегия ценообразования будет зависеть от того, на какой товар мы устанавливаем цену: на новый товар или на товар, уже имеющийся на рынке. В стратегии установления цен на уже существующие товары «Хлебозавод» использует установление скользящей цены. Суть его состоит в том, что цена последовательно скользит по кривой спроса, т.е. изменяется в зависимости от спроса и предложения товара.

      Установлением начальной цены товара и определением направления ее желаемого изменения процесс ценообразования не заканчивается. Необходимо использовать ценовую тактику или корректировать цену. Рыночная корректировка цены предполагает принятие производителем ряда решений. В результате данного этапа устанавливается окончательная цена товара.

Какие же решения должен принять производитель хлебобулочных изделий?

Решения о продаже товаров ассортимента по «ценовым ступенькам» (ступенчатое  дифференцирование цен).

    ЕМУП ЕХК «Всеслав» выпускает не какой-либо товар, а ассортимент товаров. В этом случае встает проблема соотношения цен на отдельные изделия.

  ЕМУП ЕХК «Всеслав» выпускает около 25 наименований изделий. Они будут продаваться не по одной цене, а в диапазоне цен. Выбор диапазона цен будет зависеть от веса изделий, от количества расходов сырья и материалов, от использования новых видов сырья.

5 Разработка методики процесса ценообразования на предприятии ЕМУП  ЕХК «Всеслав»

     Цена  является важнейшим элементом комплекса  маркетинга. Предприятия стремятся  не поддаваться стихии рывка, пытаются сами сформировать выгодные и им, и  потребителям цены. Каким образом? Ответ на данный вопрос – в этой главе.

     Цены  различаются в зависимости от того, на какой стадии товародвижения они формируются. Это можно показать на примере ЕМУП ЕХК «Всеслав». Таким образом, продукция ЕМУП  ЕХК проходит обычно три стадии товародвижения:

1. Предприятие – оптовая торговля;
2. Оптовая торговля – розничная торговля;
3. Розничная торговля – потребители.

Соответственно  этим стадиям товародвижения выделяют на продукцию завода три основных вида цен:

1Оптовая цена;

2Отпускная цена;

3Цена в торговле.

     Оптовая цена на продукцию  Хлебокомбината цена, с которой товар выходит с предприятия. Она состоит из полной себестоимости и прибыли.

     Отпускная цена ЕМУП ЕХК - это цена, которая включает в себя помимо полной себестоимости и прибыли налог на добавленную стоимость в %.

     Цена  в торговле – это цена, по которой  товар приходит к конечному потребителю, т.е. цена, завершающая процесс ценообразования. Она отличается от отпускной цены предприятия 10% торговой наценки, необходимое  для содержания торговых работников и покрытия транспортных расходов, на хлебобулочную продукцию. 

Ассортимент ЕМУП ЕХК «Всеслав» и цены на хлебобулочные изделия 

     Во  многом решения по установлению той  или другой цены определяется причинами – внешними по отношению к предприятию. В одних случаях эти причины значительно уменьшают свободу предприятия в установлении цен, в других случаях – не оказывает заметного влияния на свободу ценообразования, в третьих – значительно расширяют эту свободу. Следовательно, конечным результатом первого этапа процесса ценообразования должно быть выявление «Границ свободы» предприятия в установлении цен на продукцию. 

     Екатеринбургский  хлебокомбинат ставит перед собой следующие цели:

1. Сбыт – максимизация сбыта.
2. Текущая прибыль – максимизация текущей прибыли.
3. Выживаемость – обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения.
4. Качество – обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества.

     Сбыт, текущая прибыль обеспечивают выживаемость ЕМУП ЕХК «Всеслав». Уровень цен крайне низкий до тех пор, пока цены покрывают затраты.

     Исходные  цели предприятия должны базироваться на внутренних возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности комбината за предшествующий период времени. К примеру, Екатеринбургский хлебокомбинат сравнивает стоимость фактически выпущенной продукции за отчетный период (2010 г.) и за предыдущий год (2009 г.).

     Далее выбирается метод, т.е. способ, установления исходной цены товара. ЕМУП Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» принимает, так называемый, метод «сладкого чая», т.е. затратный метод. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Фактическая себестоимость продукции хлебокомбината за 2010 г.

