Отчет по практике в ЗАО «Акконд-Транс»

 

Согласно табл. 3 баланс анализируемого предприятия не является ликвидным как на начало, так и на конец анализируемого периода.

Анализ финансовой устойчивости предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» приводится в таблице 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости

Тыс. руб.

Показатели	На начало периода (2009 год)	На конец  периода (2010 год)	Изменение за период
1. Капитал и  резервы	54004	108385	54381
2. Внеоборотные  активы	96674	108297	11623
3. Наличие собственных  оборотных средств (стр. 1 - стр. 2)	-42670	88	54004
4. Долгосрочные  кредиты и займы	35000	0	-35000
5. Наличие собственных  и долгосрочных заемных источников  финансирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4)	89233	111199	21966
6. Краткосрочные  кредиты и займы	-	-
7. Общая величина  основных источников формирования запасов (стр. 5 + стр. 6)	104343	138504	34161
8. Общая величина  запасов	3020	5128	2108
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств формирования запасов (стр. 3 - стр. 8)	50984	103259	52275
10. Излишек или  недостаток собственных и долгосрочных источников формирования запасов (стр. 5 - стр. 8)	86213	106073	19860
11. Излишек или  недостаток общей величины основных  источников формирования запасов (стр. 7 - стр. 8)	101323	133378	32055
12. Трехкомпонентный  показатель финансовой устойчивости S [х1, х2, х3]	S=(1; 1; 1)	S=(1; 1; 1)

 

Как видно из таблицы  финансовое состояние предприятия  ЗАО «АККОНД-ТРАНС» следует охарактеризовать как абсолютно устойчивое.

 

 

 

 

3. 2. Финансовое  планирование и контроль на  предприятии

 

Остановимся на финансовом планировании на ЗАО «АККОНД-ТРАНС», играющем первостепенную роль. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности фирмы. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных  показателях программу действий (план) в области производства, закупок  сырья или товаров, реализации произведенной  продукции и т.д.

В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции -- от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены -- от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать  решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком  случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения  служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются  на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по внутрифирменному планированию зависит  от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений  разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать  условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Обычно различают две  схемы организации работ по составлению  бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. По первому  методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство  фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

ЗАО «АККОНД-ТРАНС» осуществляет планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

Даже если на предстоящий  год запланированы те же самые  действия, что были осуществлены в  отчетном году, величина дохода в следующем  году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.

Макроэкономические факторы  могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений в области  валютных отношений и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения структуры населения.

Особое значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.

Непосредственной основой  финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции  потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.

Назначение финансового  плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение  текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3--5 лет -- по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

Следует отметить, что  в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние на финансовое состояние предприятий в течение месяца, что чаще случается в течение первых 15-20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических ресурсов.

Финансовое планирование на ЗАО «АККОНД-ТРАНС» во многом зависит  от качества прогнозов основных показателей  их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи, с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.

Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступлении средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование.

4. Оценка кредитных рисков ЗАО «Акконд-Транс»

4.1. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость и кредитоспособность предприятия

 

Полный финансовый анализ для оценки кредитоспособности предприятия  складывается, как правило, из трех частей: анализа его финансовых результатов, финансового состояния и деловой активности. При этом необходимо учитывать, что содержание и акценты финансового анализа деятельности предприятия зависят от цели его проведения.

Для банка нет необходимости  проводить финансовый анализ предприятия  с высокой степенью детализации, поскольку при кредитовании главной целью банка является оценка кредитоспособности заемщика и перспектив устойчивости его финансового положения на срок пользования кредитом.

Но в случае, когда  анализ проводится самим предприятием для выявления своих "слабых мест", возможностей повышения эффективности деятельности, устранения ошибок в производственном процессе и определения дальнейшего направления развития, указанные составные части детализируются до очень мелких аспектов функционирования предприятия.

Классическим подходом к оценке кредитоспособности считается анализ финансового положения заемщика по бухгалтерскому балансу.

Основной информационной базой и источником финансовой информации для проведения анализа платежеспособности кредитоспособности предприятия служит бухгалтерская отчетность.