     Цена = себестоимость + фиксированный процент  прибыли

     Этот  метод основан на ориентации цены на затраты производства. Суть его  в том, что к подсчитанным издержкам производства добавляется какой-нибудь фиксированный процент прибыли, поэтому в английской терминологии он получил название «plus pricing», что в буквальном переводе означает «издержки + процент».

6 Проблемы формирования расходов на производство и реализацию продукции и пути их решения

      Управление  затратами на предприятии носит  бессистемный, периодический характер, причины отклонений даже в общей  смете затрат предприятия не исследуются, не уделяется достаточного внимания изучения поведения затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия), обнаруженные резервы снижения затрат предприятия зачастую не используются в полной мере из-за отсутствия четкой взаимосвязи между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Это далеко не полный перечень проблем стоящих перед предприятием, однако даже сейчас становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону. Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия. Понятно, что в рамках данной работы невозможно в полной мере решить данную проблему. Мы рассмотрим лишь общие рекомендации по формированию такой системы и некоторые практические методы, используемые в управлении затратами, которые могут быть использованы рассматриваемым предприятием.

      Важным, определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Важность стратегии и стратегического планирования для успешного функционирования и конкурирования предприятия сегодня очевидна для большинства специалистов. Однако многие предприятия рассматривают стратегию как нечто оторванное от практики управления, и управления затратами в частности. Особенно это касается, на мой взгляд, так называемых базовых конкурентных стратегий, которые определяют способ поведения предприятий во внешней среде. Важность этих стратегий заключается в том, что они являются не только основой стратегического управления затратами, но и обуславливают выбор необходимой системы для эффективного текущего управления затратами. При этом большая опасность скрыта в стремлении предприятия использовать несколько базовых конкурентных стратегий.

      В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея о том, что  каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться такого преимущества, предприятию необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. В реальном бизнесе практикуют следующие три базовые конкурентные стратегии:

      1 Стратегия дифференциации. Целью  стратегии является придание  товару (продукту) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

      2 Стратегия лидерства по издержкам.  В центре внимания стратегии  – низкие издержки по сравнению  с конкурентами. Преимущество в  отношении издержек создает относительно  эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (подробнее об этих силах смотрите в учебниках по стратегическому управлению).

      3 Стратегия фокусирования, то есть  специализация на нуждах одного  сегмента или конкретной группы  потребителей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две стратегии: фокусированная дифференциация и фокусирование лидерство по издержкам.

      Безусловно, выбор базовой стратегии требует  более серьезных обоснований, чем  общие рассуждения. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия наталкивает на выводы о том, что, не смотря на всю важность контроля затрат для нашего предприятия, рассматриваемое предприятие не имеет никакой четко выраженной стратегии своего поведения в экономической среде, а предается лишь решению постоянно воспроизводимых в процессе производства текущих проблем.

      В связи с этим управлению себестоимостью (текущими затратами), как эффективному в условиях данного предприятия  инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, не уделяется  должного внимания. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема производства. Однако ни повышение объемов производства (добиваться которого предприятию становится все труднее из-за ряда проблем), ни техническое перевооружение, на наш взгляд, не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому мы считаем, что концентрация предприятия на своих затратах (т.е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом – эффективным контролем затрат, является необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, да и эффективности функционирования предприятия в целом.

      Кроме всего этого, избранная стратегия  предъявляет определенные требования к системе управления текущими затратами. Американские специалисты Шанк и Говиндараджан пишут: “Несмотря на то, что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, различные стратегии требуют различные взгляды на затраты. Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевает различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат”. Таким образом, если мы хотим, чтобы система управления затратами была эффективной, то она должна соответствовать избранной предприятием стратегии.

      Основные  требования, предъявляемые тем или  иным типам базовой стратегии  к системе управления затратами, представлены на рисунке . Как видно, если наше предприятие избирает стратегию лидерства по издержкам, то его система управления текущими затратами должна удовлетворять указанным требованиям, а именно иметь эффективную систему планирования и контроля выполнения планов, давать четкое представление о формировании себестоимости продукции, а также удовлетворять ряду требований, не приведенных в таблице 4.0

Таблица 4.0 – Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий

      В заключение нужно сказать, что, ввиду  всего выше сказанного, для нашего предприятия было бы очень полезно  применение стратегического анализа  затрат. Стратегический анализ издержек – анализ относительной позиции  по издержкам, занимаемой предприятием среди конкурентов. Главным инструментом такого анализа является построение полной цепи издержек производства. Хотя мы и не можем привести пример (главным образом из-за отсутствия информации) построение цепи издержек для нашего предприятия, тем не менее, построение такой цепи было бы полезным. Стратегический анализ издержек ведется путем изучения структуры издержек собственной цепи и сравнения ее с цепью издержек производства конкурирующих предприятий. Такой анализ позволяет понять, не только имеет или не имеет предприятие преимущества по издержкам перед конкурентами, но и определить источники преимущества и недостатков в собственной цепи издержек производства.

      Для успешной реализации стратегии, обоснованной нами, а также для повышения  эффективности управления затратами необходимо создать на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия.

      Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим  отделами, входит в состав экономических  служб предприятия. Такой отдел  для успешной его работы рекомендуется  ставить в некотором роде в  привилегированное положение, но рекомендуется подчинить такой отдел (или рабочую группу по его созданию) начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям отдела контроллинга. Такое отношение к отделу контроллинга обусловлено тем, что он призван готовить важную информацию (и, прежде всего для генерального директора и его заместителя по экономике) и для успешной работы нуждается в достаточной степени автономии и определенных полномочиях. Таким образом, специалисты рекомендуют подчинять такой отдел заместителю директора по экономике или, в некоторых случаях, непосредственно генеральному директору. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах. На западных предприятиях контролеры отвечают за своевременный сбор необходимой информации на своем участке и ее первичный анализ. К тому же, учитывая специфику деятельности по управлению затратами и ее методов, на каком-то этапе возникает объективная необходимость переподчинения вычислительного центра предприятия новосозданному отделу контроллинга (если хотите – отделу управления затратами). Общая схема организационной структуры предприятия после создания отдела (службы) представлена в приложении. Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде постсоветских предприятий показывает, что рациональным является следующий отдел контроллинга :

      а) начальник отдела – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии;

      б) контролер-куратор участков (цехов) – квалифицированный специалист, знающий с организацией работы и проблемами всех участков (цехов) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (цехов);

      в) контролер-специалист по управленческому  учету – специалист, способный  к аналитическому мышлению, владеющий  теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;

      г) контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий  документооборот на предприятии  и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами.

      Для создания полноценной контроллинговой  службы необходимо придерживаться ряда важных принципов, влияющих на работу такого отдела:

      а) возможность получать любую необходимую  информацию от любых экономических служб;

      б) полномочность организовывать с  помощью других экономических служб  сбор дополнительной информации, необходимой  для анализа, но отсутствующей в  существующих отчетных документах;

      в) полномочность внедрять новые процедуры  сбора аналитической информации на постоянной основе;

      г) возможность быстрого доведения  информации до сведения высшего руководства;

      д) независимость от других экономических  служб.

      Только  при реализации этих принципов в  практической работе отдела контроллинга его деятельность будет достаточно эффективной.

        Нужно помнить о том, что  создание системы управления  затратами является очень тяжелой  задачей и может растянуться  на довольно продолжительный  период. В некоторых европейских  компаниях период становления  контроллинга доходит до 6 лет. На первом этапе существования отдел контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, разрабатывает и налаживает методику планирования для планово-экономического отдела. Очень важно, чтобы эта группа с самого начала была независимой, в том числе и от начальника планово-экономического отдела. Отдел контроллинга не подменит собой плановый отдел. Несмотря на сходство их функций, между ними есть принципиальные различия. Служба контроллинга нацелена прежде всего на предоставление оперативной (пусть может и не всегда 100% точной) информации о затратах, на более глубокий и оперативный анализ хозяйственной деятельности предприятия, на решении, в конце концов, задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решении стратегических задач.

      Как и любая финансово-экономическая  служба, отдел контроллинга в течении  определенного времени должен установить связи с другими службами и  отделами. От быстроты и качества установления таких связей во многом зависит и успешность работы системы управления затратами в целом. В этот период происходит налаживание информационного сотрудничества, происходит более точное разделение функций. Создание отдела контроллинга на предприятии обязательно должно сопровождаться изменениями (возможно существенными) в соответствующих положениях об отделах и службах предприятия, а также в ряде должностных инструкций. Для ускорения и координации такой работы, на наш взгляд, можно подключить существующий на предприятии отдел организации управления.

      Главной задачей отдела контроллинга на этом этапе является запуск сбора контроллинговой  информации (иными словами – информации максимально пригодной для эффективного контроля затрат предприятия). Общая  последовательность работ по внедрению контроллинговой системы управления затратами на предприятии. Безусловно конкретная ситуация может потребовать включения каких-либо дополнительных этапов. По мнению специалистов, должно пройти несколько месяцев, прежде чем система сбора информации о затратах реально заработает. За это время отдел контроллинга должен провести комплексное обследование предприятия, что призвано обеспечить хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических организационных проблем, устранить препятствие на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии.

      После того как система оперативного сбора  информации, необходимой для управления затратами, заработает, отдел контроллинга должен будет вплотную заняться преобразованием системы планирования в соответствии с теми требованиями, которые будет выдвигать к ней складывающаяся система контроля затрат. Все это позволит предприятию перейти на совершенно новый, более высокий уровень управления затратами, а также иметь прочную основу для дальнейшей оптимизации всех процессов на предприятии, для выявления и успешной реализации резервов снижения текущих затрат (себестоимости).

      Впоследствии  отдел (служба) контроллинга может расширить  свое влияние и свой штат. Очень может быть (и наше предприятие должно быть к этому готово), что потребуется назначить на каждый участок (цех или группу участков) своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков (цехов) предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.

      Следует обратить внимание на то, что создание системы управления текущими затратами, ориентированной на оперативность получения информации о затратах и на применение современных методов управления затратами, требует определенных изменений в организации учета затрат и в способах сбора и обработки такой информации. Для того чтобы собирать затраты и сводить каждый день (или даже неделю) баланс, производить расчет отклонений и их анализ, потребуется автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использование современных информационных технологий. Для создания автоматизированной системы управления (основой которой должна являться система управления затратами) на предприятии имеются ряд предпосылок. Так, например, на предприятии имеется вычислительный центр, компьютеризированы ряд отделов, и компьютеризация продолжается. Опыт создания таких систем на предприятиях региона уже имеется. Такая система уже на начальном этапе своего функционирования обеспечила огромную экономию управленческого труда. В условиях функционирования такой системы работа отдела контроллинга будет наиболее эффективной и должна быть направлена на постановку задач, которые будут воплощаться в соответствующих программах и решаться отделом автоматизации (вычислительным центром).

      Стратегия лидерства по издержкам и эффективное  управление затратами требуют точной информации о себестоимости производства продукции и понимания управленческими службами особенностей формирования себестоимости. Специалисты полагают, что на угледобывающих предприятиях значительно улучшить понимание управляющей системой картины формирования затрат можно с помощью внедрения попроцессного учета затрат. Организация такого учета позволит отслеживать формирование затрат в каждом звене технологического процесса.На рассматриваемом предприятии такой метод учета не используется. Между тем, по мнению специалистов, он наиболее полно отвечает требованиям управления производством, потому что контроль за затратами будет проводится не только в целом по шахте, но и (что очень важно) по отдельным технологическим процессам, что расширит возможности выявления недостатков и принятия мер по их устранению. Внедрение попроцессного учета позволит обеспечить более легкий переход к учету и анализу затрат по центрам затрат и ответственности.

      Учет  затрат в целом по шахте не позволяет  определять как формируются издержки производства в низовых звеньях шахты, осуществлять контроль, предупреждать излишние затраты. Попроцессный учет позволит производить более глубокий анализ структуры затрат, качественных сдвигов в техническом и организационном уровнях производства и принимать управленческие решения по их совершенствованию, снижению затратоемкости производства. Причем при организации такого учета не нужно ограничиваться типовой номенклатурой технологических процессов.

      Одним из возможных направлений повышения  эффективности управления текущими затратами на рассматриваемом предприятии мы считаем построение системы такого управления на основе нормативного метода контроля за затратами. "Под нормативным методом следует понимать комплексную систему управления, предполагающую такую его организацию, в которой тесно сочетается научно обоснованное планирование, учет, контроль и анализ затрат по нормам, изменениям и отклонениям от норм при выявлении причин и виновников по местам возникновения затрат с последующей разработкой и реализацией регулирующих воздействий на управляемый объект".Приблизительным зарубежным аналогом такого метода является метод стандарт-костинга.

      Существует  ряд предпосылок для использования  нормативного метода на рассматриваемом  предприятии. Во-первых, в отечественной и зарубежной теории и практике этот метод хорошо разработан и проверен на практике. Во-вторых, имеется положительный опыт использования этого метода на предприятиях цветной металлургии, на которых, кстати сказать, применение этого метода упрощается, так как имеет место производство моно продукта. В-третьих, на предприятии имеется отдел нормирования, который, на взгляд, мог бы обеспечить разработку большинства норм и нормативов. Следует, однако, обратить внимание на тот факт, что использование этого метода сопряжено с рядом трудностей (особенно на этапе внедрения), к тому же эффективное использование этого метода возможно лишь с применением компьютерной техники. Однако утверждают специалисты, затраты на внедрение и использование такого метода управления затратами себя окупят, так нам метод будет способствовать повышению эффективности всей системы управления предприятием.

       В современной экономической ситуации в России многие предприятия в планах производства и реализации продукции, в соответствующих разделах, устанавливают основные источники финансирования, предельно допустимые расходы по этапам. При этом должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и  капиталовложениями, освоением новых услуг и риском. Поэтому, в стадии разработки планов производства и реализации продукции, необходимо выработать общие цели и стратегию по формированию расходов, стимулировать контакты между отдельными службами, использовать маркетинговые исследования для того, чтобы соединить воедино экономические, технологические и маркетинговые аспекты в плане управления затратами предприятия, а значит и общими результатами деятельности.

      При планировании расходов, исходят из потребности в сырье,  материалах для производства продукции, объемы которой устанавливаются в настоящее  время с учетом договорных обязательств предприятия перед партнерами. Масштабы потребностей сопоставляются с финансовыми возможностями и производственными мощностями, которые в свою очередь, являются элементами ограничивающими деятельность предприятия, ставящими ее в определенные рамки.

      Производственная  функция фирмы задает максимальный объем выпуска продукции, который фирма может произвести при любом заданном наборе ресурсов. Фирмы постоянно пытаются найти более экономичные способы производства, которые должны предусматривать возможности быстрого реагирования на изменения в рыночной конъюнктуре, как с точки зрения цен на поставляемые сырье и материалы, так и с точки зрения стратегий собственного ценообразования, чтобы продукция была быстрее реализована, и чтобы затраты на ее производство были возвращены в краткосрочном периоде. Этот факт находит отражение в существенном различии между краткосрочным и долгосрочным периодами планирования.

      В долгосрочном периоде возможно планирование изменения фирмой своих основных факторов производства, внедрение современных  более экономичных технологий, диверсификацию производства.

      В краткосрочном периоде – такие  виды затрат, как здания и оборудования фирмы являются постоянными, и обычно, не подлежат ни уменьшению ни увеличению.

      С другой стороны, в долгосрочном периоде  фирма может адаптироваться к  изменениям цен на используемые ресурсы и рынков продукции. Имея достаточно времени, фирма может изменить свои способы производства, изменить приемы нормирования расходов материальных ресурсов, с учетом высокотехнологичного или автоматизированного оборудования, пересмотреть затраты  на трудовые ресурсы, научно-исследовательские разработки. Изменить соотношения между ними, учитывая отдачу от этих вложений в будущем.

      Продолжительность периода, требуемого для адаптации  всех видов производственных затрат определяется спецификой отраслевой принадлежности предприятия.

      Различию  между краткосрочным и долгосрочным  периодами соответствует столь  же важное различие между постоянными  и переменными факторами производства.

      Фирма может соответствующим образом  изменить затраты переменного фактора  по желанию даже в краткосрочном периоде. Затраты постоянного фактора являются заданными в краткосрочном периоде, но могут быть изменены надлежащим образом в долгосрочном периоде.

      В целом, себестоимость производства любого объема продукции зависит  от того, имела ли фирма достаточно времени для приведения в соответствие всех видов затрат, с тем, чтобы производить продукцию с большим экономическим эффектом (прибылью).

      В краткосрочном периоде очень  строго встает вопрос о повышении  конечных результатов (прибыли) и при  этом, одновременно, сокращении затрат. В теории маржинального анализа изменению такого переменного фактора, как труд (т.е. наем еще одного или нескольких работников для обеспечения прироста производства) уделяется особое внимание, и путем построения математической модели доказывается, что каждый последующий принятый работник обеспечивает меньший прирост выпуска продукции, чем предыдущий (Теория средних, предельных и совокупных издержек).

      Оптимальную концепцию производства следует  строить исходя из учета взаимодействия и согласования всех факторов в их сочетании. Наилучший вариант применения всех производственных факторов будет зависеть от их предельной производительности. Инвестиции (затраты) целесообразно осуществлять до определенного предела, пока получаемые выгоды не сравняются с затратами .

      Ресурсное обеспечение предприятия при  соответствующем его использовании  и успешной реализации производимой продукции позволяет получить определенную величину  доходов. Однако, в условиях рыночных отношений необходимо не просто получение дохода, а обеспечение постоянного его увеличения, причем, в расчете на единицу ресурса, затрачиваемого на производство продукции. Именно, это позволяет предприятию более полно обеспечивать конкурентоспособность  своих товаров на рынке. В этом заключается экономический рост предприятия, который в свою очередь позволяет более успешно решать проблему ограниченности ресурсов. Решение данной задачи предполагает, прежде всего, хорошее знание факторов роста, их оценку и умение использовать исходя из конкретных условий развития предприятия.

      Наиболее  существенные факторы роста производства определяются :

    1) условиями хозяйствования

2) экономическими  факторами

      Реализация  перечисленных факторов во многом определяется степенью гибкости хозяйственных структур предприятия, восприимчивостью к научно-техническим достижениям, уровнем адекватности их действий к быстро меняющимся условиям, способностью к поиску новых направлений развития.

     Одним из возможных реальных направлений  снижения материальных расходов связано с снижением затрат на оплату электроэнергии за счет постановки энергосберегающих счетчиков. Безусловно, это приведет дополнительным затратам на их приобретение и установку, но экономия для предприятия будет ощутимой.

     Проведем  ряд необходимых расчетов, которые сделаны на основе данных ЕМУП ЕХК которые приведены в таблице 4.1 

     Таблица 4.1- Расчет расходов на приобретение и установку энергосберегающих счетчиков  

     Таким образом, данные таблицы 22 свидетельствуют  о том, что только за счет этих мероприятий  экономия материальных затрат предприятия  составит 9080,7 тыс. руб.

     Проведем анализ себестоимости производства хлебобулочных изделий после внедрения предлагаемых мероприятий и посмотрим, как это скажется на основных финансовых показателях ЕМУП ЕХК (см. табл.4.2)

Таблица 4.2 – Экономический эффект после внедренного мероприятия ЕМУП ЕХК «Всеслав» 

     Данные  таблицы 24 показывают, что после внедрения данного мероприятия себестоимость продукции снизится на 5%, в связи с этим вырастет прибыль от продаж на 1,9% и рентабельность продаж на 17,7%, что благоприятно скажется на финансовую деятельность предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     7 Заключение

     В период с 1.09.2011 по 30.09.2011 года мною была пройдена преддипломная практика на предприятии ЕМУП ЕХК «Всеслав» Хлебозаводе №2, в отделе сбыта.

     Хлебозавод  №2 является обособленным структурным подразделением Екатеринбургского муниципального унитарного предприятия ЕХК «Всеслав».Его место нахождение : г. Екатеринбург ул. Лукиных 3.

       Основная нагрузка по планированию себестоимости ложится на экономический отдел и экономистов. Они же организуют проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимают участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО и ОЭА также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

     В период практики ознакомилась с документами и номенклатурой хлебного цеха, проверяла и вносила изменения норм времени и расценок. Помогала в составлении табеля заработной платы, экономических отчетов технико-экономических показателей по цехам, знакомилась с составлением калькуляции на разные изделия, формировала отчеты  по реализации хлеба.